2017. május 12., péntek

Belső ügyfelünk-e a munkatársunk?

Ügyfélkezelés

Szolgáltató 1.:„Elmondom a hibabejelentő azonosítóját, de nem kell felírnia, csak nekem kell elmondanom.” 
Szolgáltató 2.: „72 órán belül elhárítjuk a hibát, nekem ezt így kell hivatalosan mondanom, de lehet, hogy hamarább is javításra kerül.”  
Szolgáltató 3.: „Nem tehetek róla, ez a rend, nekem ezt írták elő, hogy ennyit mondhatok.” 
A fenti három szövegrészlettel azt kívántuk illusztrálni, hogy az ügyfél számára mennyire jól érzékelhető, ha a munkatárs nem igazán „lelkes”, elképzelhető akár az is, hogy nem kedveli a munkáját. Legalábbis könnyen erre a következtetésre juthat az ügyfél, aki a szolgáltatási hiba okán a szolgáltatójától várja a segítséget, és ugyan kiszolgálják, foglalkoznak vele, de valami mégis hiányzik. Valami olyasmi, amitől úgy érezheti az ügyfél, hogy a hiba ellenére is biztonságban van, mert a hibázás kijavítását akarja a szolgáltatója, azaz elkötelezett az ő ügyének megoldásában.

Egy korábbi, a PRA (Performance Resarch Associates Inc. - Teljesítménykutató Tudományos Egyesület, USA) 81 célcsoport megkérdezésén alapuló kutatása arra világított rá, hogy az ügyfélszolgálati ügyintézés során az ügyfelek 79 százalékára az gyakorolta a legnagyobb hatást – azaz azzal volt leginkább elégedett -, hogy az ügyfélszolgálat képviselője foglalkozott a felindultsága okával! 69,1 százaléka számára pedig az a tény volt a leginkább emlékezetes, hogy elnézést kértek tőlük! 

Nos, ha a fenti példához visszatérünk, igazából nem mondható el, hogy az ügyintéző nem tette a dolgát, de mindenképpen hiányzik az ügyfél érzelmi szintjére való reflektálás, azaz az empátia. Ez pedig nem más, mint amire - a kutatás alapján – leginkább emlékeznek és fontosnak tartanak az ügyfelek! 

Hogyan lehetne másként, empatikusabban fogalmazni? Pl: „Az Ön hibabejelentésének azonosítója egyben a mi munkaszámunk is, a további ügyintézéshez Önnek azonban elegendő, ha a szerződés számára hivatkozik, de természetesen lejegyezheti ezt is, amely …”  

Valóban, talán „hosszabb”, de akár lehet rövidebben is fogalmazni, hogy szintén nem sérül az udvariasság és az empátia is érzékelhető lesz, ez alapvetően kommunikációs technikai kérdés.  Ezen felülemelkedve inkább arra szeretnék rávilágítani, hogy vajon a „szöveg hossza” az egyetlen oka annak, hogy ridegebben, kvázi kívülállóként végzi a munkáját az ügyfélszolgálati munkatárs? A mi tapasztalatunk az, hogy nem, hanem van valami, ami ennél sokkal mélyebb probléma, és az nem más, mint a dolgozók motiváltságának mértéke.

Mi kell ahhoz, hogy motiváltan végezzük a munkánkat? 

A fenti példamondatokban jól érzékelhető, hogy az ügyfélszolgálati munkatárs igyekezte magát érzelmileg távol tartani a szituációtól, miközben a munkáját az elvárásoknak megfelelően kívánta elvégezni. Azonban, ha valaki mindennap csak éppen annyit tesz meg a munkája során, amennyi az elvárt minimum, azt valójában senki sem éli meg igazán elégedetten. 

Az elejtett szavak pedig az elsők, amelyek a lelkiállapotunkat kiválóan visszatükrözik, mint pl. itt a belső elégedetlenségre, motiválatlanságra utalóak: „nekem ezt kell mondanom”; „nem tehetek róla”; „nekem ezt írták elő”. 

Ennek alapján talán jól érzékelhető, hogy, ha a dolgozó nem igazán elégedett a helyzetével, munkájával, akkor azt „kifelé” is kommunikálja – természetesen nem tudatosan -, az ügyfelek pedig szintén nem tudatosan, de pontosan érzékelik, hogy itt valami nem jól működik. Azonnal bizonytalanná is válnak, hogy vajon akkor a szolgáltatás mennyire van így biztonságban, illetve mennyire bízhat abban, amit most hall a cég alkalmazottjától. 

Ugyanez igaz fordítva is, ha a munkatárs elkötelezetten végzi a dolgát, mintegy képviselve a munkahelyét, azonosulva a teljes szolgáltatással, a munkatársak csapatával közösséget vállalva, akkor az ügyfél azt fogja érezni, hogy itt most csak egy „kisebb” problémáról van szó, és egy egész vállalat dolgozik azon, hogy a problémája mihamarább megoldódjon. 

Talán nem meglepő ezek után, hogy egy dolgozó a munkáját akkor végzi lelkesen, ha úgy érzi, hogy erőfeszítését megbecsülik, értékelik, azaz megélheti önbeteljesítését, mert olyan munkát végezhet, amely érdekli is, és leginkább igénybe veszi a képességet is.

Ügyfélelégedettség


De miért is dolgozunk? 

Senki se tévesszen meg az a vélekedés, hogy csak azért dolgozunk, mert valami hasznosat szeretnénk létre hozni, vagy pénzt kell keresnünk. Ezt bármilyen munkával biztosítani lehet, és van az a helyzet, amikor nem is tehetünk mást. De, ha igen, akkor már azt is keressük, hogy a belső, személyes ok is kielégítve legyen, és ez nem más, mint maga a munka, az alkotás öröme. 
Ezt akkor éljük meg, ha a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez, amelyet rendszerint akkor élünk meg, ha érdekel is bennünket az amit csinálunk, és leginkább kiteljesedhetünk benne, mert intenzíven szükség van a képességeinkre! 

Ez a munka önbeteljesítő volta, és ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól!

Szintén nagyon lényeges a munka társas vonatkozása, hiszen a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, valójában az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba! Nagyon találó ezért az a mondás, hogy a „munkahelyünk a második otthonunk”.  

Mindezeknek a munkával kapcsolatos tényezőknek a megléte vagy nem megléte könnyen kideríthető, ha megvizsgáljuk a dolgozók munkamotiváltságát. Ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, akkor elmondható, hogy jól érzi magát a munkahelyén, ezért az ő munkamotiváltsága is igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. nem minden adatot írt fel pontosan, akkor az látszik, hogy ez a dolgozó nem különösebben érzi fontosnak magát és a munkáját ezen a munkahelyen, ezért a munkamotiváltsága is ennek megfelelően meglehetősen alacsony.

Könnyű belátni, hogy az elégedetlen dolgozók pont annyira törődnek az ügyfelekkel, mint amennyire velük törődnek, mint amennyire megbecsülve érzik a munkájukat és vele a személyüket! Így értelemszerűen következik az is, hogy amelyik munkahelyen elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, tehát igenis komolyan kell venni és foglalkozniuk kell a vezetőknek a dolgozók motiváltságával, elégedettségük mértékével!  (Bővebben írtunk erről is a "Megéri a munkatársak, vezetők képességét fejleszteni?" című cikkünkben.) 


Mi kell a munkával való elégedettséghez? 

Közkeletű - és igen kedvelt - nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és ez visszahat a munkára, ezért a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő is lesz.  Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások! 

Azt állapították meg, hogy az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez! A magyarázat pedig valójában igen ésszerű: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magáénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.  

Mi ebben a vezetés felelőssége? 

Igen sok. Hiszen amennyiben egy dolgozó azt tapasztalja, hogy az ügyfelekkel csak addig kell udvariasan beszélni, amíg „hallják”, ez számára azt az üzenetet közvetíti, hogy nincsenek megbecsülve azok az emberek, akik valójában a vállalat immateriális javát képezik. Jogosan merülhet fel a dolgozóban a kérdés, hogy akkor hogyan van megbecsülve ő személy szerint, mint alkalmazott bérezés, juttatások, munkakörülményeket illetően. Ha úgy találja, hogy vele is hasonlóan bánnak, és értékrendje ettől magasabb, a vállalat elhagyása mellett fog dönteni, ami többszörös veszteséget jelenthet a vállaltnak. 

Itt is igaz, hogy a megelőzés a fontos, ha a vezetés időben érzékeli a munkatársak alul motiváltságát, sokkal könnyebb a helyzetet orvosolni, mint amikor már a következményekkel, pl. az „emberhiánnyal” is szembesülni kell. 

Kontroll helyett elköteleződés

Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, amely a dolgozókra „bábuként” tekint, és ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa. A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és a mindenkori előírt, minimum teljesítése az elvárt cél! Ezért a dolgozók reakciója is érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.    

Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás keresésében is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai. Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló. Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükröznek (és nem az elvárt minimumot!).   

A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak. 

A munkavégzés önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. 

Az a dolgozó, amely ezeket a szükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt.  És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni. Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.

Csapat



A hazai viszonylatokban (még) a „betanított munkás” szemlélet az uralkodó

Sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem a végrehajtói, „betanított munkás” beállítódásra. 

Ezzel együtt a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak. 

Tény, hogy meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest. 

További súlyosbító körülmény a mára már szinte krónikussá váló képzett munkaerőhiány. Ez a körülmény még inkább a meglévő dolgozói állomány megbecsülését kellene, hogy eredményezze, amely alapvetően - mint láthattuk -, nemcsak az anyagi megbecsülést jelenti, de valóban ez a kiindulási pont. Így tehát lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében! 


Fejlesztve megtartani

A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. 

Ezért minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség. Ezt szolgálja a munkahely és a munkatársak közössége. 

Mindezek mellett azt a tényt is figyelembe kell venni, hogy a gyorsan változó piaci környezetben sok a bizonytalansági faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség hárul a dolgozókra egyénenként is, hiszen ezeket a helyzeteket mind, akár ad-hoc, kezelni kell tudni. 

Ehhez pedig egyéni képességekre, készségekre van szükség: önismeretre, a magatartás hatás-kölcsönhatás megértésére, az új formák iránti nyitottságra, folyamatos tanulásra, motiváltságra, elkötelezettségre. Ezt a fejlődést a dolgozók önmaguknak, önszántukból nem tudják biztosítani – az önképzés csak bizonyos szintig működik -, ez a munkáltató feladata és jól felfogott érdeke is egyben.  (Bővebben írtunk a fejlesztésről a "Játszva fejlődés" című cikkünkben.) 
Ezért a vezetőknek folyamatosan nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen, mely által elégedettségük és így elkötelezettségük is erősödni fog.  

A "kaotika korában" biztos pont a képzett és lojális munkatárs
A mai kaotikus piaci környezetben nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni a kritikus helyzetek gyors megoldására. Ezekben a krízis helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak! Bíznak egymásban és képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra, és amelyek nem maguktól értetődő képességek, ezeket fejlesztéssel kell előhívni! 

Azt kell látnunk, hogy ahogy az ügyfelek bizalmáért és elkötelezettségükért a teljes vállalatnak meg kell küzdenie, kvázi nap, mint nap, ugyanezt kell tennünk a dolgozóink esetében is. 

Ha belső ügyfeleinknek tekintjük a munkatársainkat, könnyű belátni, hogy valójában hasonlóak az igényeik a külső ügyfelekéhez. Úgy, mint pl. az információhoz való hozzájutás, az önrendelkezés, a felelősség vállalás, a véleményezési jog, a munkakörülmények minősége, stb. Ezekkel azonban a dolgozó csak akkor tud élni, ha a munkahelye mindezt biztosítja a számára, ha a vállalat nem csak „betanított munkásként”, hanem felelős, szakmailag kompetens csapattagként kezeli valamennyi dolgozóját a portástól a vezérigazgatóig bezárólag. 

Vezetői szemléletváltás 

Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. 
A vezetőkkel szemben az eddigiektől gyökeresen eltérő, magas fokú szociabilitás az elvárás, tanácsadói, támogatói szerepkörrel.  A fejlődés azonban itt nem ér végett, hiszen a technikai fejlődéssel további – szinte nem is túlzás, hogy folyamatos - változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen. 

Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés. 

Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. 

A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, ahogy azt a kezdeti példamondatok alapján láthattuk is. 

Érdemes megfogadnunk Clarence Francis gondolatait:

„Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szív, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”



Csapatmunka

2017. február 17., péntek

Ha nincs panasz, az a jó! Ha van panasz, az jó?

Ügyfélpanasz


A panaszos, reklamáló ügyfelekhez meglehetősen sajátos hozzáállás tapasztalható a vállalkozások többségénél még ma is. 

Ezért is szól a panaszkezelésről kommunikációs workshop sorozatunk aktuális alkalmai, melyet egyedi kérésre, megtartunk kihelyezett vállalati helyszíneken is.

Alitera fejlesztés
ALITERA Panaszkezelési workshop


A panasz, reklamáció a vállalati érdek és az ügyfél érdek harcáról szól sok esetben, ami eleve nem lehet nyertes játszma a vállalat számára. Az ÜGYFÉL ugyanis választhat! 

Alapvető fogyasztói jog 

A reklamáció, az ügyfélpanasz természetes emberi megnyilvánulás és alapvető fogyasztói jog, a kárpótlás joga. Ezért magától értetődik, hogy azokban a helyzetekben, amelyekben az ember valamilyen sérelmet elszenvedett, kénytelen saját magát védelmezni. És mivel az egyén kénytelen ott szót emelni sérelme miatt, ahol elszenvedte azt, ezért természetes az is, hogy mérlegeli a panasztételi, reklamációs lehetőségeit. 

Érthető, hogy az elszenvedett sérelem okán a belső feszültség igencsak nagy az emberben. 

Egy panasz, reklamáció esetében – hiszen mint írtuk saját maga védelmében lép fel az ember -, az ügyfél célja az, hogy a panasza, problémája mielőbb „megoldott” állapotot érjen el, és ezáltal a feszült helyzete is oldódjon. Éppen azért, hogy mielőbb „megoldottnak tudja” a helyzetét az ügyfél, mérlegeli a panasztétellel kapcsolatban a várható előnyöket-hátrányokat, a lehetőségeket, és a kudarc eshetőségét is! Mindezek tudatában választja ki, hogy milyen módon, hogyan és mikor és hol él a panaszával az ügyfél.  

Mit mérlegel a fogyasztó, ha valamivel nincs megelégedve? 

Egy egyszerű, internet szolgáltatás kimaradás esetén nézzük meg, hogyan is gondolkodik, mit mérlegel egy előfizető a szolgáltatónál tervezett panasztétele előtt. 

  • Igencsak lényeges az ügyfél szempontjából, hogy várhatóan mennyi ideig veszi még igénybe a szolgáltatást. Vélhetően nem kell különösebben magyarázni, hogy mit jelent pl. két éves hűségidőre kötött szolgáltatás reklamációja, ha az ügyfél úgy látja, hogy a felmondás lenne a leggyorsabb és legjobb megoldás (pl. 2 hónappal a szerződéskötés után), mert a hibajelenség túl gyakran áll elő.
  • Lényeges kérdés – és ebben sokszor igen magára van hagyva az ügyfél – hogy képes-e egyedül a hiba PONTOS okának megállapítására!  Ha nem, akkor azt mérlegeli az ügyfél, hogy esetleg a javításra ő maga, vagy valamely ismerőse képes lenne/lehet-e.

    A pontos hiba ok meghatározása nélkül nehéz reklamációt tenni. Mivel az ügyfelek többsége laikus, és nem szeretné, ha az irányítás a laikussága miatt kicsúszna a kezéből, ezért keres egy ismerőst, rokont, aki segíteni tud neki, vagy legalábbis „szaknyelven” elmondja, hogy hogyan jelentse be a hibát.

    Egy szakember tudja, hogy mi a különbség a Mbit vagy Mbyt között, de egy laikus, átlagos internet felhasználó zavarba jöhet egy némileg kioktató hangnemben előadott kérdéstől, és zavarában rossz választ adhat. A rosszul rögzített hibajelenség miatt pedig a szerelő kaphat téves információt, és így végül a hiba megoldása azon múlhat, hogy a szerelő az adott helyzetben mire képes, mit tud tenni. Az ügyfél pedig ezt végig úgy élheti meg, hogy a dolgok „rajta kívül” vannak és nem képes azt irányítani, és ezért kiszolgáltatottnak érti magát.  

    Sajnos kevés laikusan megfogalmazott hibajelenség leírás található akár a szolgáltatók honlapján, akár egyéb műszaki használati útmutatókban, pedig nagy szükség lenne rá, hogy az ügyfelek könnyen és gyorsan használhassák a hibák beazonosításához.  

  • Nagyon lényeges persze az is, hogy a panaszos tudja-e, hogy mit kell tennie, hová lehet/kell fordulnia, ha a szolgáltatással kapcsolatban problémája van. Általában a honlapokon, de aki még papír alapú számlalevelet kap, abban is szerencsére van alapvető tájékoztatás a panasztétel módjára, helyére, idejére.

    Itt alapvetően az a probléma, hogy a feltüntetett szöveg többségében hivatalos, a törvények, rendeletek, szabályozások jogi nyelvezetével készül, amely meglehetősen nehezen értelmezhető egy laikus ügyfél számára. Így a szokásokra, ismerősökre támaszkodva keresi meg a számára elérhető kapcsolati csatornát, és „bízik” a szerencséjében, hogy jól választott és érdemben foglalkoznak vele majd. 

  • Alapvető érdeke a panasztételre készülő ügyfélnek, hogy alaposan mérlegelje azt is, hogy mit és mennyit veszít azzal, hogy a szolgáltató hibájából keletkezett a vesztesége.  Pl. ha valaki otthonról dolgozik – ez ma már igen gyakori foglalkoztatási forma, valamint vállalkozások tucatjai működnek otthonokban -, és akadozik, vagy éppen nincs is internet kapcsolata, akkor azzal az aznapi munkavégzése – ezzel bevétele is akár - kiesik, nem beszélve a várható további időtényező miatti kiesésről, ami a hiba elhárításáig várható.

    Ilyenkor nem kifejezetten megnyugtató az ügyfél számára, ha a szolgáltató – amúgy az ASZF-ben is elérhető – információt közli, hogy 72 órán belül kiszállnak a hiba kivizsgálására.

    Lényeges, kérdés tehát az ügyfél számára a keletkezett kár felmérése, és amely a kárpótlás jogának alapvető lényege! 

  • Nos, míg ezzel a gondolatsorral végez a panaszt tenni kívánó ügyfél, összegezi, hogy végül is valójában mennyi idő és energia, ha panaszt tesz. Ha nem éri meg a vesződséget, akkor nem foglalkozik vele, és hagyja, hogy a dolgok „maguktól” megoldódjanak. Pl. társasház esetében, lehet bízni abban, hogy más valakit jobban zavar az internethiánya, és akkor majd ő reklamál.

    Ha a munkája miatt nem eshet ki idő, akkor megint csak nem a panasztétel lesz az első szempontja az ügyfélnek, hanem annak végig gondolása, hogy van-e más alternatívája?  Jól jön ilyenkor egy mobilinternet, amivel ideig-óráig, vagy akár egy egész napot el lehet dolgozni.

    Ha viszont semmilyen más lehetősége nincs az ügyfélnek, nem tud mást tenni, mint egy nagy sóhajtás után telefonál a szolgáltatónak, hiszen a hiba okán e-mailt nem tud írni, és a fontos munkája miatt utazgatni nincs ideje. 


Kétségtelen tény, hogy a panaszkodási hajlandóság szempontjából lényeges még a fogyasztó demográfiai, gazdasági, kulturális jellemzői is! 

És innentől már a szolgáltatón múlik, hogy hogyan fogadja és kezeli az ügyfél panaszát. 

Ügyfélpanasz


Van, akik szerint a vállalat kiváló működésére utal, hogy nincs panasz, és van, akik szerint komoly probléma, ha nem tudják pontosan, hogy az ügyfelek mivel elégedetlenek, ezért itt a panaszokat, javaslatokat értékként kezelik. 

Nézzük meg vállalati oldalról melyik magatartás milyen előnyöket vagy hátrányokat rejt magában a vállalati ügyfélkapcsolatok és ezáltal a stabilitást hozó ügyfélkör megtartása szempontjából! 

Nálunk minden rendben, hiszen senki sem panaszkodik! 

Alapvetően minden szolgáltató abban hisz, azért dolgozik, hogy magas szakmaisággal, minőségi, kifogástalan szolgáltatást nyújtson ügyfeleinek. Mivel hatalmas erőfeszítéssel dolgoznak, így, ha „ennek ellenére” akad valaki, aki panaszkodik valami miatt, az bizony nem esik jól, de legalábbis, nem nagyon szeretnének arról tudni, hogy egynél több is lehet, aki elégedetlen.

Ez a „nehezményezés” a reklamáció irányába a szolgáltató magatartásában jól tetten érhető. Az ügyfelek számára gyorsan szembeötlenek a panasztétel lehetőségeinek számbavételekor a különféle nehezítő körülmények. Így aztán nem is lehet csodálkozni, hogy egy kisebb probléma esetében is nagy elánnal érkezik a panaszos, hiszen az ügyfél úgy érezte, hogy „biztosra kell mennie”, mert „itt nem szeretik a panaszt”! 

Az egyik leg-szembeötlő jelenség a vállalat hibájából felróható panaszok számának minimalizálására való törekvésének az, hogy a honlapon nehéz megtalálni a panasz, reklamáció módjára vonatkozó információkat. Vagy éppen a fogalmazás nehezen értelmezhető, és gyakori a személytelenítés is, hogy még nagyobb legyen a „pszichés” távolság a panaszos ügyfél és a szolgálattó között. (Pl.: „Az Előfizető által előterjesztett Panaszt a Szolgáltató nyilvántartásba veszi.”)  

További probléma, hogy a vállalat felelősségét taglaló panaszok számának minimalizálása miatt az ügyfelekkel foglalkozó munkatársak is igyekeznek úgy kommunikálni, hogy akkor is az ügyfél érezze magát hibásnak, ha semmi köze sincs a hibához. Ha muszáj mégis elismerni a hibázást, fontos, hogy minimum érezze magát kellemetlenül az ügyfél, ha már panaszt tett. Így, az ügyfél szemszögéből teljesen érthető, hogy adandó alkalommal szolgáltatót vált, vagy minimum alternatívát keres. 

Mit veszít a vállalat, ha a célja a panaszok számának csökkentése? 

Sokat. Az „ingyen” jött panasz kapcsán az összes lehetőséget elveszti arra nézve, hogy feltárja és kijavítsa a szolgáltatásában fellelhető hibákat, hiányosságokat, hiszen nem foglalkoznak a panasz felderítésével, csak a „tűzoltással”. 

Ügyfélállományt, tartós ügyfélkapcsolatokat veszíthet, hiszen az ügyfelek nem fognak jól felfogott, saját érdekük ellenében maradni egy olyan szolgáltatónál, aki a megfizetett díjazás ellenében nem jól, vagy nem folyamatosan teljesíti a vállalt kötelezettségeit. 

Hírnevét, brandjének romlását is elszenvedheti a vállalkozás, hiszen a rossz ügyfélélményt az ügyfelek gyorsan - és az internet segítségével valóban - világgá kürtölik. Ezáltal a biztos bevételt hozó törzsügyfél állomány is csökkenhet, amely komoly problémát jelenthet a vállalat működése szempontjából. 

A dolgozók lojalitása arányban áll az ügyfélkezeléssel, és amely tökéletesen kifejeződik az ügyfelekkel való bánásmódban. 

A külső ügyfelekkel való bánásmód annak tükörképe, ahogy egymással, mint belső ügyfelekkel bánnak a munkatársak. Ha nem érték az ügyfél, nem lehet csodálkozni a dolgozók elvándorlásán sem, vagy a beteg szabadságok növekedésén, és a pontatlan, nem minőségi munkavégzésen sem. Ez pedig visszahat az egész vállalat működésére, amely tovább nehezíti a helyzetét, főleg, ha kisméretű és maga az ügyfélköre sem túl nagy. 


Mit tesz az a szolgáltató, aki szerint az a jó, ha panasz van? 

Alapvetően abban, hogy az ügyfélpanasz érték, az a gondolkodásmód tükröződik, hogy a szolgáltató pontosan tudja, hogy az ügyféligények eltérőek. Az ügyféligényeknek való megfelelés alapvető érdeke a teljes vállalatnak, így az eltérő igényekkel való foglalkozás sem lehet másodrangú feladat. Ezért úgy fogadja és tekint a reklamációkra, panaszokra a szolgáltató, mint lehetőségekre, amelyek a minőség és a működés javítását szolgálhatják, miközben erősítik az ügyfelek lojalitását. 

Éppen ezért a panaszt értékként kezelő szolgáltatók olyan kommunikációt folytatnak az ügyfeleikkel, hogy az ügyfél úgy érezze, ha van is problémája, itt biztosan megoldják. 

Jól megfigyelhető a nagyobb szolgáltatók esetében, hogy másfajta kommunikációt használnak, hiszen a pozitív ügyfélélmény biztosítása a panasztételre is vonatkozik. Éppen ezért „beszélgetősebb” a panaszok, reklamációkkal kapcsolatos honlapok oldalai. Jól strukturáltak, hogy könnyű legyen eligazodni, ugyanakkor bőséges tájékoztatást nyújtanak, méghozzá abból a szempontból, amely az ügyfél számára - és persze a vállalat számára is - megkönnyíti a panasztételt. 

A hétköznapi nyelven megfogalmazott szöveg könnyen és gyorsan olvasható. Pontosan tudni lehet, hogy mit mondjon/írjon le a levélben, mire hivatkozzon, mit csatoljon hozzá, mire lehet szüksége, és azt is, hogy mennyi idő múlva válaszolnak. De azt is, hogy, ha mégis több idő kellene a panasz kivizsgálásához, akkor mi várható, hogyan kap információt, stb. Akár azonnal is elküldheti a panaszt a honlap felületén, de elküldheti másként is, minden módról bőségesen van információja az ügyfélnek. Mindezek által az ügyfél úgy érezheti, hogy fontosnak tartják a panaszát, ezért „bevonták” az ügyintézés folyamatába, ráláthat, követheti, kézben tarthatja panaszügyét! 

Mit nyer azzal a szolgáltató, hogy van panasz? 

Nagyon sokat. Mindazt, amit elveszít akkor, amikor nem akar/nem szeret a panaszokkal foglalkozni, értelemszerűen meg tudja nyerni, amikor foglalkozik a panaszokkal. 

A panaszok által feltárt hiányosságok megoldásával lehetősége lesz a vállalatnak a saját működésének javítására, a hiányosságok pótlásával pedig a további hasonló panaszok megelőzését szolgálja. A sikeresen megoldott panaszos ügyek nyomán az ügyfél lojalitás erősödik, a panaszkezelési paradoxon pont erről szól. Bővebben erről is írtunk a "Felolvasztható-e a panaszjéghegy?" cikkünkben.) Azoknak, akik panaszát megelégedettségükre megoldották, sokkal elkötelezettebbek lesznek azoknál az ügyfeleknél, akiknek sosem voltak problémái. 

A bizalom nemcsak, hogy visszatér, de erősödik is egy pozitív panaszkezeléssel, mert az ügyfelek már tudják, hogy valóban megbízhatnak a szolgáltatójukban, mert problémájukkal érdemben fognak foglalkozni! 

Természetesen a „panasz kedvelése” nem arról szól, hogy felhívjuk az ügyfelek figyelmét arra, hogy minden apróságot - ami valaha is zavarta őket a szolgáltatásban - mondjanak el, hiszen az sehová se vezet. De arról igenis szó van, hogy tegyük könnyebbé, érthetőbbé a panasz, reklamáció tétel lehetőségét.  Így az ügyfél nem érzi magát kellemetlenül, csak azért mert reklamál, és abban is jobban tud bízni, hogy az ügyében valóban megoldás születik, és jó eséllyel olyan, amellyel elégedett is lesz. 

Fontos, hogy rendszeresen mérjük az ügyfelek elégedettségét, kérdezzük meg azokat az ügyfeleinket is, akik sosem panaszkodtak, hiszen ötleteik, javaslataik lehetnek nekik is. Nem kell feltétlenül hibázás ahhoz, hogy javítsunk a szolgáltatásunkon. A lojalitás ebben az esetben is növekedni fog, főképpen akkor, ha valóban érzékelhető, pozitív változásokat viszünk végbe a szolgáltatásunkban. 


Nem elég szeretni, de tudni kell kiszolgálni is! 

Jól látható a különbség a panaszt „kedvelő” és panaszt valami elkerülendő rosszként kezelő szolgáltatók gondolkodása között abban, ahogy magára a panaszra tekintenek: lehetőségként vagy „nyűgként”.  

A panasz kedvelés nem a panaszkodási szituáció kedvelését jelenti, hanem annak a ténynek a vállalati szintű elfogadását, hogy a reklamáció egy ingyenes ajándék arra nézve, hogy lehetőségünk van a hibánk kijavítására, mielőtt az még nagyobb problémákat generálna. Az ennek alapján ki/megjavított szolgáltatás pedig az ügyfelek megtartásához és az ügyfélélmény javításához járulhat hozzá, melynek a további pozitív gazdasági hatását könnyű belátni. 

Természetesen senki sem szereti a kellemetlen szituációkat, az ingerültséget, a vitákat. Azonban az már régen rossz, ha a panaszt tevő ügyfél a probléma tényének elfogadása helyett nem megértést kap, hanem kioktatást, hideg és kemény fogadtatást, vagy netán „darabáruként” való „lekezelést”. Éppen úgy nem vezet megelégedettséghez az sem, ha ugyan kedvesek az ügyféllel, csak össze-vissza ígérgetnek, nem tudnak pontos információt adni, sok időt elfecsérelnek, és mégsem jutnak érdemi megoldásra. 

Tehát, ha ott panaszkodnak az ügyfelek, ahol erre nincsenek felkészülve a munkatársak, akkor ott nem is igen tudnak mit kezdeni a panaszokkal. Ezért nagy valószínűséggel nem jut tovább a megoldás irányába a panasz, amely pl. lehet, hogy csak egy kérés, vagy észrevétel formájában jelenik meg az ügyfélszolgálaton, és amelynek felismerése szintén gyakorlatot kíván. Ezért van jelentősége a folyamatos személyzetfejlesztésnek, amely alapvetően sosem volt költség, hanem mindig is befektetés az ügyfelek, mint a vállalat immateriális javainak megőrzése érdekében! 

Mert, ha a panaszos ügyfél hozzá nem értéssel találkozik – akár személyesen, telefonon vagy írásban - az ügyfelekkel foglalkozó munkatársnál, akkor a panaszkodási hajlandóságának függvényében dönt arról, hogy feljebb lép-e, magasabb szintre tereli a panaszát, vagy inkább csendesen tovább áll, és a konkurenciánál jelentkezik, mint új ügyfél.

Ezért nagyon lényeges, hogy rendszeresen képezzük a munkatársakat a panasz-reklamáció kezelés emberközpontú kommunikációjára is a vállalat alapfeladatával kapcsolatos szakmaiságon túl. (Erről bővebben is írtunk  "Az ügyfélmegtartás garanciája: a „JÓ” munkatárs" cikkünkben.) 

Az lenne az igazán üdvözítő, ha a szervezet egésze képes lenne a reklamációt ajándékként fogadni, már csak azért is, mert a legelégedetlenebb panaszosok némán tovább állnak, és csak a lojális ügyfelek azok, akiknek fontos, hogy „jó” legyen a szolgáltatójuk. Ügyfélkapcsolati tréningjeink egyik központi eleme ezért a panaszkezelés módszere, a szakszerű, ügyfélcentrikus kommunikáció elsajátítása, a problémás helyzetek megelőzése és adott esetben a helyzetek kezelése. A résztvevők mindezeket a módszereket gyakorlatok, szimulációs feladatok segítségével  érzik, értik meg és ennek alapján lesznek majd képesek a hétköznapok során is alkalmazni  azokat. 

Ha nem foglalkozunk megfelelően a panaszos ügyfeleinkkel, akkor az igazán elkötelezett ügyfeleinkkel való kapcsolatunkat kockáztatjuk, és annak bizony súlyos következményei lehetnek! Ezért is mondjuk azt, hogy ha van panasz, az jó!

Érdemes Alan Siegeltől elfogadni azt, hogy „A rossz tapasztalatokra adott pozitív válasz gyakran mélyebb nyomot hagy a fogyasztókban, mint az eredetileg elszenvedett kellemetlenség.”

Ügyfél vélemény



2017. január 16., hétfő

Lehet autista (is) a munkatársad!

Dolgozó fogyatékos


Igen régóta – immár több mint két évtizede – foglalkozunk kiválasztással, így bőven van rálátásunk a munkaerő helyzetre a munkaadói és a munkavállalói oldalról is egyaránt. Kétségtelen tény, hogy a munkaerő piac az egyik leggyorsabban változó szegmense a gazdaságnak, itt azonnal leképeződik az adott térség/iparág/szektor aktuális állapota. 

Ismert tény, hogy a munkaerőhelyzet mainapság nem igazán jó, és komoly erőpróba munkaadói oldalról a szakmailag képzett, lojális munkatárs és munkavállalói oldalról a megbízható, korrekt munkahely megtalálása. 

De sokkal nehezebb helyzete volt, és még ma is az, annak a munkavállalónak, aki valamiért más, mint a többségi munkavállaló, pl. mert vak, vagy siket, vagy mozgássérült, értelmi fogyatékos, vagy autista, vagy valamilyen munkavégzését nehezítő betegsége van, ők a megváltozott munkaképességű személyek. 


Ki számít megváltozott munkaképességű személynek? 

Azt a személyt kell megváltozott munkaképességű személynek tekinteni, akinek egészségi állapota a rehabilitációs hatóság komplex minősítése alapján 60 százalékos vagy kisebb mértékű, továbbá aki legalább 40 százalékos egészségkárosodással rendelkezik (az erről szóló szakvélemény, szakhatósági állásfoglalás, hatósági bizonyítvány, minősítés időbeli hatálya alatt), továbbá akinek a munkaképesség-csökkenése 50–100 százalékos mértékű (az erről szóló szakvélemény időbeli hatálya alatt), valamint aki fogyatékossági támogatásban vagy vakok személyi járadékában részesül, és mindegyik esetben kizárólag akkor, ha a munkaszerződése szerinti napi munkaideje a 4 órát eléri. (Mmtv. 22. § a)–d) pont)

Nos, mint látható a „megváltozott munkaképességű személy” címszó alatt szó van itt egészségkárosodásról, munkaképesség csökkenésről, és fogyatékossági támogatásról.  

A foglalkoztatási törvény szempontjából a megváltozott munkaképességű személy az, aki testi vagy szellemi fogyatékos, vagy akinek az orvosi rehabilitációt követően munkavállalási és munkahely-megtartási esélyei testi vagy szellemi károsodása miatt csökkennek. Tehát valójában valamennyi fogyatékos, egészségkárosodást szenvedett személy a törvényi szabályozás értelmében megváltozott munkaképességű személynek tekintendő, méghozzá függetlenül attól, hogy milyen mértékben csökkent a munkaképessége. A 60%-os munkaképesség csökkenés a megváltozott munkaképességűek ellátására való jogosultság szempontjából kritérium, a megváltozott munkavállalói lét ténye szempontjából valójában a „százalék” nem igazán lényeges. 

Mozgássérült dolgozó


A hazai jogi szabályozás meglehetősen bonyolult módon szabályozza a megváltozott munkaképesség fogalmát és a hozzá kapcsolódó munkajogi és szociális támogatási rendszert. Ezért most ehhez csak annyit teszünk hozzá, hogy jelenleg a megváltozott munkaképességű személyek jogi vonatkozásait a 2011. évi CXCI. Törvény a megváltozott munkaképességű személyek ellátásairól és egyes törvények módosításáról jogszabály tárgyalja.


Fizet vagy alkalmaz? 

Nos, a kérdésre a válasz nem igen egyszerű. 

Minden vállalkozás, ahol a foglalkoztatottak létszáma meghaladja a 25 főt, és a foglalkoztatott megváltozott munkaképességű személyek száma nem éri el a létszám 5 százalékát, rehabilitációs hozzájárulást köteles fizetni.  Ez pedig nem kis összeg, mert a rehabilitációs hozzájárulás mértéke 964 500 Ft/fő/év. (Mmtv. 23. § (3) és (5) bekezdés.) 

„A rehabilitációs hozzájárulás (reho) a munkáltatókat a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatására ösztönző fizetési kötelezettség, amelynek célja, hogy megteremtse a feltételeket a megváltozott munkaképességű személyek megmaradt, fejleszthető képességeire épülő foglalkoztatás-központú rehabilitációjának, társadalmi reintegrációjának, foglalkoztatásának elősegítésére, ennek megfelelően a szabályozás lehetőséget teremt arra, hogy a járulékfizetési kötelezettség teljesíthető legyen a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásával.” 
A megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásának elősegítése elsősorban az NRSZH (Nemzeti Rehabilitációs és Szociális Hivatal) illetve a kormányhivatal hatásköre. 2014. január 1-től az akkreditált foglalkoztatók a rehabilitációs szakigazgatási szervek felé jelentik be a megváltozott munkaképességű munkavállalóknak felajánlott üres álláshelyeket. Van ezen felül számos munkaerő-közvetítéssel foglalkozó vállalkozás, ahol szintén nyilvántartják ezeket a speciális munkahelyeket, állás lehetőségeket. 

Azonban hogy néz ez ki a munkaadói oldalról, a keresés szempontjából, ha van igény – és lehetőség - arra, hogy a fizetés helyett inkább alkalmazzanak megváltozott munkaképességű kollégát? 

Munkaadói oldalról mi is kapunk olyan feladatot, hogy keressünk megváltozott munkaképességű munkatársat telefonos, ügyfélszolgálati munkakörbe, vagy recepciósnak, vagy adatrögzítésre, egyéb irodai, adminisztrációs területen egyszerűbb feladatok elvégzésére, vagy IT területen segítőnek, stb. Még a felkutatás csak-csak megoldható, bár találkoztunk olyan munkáltatói igénnyel, ami egyszerűen nem volt teljesíthető a hazai viszonylatokban. Inkább találkozunk próbálkozásokkal, de sajnos találkozunk azzal is, hogy egy-egy félresikerült „integrálás” után, inkább lemondanak a munkáltatók az alkalmazásukról, és helyette a rehabilitációs hozzájárulás kifizetését választják. 


A lehetőség ajánlása óvatos közeledéssel 

Természetesen a munkaadókkal egy-egy megváltozott munkaképességű személy keresése esetében még a szokásosnál is sokszorta alaposabban készülünk fel a kiválasztásra. Alaposan körbejárjuk a munkakört, a hozzá kapcsolódó elvárásokat, felmérjük a szükséges képességeket, készségeket, a terhelést, a fizikai és pszichés körülményeket, és minden apróságot, amely nagyon is lényeges lehet a megváltozott képességű munkavállaló sikeres alkalmazása szempontjából. Magát a kiválasztás módszertanát is ahhoz igazítjuk, hogy milyen típusú munkához, milyen fogyatékosságú, vagy megváltozott munkaképességű személyek kiválasztásáról van szó. 

Amikor találunk egy olyan munkavállalót, aki megváltozott munkaképességű és képességei alapján a pozíció betöltésére alkalmasnak látszik, fontos megvizsgálnunk, hogy milyenek a képességei, készségei, és azt is, hogy milyen az elkötelezettsége a munkavállalás iránt, és egy sor más dolgot is körbejárunk alaposan, de tapintatosanUgyanis rendkívül körültekintően kell eljárni, hiszen nem kecsegtethetjük felelőtlenül semmivel sem a munkát kereső személyt, ugyanakkor a leendő munkaadó szempontjait is maximálisan figyelembe kell vennünk. Valójában mindenki érdeke, hogy pontos képet kapjon a munkáról, feltételekről, stb. illetve a munkaadó az esetlegesen szükséges további teendőiről a sikeres alkalmazás érdekében. 

Sajnos, ha tender van kiírva, akkor meglehetősen kegyetlen az eljárás, hiszen fel kell kutatnunk a munkára alkalmas személyeket, le kell folytatnunk velük a különféle interjúkat, meg kell vizsgálnunk a képességeiket és természetesen csakis a legjobbakat tudjuk „berakni” a programba. De, hogy végül is elnyerjük-e, lesz-e belőle foglalkoztatás, sajnos nem rajtunk múlik. Azért is kegyetlen, mert, ha többen is indulnak a tenderen, gyakorlatilag egymás elől „halásszuk” el az igen kevés számú, lehetséges személyeket. Minél inkább megszabottak a foglalkoztatási kritériumok, annál szűkebb a választék. Ugyanakkor nagyon nehéz szembesülni azzal, hogy „parlagon” kell hagyni, a csak „kis híján” be nem férő, meg nem felelő sérült, fogyatékos személyeket. 

Akikkel indulunk a tenderen,  ők addig, míg az eredmény meg nem születik, izgulnak, várják az információkat, tehát velük szinte folyamatosan tartani kell a kapcsolatot, de olyan módon, hogy elkerüljük a nagyobb csalódást. A „normál” elutasított munkavállalót is megviseli egy kudarc, de a fogyatékos személyek esetében a kudarc még rosszabb, még mélyebb nyomott hagy.  Persze vannak, akik „már hozzászoktak”, és vannak, akik nem kudarcnak élik meg, csakúgy, mint bárki más, hasonlóan küzdenek meg a nehézségekkel, de azért van egy „kis” különbség mindenképpen.

Azok a személyek, akik születésük, vagy igen korai életkoruk óta fogyatékosak, számukra az állapotuk adott, ezzel nőttek fel, ehhez alakult ki a kompenzációjuk, jól megtanultak a rehabilitációs eszközökkel élni, dolgozni. Ez persze nem jelenti azt, hogy „vidáman” élik életüket, mert ők „így születtek”. Pusztán azt jelenti, hogy számukra sosem volt másként, jól lehet, tisztában vannak azzal, hogy mennyire nehezített az életük, de az emlékeik, képességeik, készségeik csak erre az állapotra vonatkoznak.  Azonban, ha valakinél fiatal-, felnőttkorban vagy idős korában történik meg a negatív állapotváltozás, jóval nehezebb vele a megküzdés, és persze tovább tart a rehabilitáció is. Nem könnyű megszokni a különféle eszközök használatát, alkalmazását, miközben egy kialakult életvezetést is teljes egészében át kell formálni, amelyek külön-külön is embert próbálóak.  

Tény, hogy a munka mindenki számára ugyanolyan megtartó erővel bír, a „hasznosság” érzése iránti igény azonban hatványozottan jelen van a megváltozott munkaképességű személyeknél. Nem beszélve az izoláltságról, melyet már csak állapota miatt is megél szinte minden fogyatékos, sérült személy, ezért a munkahelyi környezetnek, a közösségnek óriási jelentősége lenne a megváltozott munkaképességű személyek integrációja, a szociális élettérbe való „visszatérés” érdekében. De nem könnyű a helyzet, mert ha találunk is megfelelő személyt, nem biztos, hogy sikerül a (tartós) alkalmazása.  

Dolgozó fogyatékos


Jó lenne, csak hát  …. 

A megváltozott munkaképességű személy esetében, különösen az érzékszervi fogyatékosok esetében – vak-gyengén látó, siket-nagyothalló -, nem mindegy hogy milyenek a körülmények, ki és hogyan fogja őt fogadni, és a feladat, amit rábíznak képességei szerintiek, vagy inkább azok alattiak, vagy ami még rosszabb, ezen felüliek.

Éppen ezért a kiválasztási eljárás során számunkra különösen lényeges, hogy legyen ráhatásunk a munkakörülmények megfelelő alakítására, a munkakör pontos megbeszélésére. Nagyon fontos, hogy időben megtarthassuk a közvetlen munkatársak és vezetők felkészítő tréningjét, és előkészíthessük a megváltozott munkaképességű munkavállalók mentorálását is. Még így, ezen feltételek esetében sem mindig sikeres a projekt, de ha mindez nem áll így rendelkezésre, biztosak lehetünk a kudarcban! 

Mindig nagyon sajnáljuk, amikor hallunk egy megváltozott munkaképességű személlyel kapcsolatos kudarcról, és az külön fájó, hogy utólag derül csak ki a munkaadó számára, hogy valójában megfelelő előkészítéssel sikeres alkalmazás lehetett volna. 

Volt olyan munkahely, ahol nagyon egyszerű fémtisztítási munkát adtak autista fiatalembernek, egy fémmegmunkáló üzem elkerített, biztonságos külön részlegében. Alapvetően jól bírta a munkát a fiatal, amíg egyedül volt, illetve egy felügyelő személy volt a közelében. Azonban amikor egy másik munkavállalót is hoztak ugyanoda, már nem örült a helyzetnek, főleg, hogy az a másik személy elég hangosan akarta hallgatni a rádiót. Nem értették, hogy mi a probléma, próbálták elfogadtatni vele, hogy hallgasson ő is zenét. Az autista fiú odáig jutott „kínjában”, hogy földhöz vágta a rádiót. Mindenki jól megijedt, és azért, hogy nagyobb baj ne legyen, elbocsátották az autista fiút.  (A fiatalember sem akart már itt dolgozni, és később is csak nehezen tudták elhelyezni másik munkahelyre.)  

Azonban, ha kellően fel lett volna készítve a fogyatékos és autista személyek fogadására munkaadó, a közvetlen vezető, akkor a helyzetet másként is meg lehetett volna oldani, anélkül, hogy ez a – valójában teljesen érthető - dühkitörés meg történt volna. 

Van szerencsére több pozitív példánk is! Pl. tanácsot adtunk egy értelmi fogyatékos takarító alkalmazásához, mert nem volt egyértelmű a munkaadó számára, hogy miért csak egy csíkban mossa fel a folyosót, és, hogy miért csak egyféle törlőkendőt használ, amikor megmutatták neki, hogy melyiket mire kell használni.   Elmagyaráztuk a közvetlen vezetőiknek és még néhány vele kapcsolatban álló személynek, hogy a munkavállaló esetében mi a megfelelő betanítási és ellenőrzési mód. Megmutattuk, hogy hogyan beszéljenek hozzá, mennyire egyszerű szavakat használjanak, hogy a folyamatokat piktogramokkal mutassák be, és minden feladatváltáskor nézzék meg az előző munkát és bizonyosodjanak meg arról, hogy mit tud a következőről. Arra pedig külön is felhívtuk a figyelmet, hogy minden hibát együtt kell kijavítani, folyamatos biztatással. Sikeres volt a betanítása, több, mint fél év, de azóta is jól dolgozik a munkavállaló, és mindenki szereti, mert kedves, mosolygós. 

Az is nagy probléma, ha a felvételi elbeszélgetésnél nincs jelen gyógypedagógus szakember. Ugyanis a „normál” kérdezés nem biztos, hogy értelmezhető az autista, vagy a sérült személy esetében. Nem mindegy hogy mit és hogyan kérdezünk, érzékelni kell, hogy nem azért nem válaszol jól, mert nem tud válaszolni, hanem mert nem azt érti a kérdésen, amit mi. 

Persze jogos a felvetés, hogy, ha nem érti az adott kérdést, akkor hogy fog tudni itt dolgozni? 

Nyilván ismert mindenki előtt a vizsgadrukk okozta pszichés félelem, gátlást, és a mindenáron győzni, nyerni akarás adrenalin fokozó hatása is. Nos, a megváltozott munkaképességű személy esetében mind a kettő pszichés jelenség ott van a gyomrában, a szívének dobbanásában. Hiszen azért izgul, hogy megkaphassa életének jobbításának hitt állás lehetőségét, amelyért akár hetet-havat is összehord, csakhogy jó legyen, hogy megfeleljen, de lehet, hogy annyira izgul, hogy meg sem tud szólalni.

Ilyenkor nem mindegy hogyan szólunk hozzá, és ha van olyan személy, aki érti őt, „biztonságban” fogja érezni magát, ezét képes lesz ismét jobban reagálni, önmagához képest mindenképpen! (Azért is kell a tréning a munkatársak számára, hogy tudják mi a teendőjük a beilleszkedés során, és akkor nem lesz gond már, pl. az, hogy hogyan érti a kérdést.) 

Ahogy jeleztük korábban, fontos, hogy ne túl nagy, sok, vagy nehéz feladatokat várjunk el, mert pl. nem minden autista kiváló számolási képességű, vagy nem csodás megfigyelő, és egyáltalán nem biztos, hogy tűri az unalmas feladatokat. A próbafeladat során lényeges, hogy el kell mondani - és írásban is célszerű átadni - az adott feladatról, hogy mit és miért kérünk, mert ha nem tudja, nem érti az ok-okozati összefüggést, ki fog találni egyet a maga módján, hogy megoldhassa a feladatot. De ez így nyilván nem az lesz, amit elvártak volna, jól lehet akár képes is lett volna a helyes megoldásra, ha valóban elmondják neki az egészet, és nem csak valamit belőle. Van, akinek pedig ezt sem lehet, hanem egészen más módon kell megközelíteni, inkább bemutatni kell, kevés szóval. 

Attól ugyanis, hogy valamely személy - akár autista, akár fogyatékos - önállóan közlekedik, jól beszél, megold bizonyos dolgokat még nem ugyanolyan, mint mi, ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy rosszabb, hanem csak azt jelenti, hogy elsősorban nekünk kell megtalálnunk a hozzá vezető utat, de általában ebben a segítségünkre vannak, ha jól figyelünk rájuk!  

A Call Centerekben alkalmazott látás vagy mozgássérültek esetében sem elég az akadálymentesített környezet, hanem érzékenynek kell lennünk a sajátos igényekre is. Pl. a gyakoribb szünet, rugalmas munkakezdés, a különféle egészségvédő torna, masszázs alkalmazása, de a kommunikáció, a motiválás, vagy akár a képzési anyagok átadása is adott esetben másként kell, hogy történjen az esetükben, figyelembe véve az egyéni képességeiket, készségeiket az állapotukon túl.   

Fogyatékos dolgozó


Nos, ha mindezeket szakember segítségével tesszük, a megváltozott munkaképességű személy alkalmazását, beillesztését megfelelő módon előkészítjük, szakmai segítséggel kialakítjuk a mentorálást is, támogatjuk a beilleszkedését a munkatársak tréningjével, igazán lojális, nagyon hatékony, megbízható, remek munkatársat „kapunk cserébe".


Munkahely másként   

Sok munkahely igen fontosnak tartja és büszke arra, hogy ők is foglalkoztatnak megváltozott munkaképességű munkatársakat. 

Nagyon jó kezdeményezés a „Fogyatékosság-barát Munkahely”  pályázati lehetőség, melyet a Salva Vita Alapítvány 2010-ben indított el annak érdekében, hogy támogassa az álláskereső fogyatékkal élő emberek és a foglalkoztatásukra nyitott munkáltatók együttműködését. (2016-ban 28 díjazott vehette át a Fogyatékosság-barát Munkahely elismerést a fogyatékosok világnapján, december 3-án.) Ma már azonban nemcsak a munkahelyek pályázhatnak a díjra, hanem a megváltozott munkaképességű munkatárs is benevezheti a díjra a munkaadóját!  

Nagyon jó kezdeményezés egy egész munkahely olyan kialakítása, ahol, amilyen munkafolyamat elvégzésére csak képes lehet a fogyatékos személy, azt önállóan végezhesse is el. Ilyen pl. Szekszárdon az Ízlelő családbarát étterem – személyesen is megtapasztaltam a remek hangulatot és a nagyon szakszerű kiszolgálást -, ahol fogyatékossággal élők dolgoznak, főznek, felszolgálnak, takarítanak, mindezt olyan környezetben, ahol a gyerekeknek is van egy kis játékra is helyük. 

Budapesten pedig a „Nem Adom Fel Cafe & Bar” az a hely, ahol a fogyatékossággal élők főznek, készítik el az italokat, a kávét, felszolgálnak, és még programokat is szerveznek, és nemcsak hogy itt dolgoznak, hanem ezt a helyet maguk alapították! Népszerű helyek, mert az emberek szeretik, ha tehetnek egymásért! 


Bízunk benne, hogy a szakmai támogatás igénybe vételével egyre többször lesz az természetes, hogy megváltozott munkaképességű, fogyatékos személyek – akár autisták - is a munkatársaink lesznek!


Egy autista fiú írásából: 
„Ha az autista szó helyett azt mondják a szakemberek, hogy autizmussal élő, az ők szerintük miért jobb?
Ez nem olyan, mintha azt mondanák, hogy a "férjével élni" ? A -val, - vel utótag nem azt jelenti, hogy hozzátartozik, de nem az?  
De ha egy autista autista, akkor nem lehet autizmussal élő, nem?  
Mert gondolok itt arra, hogy akkor az autizmus csak vele él, nem? Úgy, mint valaki a férjével, vagy feleségével, nem?" 



Dolgozó fogyatékos