2016. május 20., péntek

A csoportkohézió


csoport

Unos-untalan hallhatjuk, hogy az ember, társas lény és mivel ez így van természetünknél fogva, miért lenne ez másként a munkahelyen, ráadásul itt majdnem ugyanannyi időt töltünk, mint a saját otthonunkban. Ahogy a család védő-óvó hely, úgy a munkahely is az, de nem csak az „egész”, mint munkahely, hanem ennél nagyobb jelentőségű az a mikrokörnyezet, csoport, ahová az egyes emberek beletartoznak, méghozzá informális szinten, önkéntes alapon. 

Köztudott, hogy a szervezetekben létrehozott formális csoportok tagjává nem önkéntes alapon válnak a dolgozók, hiszen többségében a beosztás, a feladatok ellátásához való képesség, tudás, szakértelem alapján válnak a munkatársak egy-egy team, csoport tagjává. 

Azonban ezzel együtt párhuzamosan létrejönnek az informális csoportok is. Hiszen érző, egyedi lényekből áll a csoport, és az emberi megnyilvánulásokhoz, a szimpátia, a közös jellemzők adják a megfelelő teret, és amelyek, ha akarjuk, ha nem, így vannak jelen minden vállalatnál, szervezetnél. Éppen ezért a formális csoportok működése is akkor válik hatékonyabbá, ha abban van helye az informális jellegnek is.


A kötődés lételemünk 

A valahova tartozás, pontosabban a csoportba tartozás azt az élményt nyújtja a tagjainak, hogy nincs egyedül, hogy egyfajta „biztonságban” van. Ez a biztonsági érzés megmutatkozik abban, hogy a csoporttal együtt elérheti a célját az, aki tagja a csoportnak, megoldhatja a problémáit, segítséget tud kérni, hiszen van kire, kikre támaszkodnia. 

Fontos érzelmi biztonságot jelent ez a valahová tartozás az egyén számára, hiszen egyedül, vagy esetleg a csoporton kívüli személyektől nem, vagy nem olyan szintű támogatáshoz juthat, amely számára kielégítő lenne. De van egy tudati biztonsági eleme is a csoportba tartozásnak, mégpedig az, hogy, ha elfogadom az adott csoport értékeit, akkor már a „nagy dolgokkal” nem kell foglalkoznom, könnyebb, egyszerűbb (kényelmesebb) nekem, hiszen adott a keret, azonosultam vele, de azon belül szabadon élhetek. 

Azaz a csoport által kimondott vagy nem kimondott, de „elevenen élő” igazságok felmentenek az alól, hogy magam keressem meg ezeket! Megvannak a keretek, innentől „csak” alkalmazkodnom kell, és, ha elég jól beilleszkedem, akkor a csoport támogatásában részesülhetek, védő-óvó érzelmi biztonságában kerülhetek. 

Nos, igen, ha valaki ilyen munkakörnyezetben dolgozik, elmondhatja magáról, hogy jól érzi magát a munkahelyén. Sajnos azonban bőven tudunk ennek az ellenkezőjéről is, pl. amikor egy közösség kitaszítja a tagját, kizárja az informális csoportból, melynek következtében a dolgozó csoporton kívülivé, „idegenné” válik. 

kirekesztés


Csak idő kérdése, hogy a "kitaszított" személy talál-e egy ellen-csoportot, vagy magányos harcát feladva elhagyja a munkahelyét, de sajnos az is előfordulhat, hogy megbetegszik, szerencsés esetben nem súlyosan.

Könnyen belátható, hogy ha jól működik egy formális csoport informális háttércsoportokkal, akkor ellenkező esetben nem fog jól működni, ha nincs meg a háttérben egy összetartó informális csoport. Azaz, ha egy formális csoport ugyan együtt is dolgozik, de az informális háttérben feszültségek vannak, az bizony kihat az egész munkacsoport munkájára. 

Különösen nagy probléma, ha mindez elfojtottan zajlik, csendesen szenved az egyén az őt ért támadásoktól, netán esélyt sem lát arra, hogy tehetne bármit is a szorult helyzetének feloldására. Minél inkább tovább tart a helyzet, annál inkább elveszti a bizalmát a csoporttagokban, és kelepcébe zárva érzi magát, amelynek súlyos következményei lehetnek az egyénre mindenképpen, de morálisan a munkahely egészére nézve is. 

Ez a jelenség, a munkahelyi lelki terror, zaklatás, vagy más néven mobbing, és amellyel egy későbbi cikkünkben bővebben foglalkozunk majd, mert igen fontos és egyelőre nagyon elhanyagolt terület a vállalatok életében. 


A csoportösszetartás nehézségei 


Az a tapasztalatunk, hogy viszonylag sok (közép)vezetőnek (de még a felső vezetők is sokszor zavarba kerülnek a vezetői csapattal és) okoz napi szintű gondot, hogy egy adott csoporton belül, hogyan érje el azt, hogy a munkatársak eredményesen tudjanak együttműködni, és, hogy milyen eredményeket tud elvárni tőlük. 

Ugyanis a csoporthatások befolyásolják a csoportműködést, amelyek nem igen követnek előírásokat, fizikai törvényszerűségeket, hiszen a csoporttagok valódi hús-vér emberek, akiknek saját akaratuk, vágyaik, céljaik vannak. Ezek pedig összességében és alapvetően befolyásolják azt, hogy egy csoport mikor és miért képes az együtt maradásra.  Ugyanakkor az együtt maradás nem egyenesen arányos a hatékonysággal, ezért is a csoportkohézió megteremtése és „működtetése” alapvetően vezetői feladat. 


értekezlet


De, hogy egy csoport vezetésével hogyan birkózik meg egy vezető, az az adott személy csoportpszichológiai ismereteinek fokától és alkalmazási képességétől (pedagógiai érzékétől) függ, szinte 90%-ban! (Szerencsére mindegyik vezetői képesség fejleszthető!)  


Egyensúlyozás 

Ha a vezető ügyel arra, hogy egy csoportban a kölcsönös kapcsolatok egyenletesen legyenek jelen az érzelmi és a feladatvégzési (operatív) szinten, akkor a teljesítőképessége megsokszorozódik, és csoport „szárnyalni” kezd.  

Ugyanis ez az érzelmek és a feladatvégzés közötti „békesség” azt eredményezi, hogy már nem kell foglalkozni a szolidaritással – azaz nem kell senkire sem tekintettel lenni, hiszen mindenki egyenrangú, és a célért közös akarattal küzd mindenki egyformán -, ezáltal elegendő csak a feladat elvégzésre, a produktivitásra koncentrálni.

Így nagyon hatékonyan, produktívan képes dolgozni egy csoport, de azt is látni kell, hogy meglehetősen vékony az a jég, ami egyensúlyban tartja az érzelmi és a feladatvégzési szintet, hiszen továbbra is emberek alkotják a csoportot. 

A csoportkohézió tehát egy dinamikus egyensúlyi állapot, amely CSAK addig áll fenn, amíg a tagok a csoportban „jól érzik magukat”. Azaz teljesülnek az elvárásaik, motivációk kielégülnek, azaz megéri itt maradni, egy másik csoporthoz, vagy az egyedüli léthez képest. Azaz, ha jól érzi magát a csoportban az egyén, az azt, jelenti a számára, hogy élvezi az „egy mindenkiért, mindenki egyért” elv érvényesülését. 

Amennyiben egy tag azt tapasztalja tartósan, hogy nem éri meg az adott csoportba tartozni, előbb-utóbb meg fogja találni a módját, hogy keressen egy másik csoportot a maga számára. 

Ez az idő kinél-kinél más hosszúságú, mindenkinek az egyéni megküzdő képessége az, amely megszabja, hogy „mikor van elege” az adott helyzetből. Van, akinél egyetlen csalódás elegendő az elforduláshoz, és van, akinél egy év is kell, mire „betelik a pohár”, és megválik a csoporttól. 

De, hogy milyen csoportba kerül, hogyan, merre visz az útja a csoportot elhagyó személynek, az bizony szintén az egyéni megküzdési képesség függvénye. A zárkózottabb, alapvetően önbizalom hiányos embereket, hamar megtalálja az elsősorban érzelmi biztonsággal, és az „édes bosszú” erejével kecsegtető kiscsoportok, a klikkek. 


A klikk 

Csepeli György meghatározása önmagáért beszél: „A klikk, a csoportkohézió bosszúja”. 

kibeszélés


Nos, mint láthattuk, a csoportösszetartás nagy érték, ha az erő megsokszorozódására gondolunk, de éppen ebben rejlik a „bosszú” lehetősége is. Ugyanis az erős összetartás azt kívánja az egyéntől, hogy mondjon le az önálló gondolatiságáról, kezdeményező készségéről annak érdekében, hogy a csoport összetartással, hatékonyan működhessen. Egy csoporttag nem megy szembe a többség akaratával – mint tudjuk „egy fecske nem csinál nyarat” -. És még akkor sem biztos, hogy szót emel, ha az adott feladat végzése szempontjából arra lenne szükség, helyette csendesen végig nézi a „bebukást”, - „mert mit lehet tenni, ha egyszer a csoport akarta így”. 

Azonban ezt az egyéni elégedetlenséget – akár ki van mondva, akár nem, ez az érzés -, kiválóan felhasználja a klikk. A klikk tagjai azért zárnak össze igen keményen, hogy szembe menjenek a többiek akaratával, hogy végre ők is elérhessék a céljukat. A klikket semmi más nem hajtja, minthogy kíméletlenül, ha kell átgázolva mindenkin, de elérjék a saját céljukat. 

Értelemszerűen a klikk nem alkalmazkodik, a klikk azt várja, hogy mindenki más alkalmazkodjon hozzá!

A klikk alattomos, mert ha sok klikk van egy szervezetnél, és mindezek zavartalanul működhetnek, bizony elérhetik, hogy az egész szervezet szétessen, vagy legalábbis komoly károkat okozzon a működésében. 

ellenállás


Sajnos sok vezető, csak akkor szembesül a klikk erejével, amikor változásokat szeretne véghez vinni! Ugyanis a klikk olyan szinten akadályozza a saját érdekével ellentétes lépéséket, hogy a munkahelyi zaklatástól sem visszariadva, a klikken kívüli személyt(eket) – aki „nem velük van, tehát ellenség” alapon -, üldözőbe veszik, hogy mindennemű kezdeményezést még ideje korán „eltiporjanak”. 

Konkrétan a klikk olyan egy vállalati szervezetben, mint az élősködő növények, a félparaziták, pl. fagyöngy. A fagyöngy a gazdanövényből szívja el a saját táplálékát, ugyanakkor fotoszintetizál is, és gyógyhatása is ismert, azaz van valami hasznos tevékenysége, haszna is.  A klikk is hasonlóan működik, mint a növényi félparaziták, élősködnek a tagjai a szervezet erőforrásán, és sokkal kevesebbet adnak vissza, mint amennyit a szervezetből kivesznek. 

A klikk tagjai bármilyen alkalmi közös érdek, érték alapján összeszerveződhetnek és a jól felfogott érdekük szerint kialakított norma-értékrendjükkel azon vannak, hogy amíg csak lehet, húzzák-vonják az eseményeket, hogy a vállalat tönkre menését elódázzák, és közben persze ők jól járjanak. 

Tehát: amíg a klikkek léteznek egy vállalaton belül, addig minden nap csak haszonnal jár a számunkra, de CSAK a számukra!  


A klikkesedés ellenszere a csoportkohézió fenntartásaamely az egyik legfontosabb vezetői feladat!


A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a dolgozóknak, a csoportok tagjainak melyek a személyes preferenciái, milyen az elégedettségük mértéke, milyen szinten motiváltak, és mennyire képesek az egyenrangú együttműködésre. 

csoportmunka

Mindezeket a mindennapi munka folyamán kell érzékelnie egy vezetőnek, és mivel a csoporttagok „szabad lények”, ehhez mérten kell kialakítania azokat a felületeket, ahol egyrészt objektívebben képes látnia a saját csapatát, másrészt pedig segítséget tud kapni a helyzet javításához, mielőtt még kialakulnának a klikkek, vagy ha már vannak, akkor még ideje korán képes legyen azok felszámolására.  


Objektív és fejlesztő korrekciós lehetőségek 

Dr. Meredith Belbin a team munka egyik legismertebb kutatója. Belbin a Henley Egyetem Vezetőképző Intézetében több mint 10 éven keresztül kutatta a csoportok működésének szabályait, azon belül is leginkább a sikertényezők meghatározását. 

A megfigyeléseik alapján különítettek el nyolcféle csoportszerepet, melyek mindegyike más-más módon képvisel értéket a csoport életébenA csoportszerepeknek akkor van igazán jelentőségük és hatásuk az eredményekre, ha egy munkahelyen valódi csoportmunkára van szükség, mint például egy felső-vezetői teamben. 

Akkor lesz hatékony egy – bármilyen összetételű - munkacsoport, ha a teljesítés érdekében a saját és a csoport érdekein felül a feladat támasztotta igényeket valósítja meg. Könnyű belátni, hogy, ha mindenki vezető akarna lenni, éppen úgy nem tudna hatékonyan működni a csoport, mintha nem lennének kreatív személyek, akik új megoldást hoznak, vagy olyan személyek, akik végig is viszik a folyamatot. 

A hatékony csoportmunkához a csoportban különféle szerepeket betöltő személyekre van szükség, hogy a csoport a feladat megoldása érdekében hatékonyan, erősségeikre támaszkodva együttműködjenek. 

Ahhoz, hogy megtudjuk, hogy mely csoporttag milyen szerepet tölt be valójában az adott csoportban, a vezetői tréningek alkalmával mindig felvesszük a Belbin-tesztet.

BELBIN teszt - egyéni eredmény


Az egyéni eredmény grafikus ábrázolása jól mutatja, hogy melyik az a funkció, melyet a vizsgált személy a csapatmunka során a leginkább sikeresen betölthet, mert az kapta a legnagyobb értéket, míg a második legmagasabb pontszám a másodlagos teamszerepét mutatja meg, és a két legalacsonyabb érték pedig azokat mutatja, melyek betöltésére a legkevésbé alkalmas.


BELBIN teszt - csoport eredmény 

A csoportábra pedig azt mutatja meg, hogy a jelenlegi csoportnak milyen az összetétele, így könnyen leolvasható, hogy mely szerepekből van „túlkínálat”, és mely szerepek „hiányoznak” az adott team munkájához, feladatához mérten. 

Ahhoz, hogy a Belbin teszt eredménye alapján tovább dolgozzon egy vezetői team, szükség van további képességek, készségek fejlesztésére is, amelyre szintén a vezetői tréning keretében kerülhet sor. 

Természetesen nemcsak a meglévő csapatok hatékonyságának támogatására alkalmas a Belbin teszt eredménye, hanem még a kezdeti lépésekhez, a csapat kialakításának tervezési időszakában is igen hasznos segítség. 

Könnyű elképzelni, hogy milyen jó lenne, ha lehetőség lenne még a team összeállítása előtt megnézni a csapattagok csoportszerep preferenciáit, hogy ne a munka dandárjában szembesüljünk azzal, hogy hiába szeretnék elérni egy magatartási formát, ha az az illető személyiségétől távol esik, jól lehet, ő maga maximálisan igyekszik is teljesíteni, de ez ebben az esetben sajnos nem elég. 

Ilyenkor, ha egy fejlesztő tréning segítségével az egyén tisztába kerül „önmagával”, már saját maga is képes lesz/lehet arra, hogy a hiányosságaival szembe nézve megküzdjön azért, hogy valóban betöltse a kívánatos szerepet. De az is elképzelhető, hogy, ha a másodlagos szerepe fontos a csapat számára, abban a szerepben várjuk a támogatását, és mást emelünk be helyette, a másik szerepre. (Nyilván olyat, akinek szintén van az adott területhez affinitása, és elfogadja a felkínált szerepet, pontosabban az azzal járó feladatokat.) 

Mindezen önismereti elemek tréning nélkül nem fedezhetők fel és ilyen formán a korrekció sikeressége is problémás, hiszen hiányzanak az objektív elemek, valamint a nem elfogult, nem bevont, külsős szakember szakmai támogatása. 

A csoport kialakítása vezetői döntési dilemma, amelyek sosem könnyűek, és az esetek többségében kételyek között, „magányosan” meghozott döntések. Azért, hogy a lehetőségekhez képest támogassuk a vezető munkáját, kidolgoztuk a rendszerszemléletű coaching programunkat. A rendszerszemléletű coaching megnyugtatóan alapos szakmaisággal, igen hasznos támogatást nyújt a vezetői munka támogatásához. 

Ahhoz, hogy egy csoporton belül tartósabb fejlődés következzen be, adaptív orientációs, fejlesztő tréningekre van szükség, tematikusan felépített képzési terv szerint. 

fejlesztő tréning


A fejlesztő tréningen is vannak feladatok – lehet némelyiket akár "játéknak" is hívni -, de a legfontosabb, a megbeszélés, amely a nem specifikus feladat után az általános tapasztalatok a cégben lévő helyzetekre, hiszen csakis is így lehet fejleszteni, változásokat elérni. (Erről írtunk egy cikket is Játszva fejlődés címmel, melyet a linkre kattintva el is olvashat.)  

A tudatos, fejlesztő foglalkozáson való részvétel persze nem zárja ki, hogy a tréningen is jó hangulat legyen, sőt csakis így valósulhat meg az, hogy az egyénekben lévő kreativitás, alkotó kedv előtérbe kerüljön, amely lételeme a tréningeknek, csakúgy, mint a team-munkának.    

A jó hangulatú, fejlesztő tréningeinket szívesen ajánljuk Önnek,
csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez! 


"Minél nagyobb egy csoport lojalitása a csapat irányába,
annál nagyobb a motiváció a tagok között, hogy megvalósítsa a csoport céljait,
és nagyobb a valószínűsége annak, hogy el is fogják érni céljaikat."

Rensis Likert


csapatfejlesztés