2019. február 12., kedd

Mi az a reziliencia?


nyomás

Talán mindenki emlékszik egy játékra, amelynek a neve „Kelj fel Jancsi!”. 


A „Kelj fel Jancsi!” játék a pici babák számára egy varázslatos játék.  Általában egy mosolygós, kedvességet kifejező arcot, mimikát ábrázoló figura, amely a gömb alja miatt különös alakzatú. A legtöbbször emberi figurát ábrázol, de vannak állatok is, no és persze vannak fantázia alakzatok is.  


Azért nagyon varázslatos, mert viszonylag kis erőfeszítés nélkül is meg lehet lökni a Jancsit, ami ennek következtében látványosan dülöngélni kezd ide-oda, majd egyszer csak ismét egyenesen áll. Sosem borul fel, bárhogy is próbálkozunk a kibillentésével, mindig visszaáll az „eredeti állapotába”. Van olyan szerkezet is, amibe kisebb harangot, csengettyűt is elhelyeznek, és ha meglökjük, akkor a dülöngélés ütemére a hanghatás még érdekesebbé teszi a játékot. 

gyerekjáték


A babák igen hamar megtapasztalják, hogy a tárgyak leeshetnek, hogy ki-leborulhatnak, de nem kerülnek vissza „maguktól”, ahhoz vagy az ő ügyességük kell, vagy a szülőké, hogy a dolgok a helyükre visszakerüljenek a korábbi állapotukba, helyükre

Azonban itt az a varázslat, hogy bárhogy is akarja ledönteni a játékot a kisbaba, nem tudja kibillenteni az egyensúlyából, előbb-utóbb mindig visszaáll az eredeti, „egyenes” állásba, Jancsi, mintegy „ellenkezve” a felborítani akaróval. Ez a finom kis „varázslás” az eddig tapasztalt történésekkel szemben arra ösztönzi a kisbabákat, hogy újra és újra lökjék meg, próbálják meg kibillenteni Jancsit az egyensúlyából.

Újfajta élmény, ami a kezdeti frusztráció után örömöt, feloldást hoz a baba számára, akkor, amikor végül a sokadik próbálgatás után megérti, hogy Jancsi igenis mindig visszaáll az eredeti (egyensúlyi) helyzetébe. Ez pedig azért fontos, mert a látható változások mellett, illetve ellenére állandóságot fejezi ki, és így megnyugtató érzést ad a baba számára. (Hasonlóan a „Kukucska” játékhoz, amikor a szülő eltakarja az arcát, és amikor újra megmutatja magát, a babák hatalmas örömmel fejezik ki azt a felszabadító érzést, hogy ismét látják a szeretett személyt, miközben érzékelik, hogy ez egyfajta játék. Fontos tanulási folyamat a belső feszültség és annak oldásának érzékeléséhez.)

Háttérben a törvényszerűségek 

A játék kitalálói valójában a fizika törvényeit használták fel. A már nagyobbacska babák, kisgyerek kíváncsiságának sokszor esik „áldozatul” a Jancsi, mert nagyon szeretnék tudni, hogy mi lehet az, amitől nehéznek érzik a figura alját. 

A játék aljában egy gömbszelet alakú nehezék (pl. fém darab, vagy gumival, egyéb anyaggal kitöltött az alsó félgömb) van. Alaphelyzetben van nyugalomban, egyensúlyban, de, ha meglökjük, akkor kimozdítjuk ebből az állapotból, mert ugye ott a nehezék, ami miatt nem homogén a tömegeloszlása.  

A mechanikai energiatétel értelmében akkor van stabilis egyensúlyi helyzet, ha az adott rendszer potenciális energiája a minimum szinten van, azaz tömeg-középpontjuk (súlypontjuk) a legalacsonyabb helyzetben van. Amikor kilendítjük ebből a nyugalmi helyzetből a játékot, magasabbra kerül a középpontja, mint ahogy az egyensúlyi helyzetben van. A kibillentéssel a potenciális energiát megnöveltük, de mivel a Jancsi energiaminimumra (legalacsonyabb energiájú állapotra) „törekszik”, ezért „megpróbál” visszatérni az egyensúlyi helyzetébe. Ez pedig sikerülni is fog neki, mert a súrlódás (felszínnel való érintkezés, közegellenállás) segít „elveszíteni” a kapott plusz energiát.


baba játszik


Természetesen a babák minderről a fizikai jelenségről mit sem tudnak, ők egyszerűen csak élvezik a varázslatot, hogy egy tárgy, ami majdnem felborul, még sem borul fel, és ráadásul „segítség nélkül”, önmaga visszaáll az eredeti helyzetébe. 

Igen ám, de mint látható a Jancsi esetében is volt valami, ami ezt a „visszaállást” lehetővé tette. 

Vajon mi az erő, ami az ember számára előidézheti azt, hogy a kibillent egyensúlyi állapot miatt keletkezett plusz energiát - különösen akkor, ha ez számunkra nem kellemes - „meg tudja fordítani”, úgy, hogy kioltsa azt, vagy hasznosításával ismét a normál állapotába jusson az energiaminimalizálás érdekében?  

A játék ezt a jelenséget szimbolizálja, azt a belső erőnket, a rugalmas lelki ellenálló-képességünket, melynek birtokában visszaállunk az eredeti állapotunkba, még akkor is, ha kicsit meg is „billenünk” a helyzetek sodrásában.  

Ismert tétel, hogy minden organizáció energiatakarékosságra törekszik, ezért mindig a legkisebb ellenállás felé halad, és próbálja meg erőfeszítés idején is az optimális egyensúlyt megtalálni, és a végén mindig visszaállni az eredeti, egyensúlyi állapotba. És valójában ez az, amiben a reziliencia képesség az ember számára segítség, eszköz és lehetőség, hogy vissza tudjunk térni „eredeti” lelki egyensúlyi állapotunkba. 

Azonban a reziliencia nem velünk született képesség,
nem örököljük, hanem meg kell tanulnunk! 

A jó hír ebben az, hogy mivel a reziliencia tanulható, ezért életünk végégig fejleszthető képességünk! Belső erőforrásaink feltárása, illetve a hiányosságaink kezelése a sikeres megküzdéshez hatalmas lehetőség, ugyanakkor mindeközben arra is figyelnünk kell, hogy nem menjünk tönkre – „ne zsaroljuk ki önmagunkat”, melyekhez tanult megoldásokra, képességekre lesz szükségünk. 

Ha tudatosan arra is ügyelünk, hogy „vissza tudjuk” adni magunknak az elhasznált energiánkat, hogy a kívánatos, „eredeti” (nyugalmi) állapotunkba visszatérhessünk - ahogy azt a „Kelj fel Jancsi” is megteszi -, akkor reziliensé válva képesek leszünk örömmel, optimistán, nyitottan, pozitívan élni az életünket, és ez mivel társas lények vagyunk, közvetlen környezetünkre is pozitívan fog hatni! 


Mert mi is az a reziliencia? 

A rezisztencia latin eredetű szó, jelentése: ellenállás, ellenállóképesség. Ebből ered a reziliencia kifejezés is, amely egy picit másabb ellenálló képességet jelent, mégpedig rugalmas ellenálló képességet, amely éppen úgy jelen van az embernél, az ökológiai szisztémáknál és a mechanikában is, ahogy azt már láthattuk, a „Kelj fel Jancsi!” esetében is, igaz ott némi varázslással, mert nem az anyag önmaga ellenálló, hanem egy kis rásegítéssel történik a „rugalmasság”. 

erős


Valójában azonban ez ennél is több, mert nem egyszerűen az aktuális környezethez igazodik a reakció, hanem olyan – egyéni és csoportos válaszokat jelent - ez a rugalmas ellenállóképesség, amelyek nem egyszeri megoldásokat eredményez, hanem tudatosan előidézett, alapvetően saját – akár egyén akár csapat - belső energiájából, képességből építkező megoldásokat, méghozzá úgy, hogy a felhasznált energia, erő „visszapótlása” is része a megküzdési folyamatnak

Azaz az egyén vagy a csoport visszaállítja saját magát egy optimális szintre, és így egy újabb változáskezelésre ismét készen állnak megfelelő tartalékkal. 

Mivel nem „klisékkel” „dolgozik” a reziliens ember, hanem belső erőre támaszkodik, így mindig biztos lehet abban, hogy az a rendelkezésére áll, még akkor, is, ha ismeretlen helyzettel kell megküzdenie. Viszont arra is ügyelnie kell, hogy amennyi energiát „kivett a rendszeréből”, azt „vissza is tegye”, különben nem lesz képes a következő csatát megküzdenie! 

Jól látható tehát, hogy a reziliencia nem egy vele született képessége az embernek, hanem inkább egy tanult magatartási forma, avagy az életben maradási ösztön késztetésére adott élet igenlő válasz!  


Gyermekkorban sem csoda

Emmy E. Werner amerikai pszichológus 40 évig követte 700 ember életét, akinek gyermekkora meglehetősen eltérő volt. Voltak, akik nagyon nehéz családi környezetben és külső életkörülmények között nőttek fel, és voltak olyanok is, akik szerető, támogató családban és biztató, támogató közegben nőttek fel, a gazdasági jól lét különféle szintjein. 

Azt gondolhatná egy laikus, hogy ezen nem sok vizsgálni való van, aki nehéz körülmények között, szegényen, drogos, vagy alkoholista szülők gyerekeként nő föl, szinte biztos, hogy az életútja hasonlóan tragikus lesz. Azonban a kutatók a hátrányos helyzetből induló gyerekeknél nem „ritka kivételeket” találtak, hanem mintegy harmaduknak kielégítő, stabil életet láttak!

Azt találták, hogy azok a gyerekek, akik minden nehézség ellenére sikeres életet valósítottak meg, mások őket kedveseknek, szeretetreméltónak, kiegyensúlyozottnak látták. Azt látták még a kutatók, hogy ezek a gyerekek igen kommunikatívak, viszonylag nyugodtan, higgadtan fogadták a nehézségeket, jó problémamegoldó képességük volt. 


beszélgetnek


Képesek voltak arra, hogy stabil kötődést alakítsanak ki felnőttekkel, akiknek bizalmát elnyerve támogatásukkal tovább tudtak haladni. Képesek voltak olyan „referencia személyeket” találni a környezetükben, akiktől elfogadást, támogatást kaptak, megnyugvást találhattak szüleik támogatása hiányában. Barátaik voltak a közösség stabil családjaikból, és amelyek életre szóló, mély barátságokká alakultak. Pozitív életszemléletüket a barátok, és egy-egy a közösségen belüli felnőtt példakép segítségével alakították ki saját magukban. 

Mindezek alapján a kutatók azt a konklúziót vonták le, hogy a belső rugalmasságot, az önbizalmat, önerőt elsősorban önmagunkhoz való hozzáállásunk határozza meg, melyet a más emberekkel kialakított kapcsolatok és a környezeti tényezők aktív formálásával szilárdíthatunk meg, illetve fejleszthetünk folyamatosan. 

Tehát a reziliencia nem egy velünk született „kész” tulajdonság, hanem egy képesség, készség, amely minden emberben másképpen van jelen, és amely tudatosan, aktív fejlesztéssel előhívható a pozitívabb, sikeresebb élet érdekében. 

Azaz nincs „Kelj fel Jancsi” programunk a génállományunkban, de lehetőségünk van arra, hogy felfedezzük önmagunk sikeresebb „működtetését” az interperszonális térben. Fontos megértenünk, hogy nem eleve elrendeltetett, hogy azt a bizonyos poharat félig üresnek vagy telinek lássuk! 

A kutatásnak azért van nagy jelentősége, mert immár az a nézet megdőlt, hogy aki rossz körülmények között él, az egyenlő a kiegyensúlyozott és esélytelen élettel. A reziliencia kutatása rávilágított arra, hogy van lehetősége az embernek a kiútra a nehézségek, vagy kilátástalanság esetén is. 

Viszont ennek a képességnek az előhívása nem megy „gombnyomásra”, felszólításra, „tanácsok” hatására, elvárásra, stb. Szükség van a külső támogató közegre és a referencia személyekre, hogy kialakulhasson a bizalom révén az egyén nyitottsága, tenni akarása.  

Az élethelyzetek „sorsszerű” elfogadása helyett, az egyén saját aktivitásának egyenrangú jelenléte és kölcsönhatása révén tudja az élethelyzetek alakításához szükséges rugalmas alkalmazkodási képességet előhívni, a rezilienciát.  


A „mintha” játék, nem jó játék

Sokan úgy vélik, hogy, hogy elég „használni” a tényt, hogy pl. a mosolygó arckifejezés beindítja a pozitív életérzést, és már jó kedvünk is lesz. Valóban van biokémiai alapja ennek a hatásnak, mert a mosolygás általi izommozgás azt az üzenetet küldi az agynak, hogy örülünk, így az megnövelheti az endorfintermelést is, amitől aztán tényleg jobban érezzük magunkat. És igen, egy mosolygós jó kedvű napon, könnyebben lendülünk át a nehézségeken is. Azokon, amelyeket ismerünk, és nem jelentenek nagyobb kihívást.  

Azonban egy igazi próbatétel során már nem elég a „mosoly” ahhoz, hogy egy élet adta feladatot, nehézséget sikerrel oldjunk meg, akkor is, ha éppen semmi kilátásunk nincs erre. 

Ekkor a mosoly is hamar eltűnhet az arcunkról, és erőt vehet a kétségbeesés rajtunk, és innentől rezilienciánk mutatja meg, hogy pl. erőfeszítéssel, de megoldjuk a problémát, vagy úszunk az árral, mert nincs hitünk és úgy érezzük erőnk se, hogy szembe menjünk az árral. 

A „csináljunk úgy mintha, minden rendben lenne” elhárító mechanizmus csapdájába éppen olyan könnyű belesétálni, mint abba, hogy „én megtenném, de a körülmények miatt ezt nem lehet”, és bármilyen másfajta védekezésbe. 

Itt is igaz, hogy a könnyebb ellenállás felé hajlunk, egyszerűbbnek látszik a „mintha” játékba belemenni, mintsem elrontani azt. 


elkeseredett


Hogy miért? Mert vélhetően nem ismerjük elég jól magunkat, így abban se hiszünk, hogy érdemes lenne mást tennünk, mint ami „első” lépésként olyan magától értetődőnek tűnik. (Azért is kell tudatosnak lennünk, hogy ezeket a belső monológokat – pl. „nekem sosem sikerülhet” - ne vegyük figyelembe, és ehhez kell az alapos önismeret (is).) 

Ha nem vagyunk tudatosak, ha nincs elég belső bátorságunk, rugalmas alkalmazkodó képességünk, hamar feladhatjuk az önálló megoldások próbálgatását a helyzetünk sikeres megoldása érdekében. Mint láttuk a kutatásban is, a nehéz sorsú gyerekek kétharmadának ez nem is sikerült. 

Aki viszont elfogadta azt, pl. hogy értékes úgy, ahogy van, miközben vállalja az egyáltalán nem könnyű-ellenállás felé mutató önfejlődés útját, akkor nem válik majd kiszolgáltatottá az élethelyzetei által, hanem annak alakítója lehet. Valójában az értelmes emberi lét másképpen nehezen is képzelhető el. 

Reziliencia a munkahelyen

A munkahely sok tekintetben önmagában is egy speciális tér, ahol verseny van, kihívások, elvárások vannak, sok – ismeretlen - ember van, sokféle tulajdonságokkal, azaz megannyi alkalmazkodást kívánó pontok, felületek, közegek egy egyén számára. Ráadásul többféle kisebb-nagyobb csoport tagjai vagyunk egy munkahelyen is, ahol a csoportnormákhoz is igazodnunk kell, és szerepeink, lehetőségünk és felelősségünk is változó, miközben nem szűnünk meg „magánembernek” lenni sem. 

Komoly a függésünk a munkahelytől az egzisztenciális létezésünk biztosítása miatt. Azonban ezen felül is igen erős belső kényszerünk, elvárásunk is van a munkánkkal, munkahelyünkkel kapcsolatosan (pl. a valahová tartozás okán is). 

A magánélet sem mentes az elvárásoktól, de ugyanakkor ez az a közeg, az ahol biztonságot tudunk teremteni magunk körül, mikrovilágunk védelmében feltöltődhetünk. Akkor van komoly probléma, ha nincs meg a magánéleti nyugalom, a szabad feltöltődés, az elvárások nélküli létezés lehetősége (nincs vagy kevés a megtartó szeretet). Ugyanis látva a reziliencia fontosságát, egyáltalán nem meglepő tény, hogy a munkával elégedettséghez az élettel való elégedettségen át vezet az út - fordítva nem működik a dolog. 



stresszes


Ugyanakkor – sajnos - a legritkábban szánjuk rá magunkat, hogy életünk minőségén javítsunk egy személyiségfejlesztő tréninggel, vagy kérjük szakember segítségét. 

Ezért a munkahelyek vezetőinek érdemes lenne azt belátnia, hogy, ha a dolgozóikat jó pszichés állapotban, és hosszú távon jó munkaerőként kívánják megtartani, az interperszonális és reziliencia képességek, készségek fejlesztését előnyben kell részesíteniük a technikai tudással szemben! 

A munkahelyek, a vállalatok a gazdasági élet szereplőjeként nagyon is kitettek a világ változásainak. Pillanatok alatt, kerülhet egy patinás vállalat szorult helyzetbe és akár csőd közeli állapotba is, elég egy kis figyelmetlenség, egy rossz ügyfélkezelés, de rajta kívül álló okok következtében is válhat „áldozattá”. 

Olyan mértékű technológiai robbanás van, amely alapjaiban változtat meg sok iparágat, kapcsolati szintet, működési folyamatot. Akár pillanatok alatt a semmiből kiemelkedhetnek multinacionális cégek, akár egy maroknyi csapattal, miközben óriás vállalatok próbálnak túlélni, megfelelni a helyzetnek, és találni olyan területet, amelyben „előre menekülhetnek”.

Ma igazán az a biztos, hogy semmi sem biztos, vagy ahogy Philip Kotler mondta, a „Kaotika korát” éljük.  Éppen ezért a vállalatoknak is a szó szoros értelmében életbe vágóan fontos, hogy olyan szervezeti kultúrájuk legyen, amely igen gyorsan és ezzel együtt sikeresen alkalmazkodik a folyamatosan változó külső-belső körülményekhez

Nyilvánvaló, hogy itt a vállalatot alkotó és működtető tagok, dolgozók (beosztottak, vezetők, tulajdonosok, stb.) szaktudása, ereje és hatékonysága az, amely az egyik fő erő, azonban nem önmagában, hanem a vállalat integráns részeként, közvetlenül, egymás kiegészítőjeként a sikeres alkalmazkodás érdekben. 

Mindenkit igénybe vesz a gyors változásokhoz való alkalmazkodás, hiszen egy-egy új helyzetben a meglévő tudásunk, készségeinket kell használnunk, de másképp, mint ahogy eddig tettük. Mindenképpen kizökkent bennünket a megszokott, biztonságot, kompetenciánkkal uralt környezetünkből, és egy új, ismeretlen, emiatt bizonytalan területen kell megállni a helyünket. 

Sokat számít ilyenkor a hozzáállásunk, amelyet alapvetően személyiségünk és beállítódásunk befolyásol személyes szinten. Szociális szinten pedig az, ahogyan az elvárásokat közlik velünk, és amilyen lehetőségeket biztosítanak a számunkra, hogy megálljuk a helyünket az új helyzetben is. 

Éppen ezért és éppen ennek érdekében a vállalati hierarchiában a legnagyobb súly, felelősség, szerep a vezetőké, tőlük várják el az ő vezetői is azt, hogy a kitűzött célokat érjék el a beosztottaikkal, munkatársaikkal. 


A kiégés kockázata sokkal nagyobb manapság 

Korábbi évek – évtizedek – során a munkavállalók és a vezetők is olyan munkakultúrában éltek, amelyben volt elegendő idő a folyamatok végig vitelére. Ha elkezdtünk egy projektet, akkor azt nagy valószínűség szerint be is fejeztük. Persze menet közben mindig akadtak problémák, amit meg kellett oldani, de ezek is kordában tarthatónak tűntek, és amikor megoldódtak, a dolgok haladtak tovább. Meg is lehetett ünnepelni, vagy netán egy kis levegőt venni az újabb kihívások előtt. 

Volt egy „menetrend” amelyet többé-kevésbé mindenki értet és ismert, kiszámítható volt, és így működtetésükben jártasságunk lett. Most pedig mindez már a múlté, miközben az emberi interakciós képességei mindezekkel nem képesek lépést tartani.

Sok vezetőnek számolnia kell a leépítés szomorú tényével, majd azzal, hogy a megszűnt pozíciók nem tölthetők fel, és ezért egész folyamat(ok) átszervezését kell megoldaniuk, méghozzá „élesben”, működés közben.  Sokszor nincs elegendő idő a lépések alaposabb átgondolásra, mérlegelésre, tervezésre, leginkább csak „tűzoltás” van, és a helyzetek után lépéssel való követése, amely nem sok jóval kecsegtet a kíméletlen gazdasági életben. 

Ahogy a dolgozók zöme, úgy a vezetők is sok esetben a munkabírásuk határát súrolják, erőforrásaikat saját maguk kárára használják el, csak azért, hogy a megélhetésük forrását ne veszítsék el. 


alszik


KSH jelentése szerint, ami szerint a hazai dolgozók nem veszik ki a betegszabadságot, helyette inkább a fizetett szabadságot veszik ki. 

Az okok hátterében meghúzódik az anyagi természetű probléma is, hiszen a táppénz következtében sokkal kevesebb lesz a fizetés. A másik pedig továbbra is a biztos megélhetés elvesztésétől való félelem, hiszen azon a településen, vagy a környéken egyáltalán nem biztos, hogy van elég munkalehetőség, így ami van, azt nagyon meg kell becsülni, ezért akár az egészségük kockázata árán is dolgoznak az emberek. 

Ez pedig nem csak a konkrét betegségből való maradék nélküli gyógyulást akadályozhatja, hanem a kiégés kockázata is igen magas lesz ezáltal, amely további életvezetési problémákat okozhat, egészen súlyos végkimenetellel. És a kiégéshez nem kell elveszítenünk az állásunkat, jól fizetett munkahelyen is beteggé tehet bennünket a kiégés-szindróma. Ilyen a vezetés által ígért változások be nem vezetése, vagy részleges bevezetése, amely a vállalati imázsban mégis sokkal fényesebben csillog, mint ahogy az megtapasztalható a valóságban. 

Ez igen lélekromboló a dolgozók számára, hiszen olyan helyen dolgoznak, ahol kifelé fényes a vállalat, befelé azonban minden más, „sötét”, ezért könnyen motiválatlanok lesznek a dolgozók és vele a vezetők is, és persze emiatt a hiábavalóság érzése kerekedik felül, ami aztán a maradék lelkesedést is megöli, és innen nyílsebességgel eljutnak az emberek a kiégés állapotába! 

Számos vállalati tréninget tartottunk az ügyfélkapcsolatok fejlesztése során. Tapasztalatunk szerint ma is még a ritka kivételeket leszámítva, akkor kerül sor egy fejlesztő tréningre, ha nyilvánvalóvá válik, hogy valahol probléma van. 

Mindig megdöbbentő a számunkra, ha a vezetői tréningen az hangzik el, hogy „Tudjuk mi a probléma, de ebben nekünk nincs beleszólásunk!” A dolgozói tréningen szinte mindig elhangzik majdnem ugyanez, csak ott egyértelműen kimondásra kerül az, ami vélhetően a vezetőket is visszatartja problémák feltárásától: „Én itt csak egy dolgozó vagyok, végrehajtó. Azt csinálom, amit mondanak, mert abból nem lehet bajom.” 

Egyértelműen kitűnik a legfőbb probléma, a vállalati kultúra alacsony szintje, a nyílt kommunikáció szinte teljes hiánya, és a lelki jólét szükségleteit nem adja meg a dolgozóknak a vállalat: az autonómiát, a kompetencia és a hova tartozás érzését! Márpedig, ha ebből a három tényezőből csak egy is hiányt szenved, a kiégés folyamat menthetetlenül beindul! 

Prés alatt a vezetés 

A dolgozók megoldják a maguk módján a helyzetüket, dolgoznak valahogy, és igyekeznek minél kisebb felelősséget magukra húzni, az arra nem érdemes közegben. Vannak, akik egész komoly túlélési stratégiát dolgoznak ki maguknak, azaz a reziliencia képességüket maximálisan kihasználják és képesek a regenerálódásra még a legnehezebb körülmények között is. Ezek a „Kelj fel Jancsi!” típusú emberek viszont, ahogy eddig láttuk, meglehetősen kevesen vannak. 

A vezetőknek pedig még nehezebb a dolguk, hiszen nekik is meg kell küzdeniük a személyes „démonaikkal”, miközben mindezt a harcot azonban csak magányosan vívhatják meg. Könnyű belátni, hogy egy enervált vezetőtől nem igen lehet lelkesítő értekezletvezetést várni, a vállalati jövő bármilyen tervének megvalósítása érdekében. 

Szinte alig van idő bármire is – vagy legalábbis ez az érzésünk -, így folyamatos nyomás alatt vannak a vezetők, és a célok helyett csak elvárások vannak, és mivel a tervezésre sincs idő, nem ritka, hogy ezek az elvárások irreálisakMivel az irreális elvárás pont úgy hat, mint az alacsony, blokkolja az ember motiváltságát, energia szintjét, és így a kreativitás, a problémamegoldó képesség is „lebénul”. 

Ebben a distresszes állapotban – a negatív hatású belső feszültség -, szinte alig képes ellátni a feladatát az egyén, nem beszélve arról, hogy a lelki-szellemi bénultság, erőtlenség következtében az energia visszapótlására sem marad energiája. Ennek következménye pedig a kiégés szindróma második fázisa lehet, amely fiziológiás tüneteket jelent, valódi betegségekkel, mint pl. szív-érrendszeri problémák, fekélybetegségek, ízületi gyulladások, stb..  



kikészült

Sajnos abbeli tapasztalatunk is van, hogy a vezetők – különösen a tulajdonos ügyvezetők – hajlamosak arra, hogy elleplezzék a kiégésüket. 

A kiégés első fázisának főbb figyelmeztető jelei a munkamánia, a perfekcionizmus, a düh, ingerültség és a cinizmus is! Bizony sokan ezeket a magtartási jegyeket tulajdonságuknak vélik, és kifejezetten büszkék rá, mert értékként gondolnak ezekre. 

Pedig ezek elvárások – túlzott vagy éppen kevés -, és csak „szimplán” védekező mechanizmusban vannak, és a valósággal való szembenézés kerülése miatt a kiégés első fázisába sodródnak lassanként. Vezetőknek – és főleg, ha férfiak – azt tanította a társadalom, hogy tűrjön. A nők pedig úgy érzik, akkor fogadják el őket egyenrangúnak, ha legalább sokkal többet dolgoznak, mint a férfiak, és ők is emiatt a kiégés „előszobájába” kerülnek. 

Ez a hozott elvárási örökség egy teljesen más világhoz való igazodást szolgált, ezért ahhoz, hogy mindezen változtatni tudjunk – először is önmagunkban -, tudatossá kell tennünk a tudat alatt zajló folyamatokat, amelyhez az első lépés nem is lehet más, mint önmagunk megértése, megismerése. 

Ha saját magunk működésével, érzéseivel, motivációinkkal, értékeinkkel nem vagyunk tisztában, ennek előhívásához az energiát adó környezetünket sem tudjuk megteremteni, de a rekreációt sem, hogy képesek legyünk feltöltődni, illetve, hogy ne hagyjuk magunkat „kizsarolni”, még akár magunk által sem.  

Nem beszélve arról, hogy mindezt hitelesen kellene képviselnünk annak érdekében, hogy felelősen törődjünk családtagjainkkal, munkatársainkkal. 

Ha nem ismerjük önmagunk határait és lehetőségeit, nem fogjuk megérteni az embertársainkat sem, így pedig nagyon nehéz egy közös ügyért dolgozni, akár a magánéletben, akár a munkahelyen. 

A fenntartható üzleti irányításhoz a reziliencia kell! 

Ahogy láttuk a „Kelj fel Jancsi” bábunál, ott is belül volt a talpra állás „kulcsa”, és valójában az is tudatosan került bele. A kívülállónak, főleg egy viszonylag a világ felfedezésének elején tartó babának, nem érthető a csoda, a talpra állás miben léte, „képessége”.

Az emberek is így vannak vele, hogy nehezen érthető a számukra az, hogy ami az egyik embernek működik, és egy traumából „simán” felépül, addig egy másik ember egy hasonló nehézség esetén abba belerokkan. (És ugye nem az idő gyógyít, csak segít távolodni, másképp látni dolgokat, de ehhez látni kell, másként látni, ami valójában  cselekvést jelent, tetteket!) 

Az a nehezen érthető, hogy ez "visszaállító varázslás” mitől is függ. Láthattuk a kutatás alapján, hogy alapvetően az egyéntől függ, hogy megtalálja ezt a belső-külső erőforrás lehetőséget, ami ahhoz kell a számára, hogy a mindennapok viharában magabiztosan működjön, stabil legyen érzelmileg és önmagában is legyen annyi hite, hogy megtalálja a probléma megoldásához a megfelelő módszert.

Ez abszolút nem jelenti azt, hogy amit kipróbál az azonnal sikeres lesz, és azt sem jelenti, hogy innentől küzdelem és fájdalom nélküli diadalmenet lesz a reziliens ember számára az egész élete! Egyáltalán nem így van, kétségtelen, hogy az út nem könnyű – és ezt nem is ígéri senki -, de nem is járhatatlan! 



csoport


A rugalmasság, mozgékonyság minden egyénben és az egyének alkotta csoportban is benne van – hiszen ez az élet! -, ezért ez tudatos módon „visszaállítható”, felkelthető, képezhető, hogy meg is maradjon, és a nehézségek esetén is újra és újra segíthessen a leküzdésben és a „visszatöltődésben” is, amely része a megküzdésnek! 

Ehhez az első és legfontosabb lépés az, hogy mindenki elfogadja azt, hogy kerül, amibe kerül, meg akarja ismerni önmagát, hogy képes legyen a megismert erősségeit és gyengeségeit kezelni, hogy ezáltal bővíteni tudja személyes hatékonyságát, tovább tudjon fejlődni a minőségi életvezetése érdekében. 

Valójában „egyszerű” döntés kérdése, hogy akarom-e a sikeresebb életet a magam és a környezetem számára, vagy elfogadom, hogy az lesz, ami történik. 

Ugyanez igaz a szervezetek számára is, hogy döntés kérdése az, hogy elfogadják-e azt, hogy feltárják a szervezetbe lévő lehetőséget és akadályokat, megakarják-e valóban oldani a problémákat, vagy engedik, hogy azt mások, másképpen alakítsák. 

Azonban, ha az a döntés születik, hogy mégis inkább a fejlődést, a tudatos és folytonos tanulási folyamatot választjuk, akkor már „csak” a nyitott, bizakodó kitartás szükséges mindenki részéről, ugyanis senki sem ígéri meg, hogy ez a könnyebbik út! Ne feledjük, ami most könnyűnek látszik, az nem egyszerűen nehéz lesz, hanem veszélyes! 

Amikor egy vállalat elhatározza, hogy feltárja a saját megküzdő képességét, reziliencia faktorát, akkor egyúttal arra is szavaz, hogy a saját együttműködési módjában kíván elmélyülni és annak javításán fog fáradozni. 

Meg kell értenie a vállalat vezetésének, hogy a régi metódusok nem működnek, nem lehet a merev alá-fölérendeltségben, belső viták kereszttüzében, hatalmi erővel, konfliktusok közepette, "kiskirályságokban", "akarnokságában", alulmotivált, kizsarolt emberekkel működtetni a vállalatokat. 

A fenntartható üzleti irányítás csakis úgy jöhet létre, ha a szervezetek megértik, hogy azok a célok a megvalósítók, amelyek a teljes közösség céljai, és azt együttes erejükre támaszkodva kell elérniük! 

Ehhez – mivel láthattuk, hogy tanult képesség - szükség van a reziliencia képesség fejlesztésére, előhívására. Ez pedig lehetséges a fejlesztő tréninggel, pusztán csak el kell kezdeni – mielőbb – foglalkozni vele vállalati szinten! 


Mi készen állunk támogatást nyújtani az ügyfélkapcsolatok fejlesztése terén a vezetők és munkatársak fejlesztésére: tréning, coaching, workshop, tanácsadás során is.


A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában. 

„A szokásaink alakítják a létezésünket és a jövőnket. Ha változtatunk a szokásainkon, változtatunk az életünkön.”
Gretchen Rubin


közösség

2018. november 20., kedd

Munkatársak motiválása

csapat

Itt a szakmai blogunkon a Törődjünk többet belső ügyfeleinkkel! című cikkünkben az emberek munkavállalásának okáról is írtunk, egy kutatás kapcsán. 

Morse és Weiss amerikai pszichológusok egy kutatás kapcsán megkérdezték az embereket, hogy tovább dolgoznának-e, és ha igen, miért, ha váratlanul akkora összeghez jutnának, amennyiből életük végéig gondtalanul megélnének? 

Az eredmény talán nem is annyira meglepő: a válaszadók 80%-a tovább dolgozna. 

És amiért tovább dolgozna, annak az oka: 
  • 36 % - hogy elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet
  • 32 % - hogy megtarthassa az elfoglaltságát
  • 14% - mert a munka nélkül elveszettnek éreznék magukat
  • 9% - mert élvezi, amit csinál. 


A kutatás tükrében fontos megérteni, hogy miért is dolgozunk, hiszen a munkaadók számára kulcskérdés, hogy legyen megfelelő munkavállalója, mind képzettség, képesség, mind pedig létszám tekintetében, és viszonylag konstans állapotban. Ha nem értjük önmagunkat és a dolgozóinkat onnantól, hogy mi a munkavégzés elsődleges motivációja, még nehezebb megismerni az egyedi motivációs tényezőket. 

A munkavállalás négy fő oka közül az első valóban a hasznossági (instrumentális) ok, azaz azért dolgozunk, hogy hasznot hajtsunk, pl. biztosítsuk a saját és a családunk megélhetését, a szükségleteink kielégítéséhez a megfelelő feltételeket. 

Annak érdekében, hogy ez működjön, személyes (belső) oknak is kell lennie, hogy akarjunk dolgozni, és ez elsődlegesen a „csinálás”, a hasznos tevékenység végzésének, azaz magának a munkavégzésnek öröme az.  (Ezért lehet pl. a házi munka öröm, de nem feltétlenül kedvelt cselekvés, a jutalom a tiszta lakás, az öröm, hogy hasznos munkát végeztünk.) 

Az is fontos, hogy olyan munkát keresünk önmagunk számára, amely leginkább igénybe veszi képességeinket és egybeesik az érdeklődésünkkel, mert hiszen csak így vagyunk képesek hasznos munkát végezni. A képességeink és az, amit szeretnénk csinálni sokszor nem esik egybe. Ugyanakkor, ha képességeinket alul becsülik egy munkahelyen, az éppen úgy frusztráló, mintha túlzottan terhelnének, mondván, hogy erre is képesek vagyunk. Jól látható, hogy milyen nagy jelentősége van tehát a munkahelyi személyes motivációnak! 


női dolgozó


A munka társas vonatkozása szintén igen erős tényező, mert a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere a munkahely – nem véletlenül hívjuk „második otthonunknak”-, és hasonlóan is működik a társadalomba integrálódás szerepe folytán, mint a család(Érthető talán ennek alapján az is, hogy a munka és vele a munkahely elvesztése miért hordozza magában a társadalomból való kirekesztődés veszélyét, és miért is lenne oly fontos a mielőbbi visszavezetés.)

A személyre szabott motiválás tehát azért is nagyon fontos, hogy valóban ösztönzőek legyenek a célok elérése érdekében, és így van ez akkor is, ha önmagunk motiválásáról van szó, vagy a munkatársaink, csapatunk ösztönzéséről. 

Az egyéni motiváció nem valósulhat meg anélkül, hogy tisztában lennénk önmagunk és a dolgozók személyiségével, értékeivel, preferenciáival, készségeivel, képességivel. Ugyanis csak ezek tudatában érthetjük meg azt, hogy önmagunkat, és egyes dolgozókat milyen célok elérése érdekében, mi motiválja, és mi nem, illetve azt, hogy egy-egy korábban jól működő ösztönző mára miért nem jelent semmit. 

Fontos látnunk, hogy az elvándorlás egyik fontos tényezője a dolgozók alul motiváltsága, ami a lojalitás gyengeségét hozza magával. A dolgozók elégedetlenségének hatása sajnos nem marad „házon belül”, előbb-utóbb az ügyfelek is érzékelik a problémákat a kiszolgálás, vagy a szolgáltatás minőségének romlásával. Az pedig egyetlen vállalatnak sem lehet célja, hogy szép lassan elveszítse a dolgozóit és vele az ügyfeleit, hiszen az egyenlő lenne a megszűnéssel. 

Ugyanakkor azt is látni kell, hogy önmagában a pénz nem motivál, mert hiába kereshetünk hatalmas összeget, ha a munkavégzéssel kvázi végkimerülésig dolgozunk. Abban az esetben pedig biztosan nem fogunk alapos munkát végezni, ha a képességeink nincsenek kihasználva, nem igazán van lehetőség a helyzetünk megváltoztatására, és, ha még keveset is keresünk ezzel együtt, szinte biztos az álláskeresés és végül ennek a munkahelynek az elhagyása.  Ezért fontos megérteni, hogy is működik a motiváció. 


„Ami hiányzik, azért küzdünk, ami van, azt köszönettel vesszük.”

Természetes dolog, hogy azért küzdünk, amire szükségünk van – vagy úgy hisszük, hogy szükségünk van arra -, és amit megszereztünk, az onnantól már másért válik fontossá


a szerzés öröme


A megszerzés érdekében működött motivációs erőnek azzal vége, ahogy a megszerezni kívánt dolog a birtokunkba kerül. Viszont a siker, újra motiválhat, hiszen pontosan látjuk, mire vagyunk képesek! Azonban van annak jelentősége, hogy az a dolog, amiért küzdünk, az a mi értékrendünkkel azonos-e, magunk is akarjuk-e, vagy csak azért tesszük meg, mert ez az elvárás, és mert ez a közvetett út ahhoz, hogy az is meglegyen, amit mi szeretnénk. 

A különféle igényt keltő motívumok viszonylag gyorsan változnak, főleg egy munkahelyen. Egy fontos tényező, a felelősség kérdése azzal együtt változik, hogy valaki belső meggyőződésből végzi-e a feladatát, vagy a külső kontroll okán. 

Ugyanis aki, felelősséggel tartozik a tetteiért, és valamilyen negatív esemény következik be a munka folyamatában – akárcsak egy negatív kritika formájában -, az énvédő mechanizmus „bekapcsolásával” megpróbálja alábecsülni a saját szerepét és ezzel a felelősség csökkentésére törekszik. Azért lényeges megértenünk, hogy nem mindegy, hogy valaki belső elköteleződésből végzi a feladatát, mert ő vélhetően minimális hárítást fog alkalmazni probléma esetén!  

Aki csak a külső kontroll miatt, a külső nyomásnak engedve végzi el a feladatát, az bizony a legkisebb probléma esetén is azonnal „félreáll” és megtalálja azt, vagy akit hibáztathat, okolhat, vagy netán akivel „elvitetheti a balhét”.  


unatkozik


Ezért is hangoztatja minden tanácsadó, szakértő - így mi is -, hogy a vezetés egyik legfontosabb feladata, hogy elérje a dolgozói elköteleződést, amelynek fontos területe, eszköze és módszere a „jó” motiválás. Azonban mint látható, egyáltalán nem magától értetődő, hogy az, amit mi gondolunk motivációnak az jó is, és azt a hatást váltja ki, ami a célunk lenne. 


A motiváció működésének lényege

Mint láthattuk, ami vonzó, azért küzdünk, és ami már a mienk, az már tovább nem motivál. A siker ösztönöz, hogy képesek vagyunk rá, ugyanakkor, ha valami mégis balul sül el, akkor az is egy tanulság, és önbecsülésünk és személyiségünk mutatja meg, hogy erre hogyan is reagálunk. 

Mindenesetre azt minden szülő ideje korán megtanulja, ami tilos az vonzó, és mivel az ember egy kíváncsi és autogén személyiség, nem lesz ez másképpen felnőtt korában sem. Tehát a tiltás önmagában nem távolít el, a büntetés, az egyén számára a rossz kimenetele miatt már inkább távolit, de csak időlegesen! 


duzzog

Jól tudjuk milyen „érvelés hadjáratot” kapunk gyerekeinktől, hogy elkerüljék a kiszabott büntetést. De azt is érdemes tudni, hogy ez a helyzet jó alap a megelőzésre is, nem a szankció alkalmazásával, hanem egy közös értékrend kialakításával, csakúgy, ahogy ezt a munkahelyen is tennünk kell!

És igen, a siker az, ami kifejezetten serkent, buzdít, hiszen mégiscsak az öröm az, amit keresünk és a csalódás az, amit kerülni akarunk. 

Tehát úgy is mondhatjuk, hogy a motiváció általában a külső tényezők függvénye, de a megvalósításhoz, annak eléréséhez a szükséges erő belülről, magából a személyből származik! Ennek alapján elmondható, hogy a motiváció működésének a lényege az, hogy a motivációt magának az embernek kell átélnie! 

Az örömkeresés – a hedonizmus – az ember alapvető lényéből fakadó motiváció, ugyanakkor igencsak eltérő, hogy kinek mit is jelent az öröm, vagy mi az, amit el akar kerülni. 

Viszont mivel egyetemleges az ember számára az öröm keresése és a „kínok” elkerülése, így, ha egy szervezet közös megegyezéssel – konszenzussal! - határozza meg az ott érvényes „jó” és „rossz” kategóriákat, akkor az elég jó alap lehet arra, hogy a munkatársak pontosan értsék, és ezért tartsák magukat a jó megszerzésének, és a rossztól való tartózkodás, elkerülésének szabályaihoz! 


Munkamotívumok, mint szükségletek 

Tréningjeink során és bizonyos munkakörök esetében a kiválasztás során is igen sokszor alkalmazzuk a McClelland Murray által megalkotott munkamotiváció tesztet.



ALITERA tréning tesztek 


McClelland számolt azzal a tényezővel, miszerint a szükségletek és a belőlük táplálkozó motivációk a szocializáció során alakulnak ki, és a kialakulásuk után válnak belső hajtó erővé. Azonban vizsgálatával tovább ment, és azt akarta megtudni, hogy mi az a felsőbb, központi szükséglet, amely igazán motiválja az embereket a munkájukban, tevékenységük elvégzésében. Azt találta, hogy a teljesítmény, a társaság és a hatalom iránti szükségletek azok, amelyek egy-egy személy munkához való hozzáállását meghatározza. 

Fontos látni, hogy ez a teszt (sem)  jó, vagy rossz oldalról vizsgál, hanem állapot jelzést ad, amely az önismeretet támogatja, hogy az adott személyt a megfelelő irányba fejlődhessen a munkatevékenységével kapcsolatban. 

Talán eléggé egyértelmű, hogy pl. vezetők esetében kifejezetten fontos, hogy a hatalom szükséglete több legyen, mint a teljesítmény magas szükséglete. (Jól lehet a teljesítmény igénye, ha igen alacsony, akkor nemcsak vezetőnek nem való ...) 

A társas élet magas szükséglete pedig kifejezetten gátló a teljesítmény és a hatalom terén, hiszen, akinek annyira fontosak a társas kapcsolatok, képtelen lesz „nemet” mondani, vagy egy negatív kritikát visszajelezni egy kollégája számára, így mint vezető szinte azonnal súlytalanná is válik. Ugyanakkor, ha túl alacsony, akkor meglehetősen "kegyetlen" vezető is lehet az adott személy. 

A legnagyobb figyelmet a teljesítménymotiváció kapta – nem véletlenül. A siker akarása, a személyes felelősségérzet, mérsékelten óvatosság mellett az elismerés iránti fokozott vágy, emiatt egy sajátos időbeli viszony – mindenhol „előbb jelen lenni” - jellemzi a teljesítménymotivált személyt. 

Magától értetődik, hogy akiben erős a győzni akarás, az nem igazán néz se jobbra, se balra, leginkább csak magával törődik, és mint ilyennek a kollegialitás látja a kárát. Ez pedig a társas életre van negatív hatással, a küldő (és a belső) ügyfelek nem kedvelik az „erőszakosságot”, az informális közösségek pedig nem tolerálják a „hajtókat”. 

Fontos kiemelnünk a nevelés hatását a teljesítmény iránti szükséglettel kapcsolatban. 
Talán nem ismeretlen az a jelenség, hogy az amerikai kultúrában az iskolás gyerekek saját termékeiket rendszeresen árulják a saját házuk előtt, és a bevételeiket az utcájukban élő felnőttektől kapják, a megvásárolt sütemények, különféle kézműves termékekért. Vannak olyan oktatási intézmények, ahol szintén rendeznek rendszeresen vásárokat, ahol pl. a szűkebb közösségük céljaira fordítják a saját termékek értékesítéséből származó bevételt. 

árusító gyerekek


Ezzel ezek a szülők is – és a társadalom is - a sikeres felnőtt élet érdekében ideje korán biztatják a gyermekeket a függetlenségre, az egyéni teljesítmények kitűzésére és az azért való cselekvésre, a társas interakciók megismerésére - és a munka általi pénzkeresésre is! 

Ezzel szemben a tekintélytiszteletet és engedelmességet követelő szülők – és intézmények - arra motiválják a gyerekeiket, hogy úgy és akkor lesznek sikeresek, ha nem akarnak egyedieskedni, ezért jobb, ha betartják a szabályokat, és azt teszik, amit elvárnak tőlük.  

Jól látható, hogy a belső énerő a támogató nevelésben részesülő gyermeknél lesz erősebb, és tekintélyelvű nevelés következményében a külső kontroll a meghatározó. 

Ezért amikor egy új munkatársat kívánunk alkalmazni egy fontosabb pozícióban, érdemes a Munkamotivációs teszttel alaposabban megvizsgálni, és az interjún tisztázni a grafikus ábra motivációs erősségeit

Tréning során is hasznos a munkamotivációs teszt, különösen vezetői teamben, de igen hasznos ügyfélszolgálati munkatársak és az értékesítők körében is. 


Motivátorok előnyben

A munkamotivációs feltételek javítása minden vállalat érdeke, melyek különféle külső és belső feltételek mentén alakulnak ki. 

Alapvetően Herzberg kétfaktoros elméletét valljuk, amely ma is kiemelten fontos a munkahelyi pszichés hatások kezelése, csökkentése és a megfelelő motivációs rendszer megteremtése érdekében. Azonban annak érdekében, hogy az egyéni különbségekről is képet kapjunk mindenképpen alkalmazzuk a fentebb bemutatott munkamotivációs tesztet is, többek között. 




Az alapszükségletek faktorai – munkahelyi higiéné szükségletek – mint pl. a fizetés önmagában nem motiválnak, ez már talán egyértelmű. Csak akkor számít igazán a pénz motivációként, ha van mellé egyéb motiváló tényező is, mint pl. felelősségi kör, teljesítmény értékelése, elismertség, stb. – ezek a motivátorok. Azaz a motivátorok hatására nő a teljesítőképesség. 

Viszont, ha "csak" a munkahelyi higiéné (pl. megfelelő fizetés) biztonságot adó faktorai megvannak, akkor a dolgozók ugyan nem érzik rosszul magukat – „elvannak” -, de nem is igen lesz jelentős teljesítménynövekedés sem, hiszen nagyon nem kell "megküzdeniük" semmiért sem. Ugyanakkor, ha a munkakörülmények rosszak, vagy leromlanak, az olyan ok, ami miatt alapvető elégedetlenség lesz, csak a mértéke kérdéses. 

Egyéni szinten az új munkavállalót a rossz körülmény - pl. minimális munkabiztonság, személyi higiénés feltételek, ebéd idő hiánya, alacsony fizetés, "utasítgatás", ... stb. -,  még próbaidő alatt menekülésre késztetheti, de, ha nem is tud elmenni azonnal, az biztos, hogy a termelékenysége minimális lesz, egészen addig, amíg vagy ő megy el, vagy elküldik. A régi dolgozók pedig ugyanezen okok miatt szabotálják a munkát, vagy éppen elvégzik a feladatukat (nagyjából), de előbb-utóbb távoznak. 

A teljesítmény fokozása érdekében tehát a motivátorok faktorait kell figyelembe venni, ugyanakkor a munkahelyi körülmények, alapszükségletek „vétó jogát” látni kell. Addig nem igen lehet várni termelékenységi javulást, amíg pl. a munkakörülmények nem megfelelőek, azaz a munkatársak nem elégedettek pl. az előléptetések lehetőségeivel.


megbeszélés


A két faktor nem egyenlő súlyú, fontos látni, hogy a motivátor, a pszichológiai faktor a fajsúlyosabb, mint a környezeti faktor. Éppen ezért a vezetői tréningen ezekkel a motivátor faktorokkal foglalkozunk, az érzelmi intelligencia fejlesztésével is. 



Vezetői tréningünk alapvető célkitűzése a társas - szocális - készségek fejlesztése az érzelmi kompetencia fejlesztésének segítségével.

Vezetői team esetében a team-coaching módszerét is alkalmazzuk, amely kiváló szervezetfejlesztő módszer. A team-coaching során a fejlesztés közvetett módon zajlik. 

Vezetői (fejlesztő) tréning keretében a csoportos fejlesztés módszerével, védett környezetben, cselekvéses tanulással érjük el, hogy a résztvevők saját élmény alapján tapasztalják meg egyéni erősségüket, gyengeségüket, fejlesztendő területüket - azaz fejlesztik önismeretüket. 


vezetők


Természetes nem minden cégnél van vezetői csapat - vagy nem lehetséges a csoportos fejlesztés más okok miatt -, ezért az egyszemélyes támogatást is biztosítjuk egyéni fejlesztés, coaching formájában. A coaching folyamatában a legfontosabb cél az adott személy számára problémát jelentő nehéz helyzetek feloldása, melyhez szükség van az önismeret, kompetenciafejlesztés, személyes képességek fejlesztése is. 

A vezetői coaching és tréningprogramunk rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján. A fejlesztő programon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva.  Abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis az egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani. 

Sikeres tréningjeink, elégedett ügyfeleink évek óta tartó bizalmi kapcsolata a bizonyíték arra, hogy az általunk kínált egyedi fejlesztés módszer
találkozik ügyfeleink igényével!




A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában



„Nem a külső dolgok tesznek minket boldoggá, hanem a dolgokhoz való hozzáállásunk. Ha nincs bennünk nyitottság, akkor a legvonzóbb társ szépsége is megfakul, és a legörömtelibb dolgok is unalmassá válnak."
Ole Nydahl


ALITERA tréning