2018. január 11., csütörtök

Munkatárs-(meg)találás kihívásokkal

Munkatárs

A KSH legfrissebb adatai szerint, 2017-ben 135 ezer inaktív álláskereső volt Magyarországon, amelynek 44 %-a gondolja úgy, hogy ha keresne, sem találna munkát.
Sajnos nem véletlen ez a vélekedés. Ugyanis a földrajzi megoszlás szerint az inaktív munkaerő döntően Kelet-Magyarországon van: Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében arányuk 20,3 %, Borsod-Abaúj-Zemplén megyében 15,2 %, Hajdú-Biharban 14,4 %. A legalacsonyabb arányt, 3,1 %-t Győr-Moson-Sopron megyében mérték, majd Pest és Vas megye következik 3,9 és 4,3 %-al. 

Ahogy eddig is, most is elsősorban a magasabb végzettségűek tudnak „könnyebben” elhelyezkedni, ezért sajnos a jelenlegi "nem felhasznált" munkaerő összetétele jóval kedvezőtlenebb, mint korábban volt. 

Tény, hogy mára a munkaerőhiány minden ágazatban jelen van, és eléggé jelentős számú hiányról beszélhetünk. Közismert az IT szektor, vagy a szolgáltatói szektor, ahogy több ezer fős hiány van. Hasonlóan áll a turizmus is, de az építőiparban sem túl jó a helyzet, nem beszélve a kereskedelemről, egészségügyről, oktatásról, ahol szintén óriási létszámhiánnyal küzdenek, - de igazából felsorolhatnánk az összes ágazatot, mert mindenhol „emberhiány” van. Sajnos azonban ez a tendencia nem csak hazánkban van jelen, és nem is mai keletű. Mindezen tendenciák mellett a saját demográfiai helyzetünkön kívül, a munkaerő-vándorlás hatása is érvényesül, pro-kontra. 

Ugyanakkor látható, hogy van egy jelentős réteg a hazai munkaerőpiacon, amely nincs foglalkoztatva. Értelemszerűen az első lépés a képzés lenne, mégpedig olyan képzés biztosítása, amely piacképes tudást adna a képzésben résztvevőknek. Azonban ezeknek a képzéseknek vannak bizonyos "bemeneti feltételei", melyek nincsenek meg sokaknál (pl. a digitális olvasás-írás, szövegértelmezési készség, vagy az érettségi.), és amely így eleve gátat szab az új tudás megszerzésének. 

Tovább nehezíti a helyzetet az is, hogy a piacképességet biztosító tudás még nem elég ahhoz, hogy a munkaerőmozgás meginduljon. A munkáltatók számára alap kellene, hogy legyen, hogy csak az alapelvárásnak való megfelelés tudatában lehetne (kellene), megpróbálkozni az ösztönzés érdekében további lakhatási támogatással. 

Azonban az, hogy mit jelent a lakhatási támogatás, az igen változó, és mivel sok esetben nem igazán ideális megoldás pl. a családok számára, így ennek motiváló ereje is kétséges, és sokszor ezért nem is sikeres. Azonban, ha lenne is „ideális” lakhatási támogatás, vélhetően ezzel együtt is meglehetősen nehéz lenne elérni, hogy megmozduljanak a munkavállalók keletről-nyugatra, és úgy, hogy ha már megmozdultak határon belül is maradjanak. 

Helyzet volt, van és lesz!

Lassan közel több mint 15 éve foglalkozunk kiválasztással, jellemzően olyan munkakörökben, ahol ügyfelekkel, vevőkkel, partnerekkel kerülnek közvetlen munkakapcsolatban a munkavállalók, közép vezetői szintig, de igen szerteágazó ágazatokban. 

Korábban jellemző volt a tömeges,  avagy az „ingyenes” hirdetés is, és még így is biztosak lehettünk benne, hogy két hét alatt 150-200 önéletrajz érkezik majd, amelynek azért legalább a negyede használható, azaz releváns lesz. Így egy 5-6 fős csapat kiválasztása vezetővel együtt, egy hónap alatt semmilyen gondot nem okozott. 

Azonban évek óta megfigyelhető a csökkenő tendencia mind a pályázatok mennyisége, mind pedig a minősége terén. Mára már az „ingyenes” hirdetések nagyon szűk körben – adott pozícióra és régióban – alkalmazhatóak csak, és minimum jóval hosszabb ideig, többször kell hirdetni, mint korábban. 

Az utóbbi öt évben az addig csak a felsőfokú végzettséget igénylő pozíciók esetében alkalmazott állásportálokat is igénybe vesszük az egyszerűbb, pl. OKJ végzettséget előíró munkakörök hirdetéséhez, ráadásul párhuzamosan, nem csak egy, hanem adott esetben még két-három másik nagyobb állásportálon is meg kell hirdetni a pozíciót. 

alitera kiválasztás


Azt pedig végképp el kell felejteni, hogy egyetlen hirdetési kampány elegendő, és meghozza a szükséges mennyiségű és tartalmú pályázatokat. Eleve több „körre” kell felkészülni, és adott esetben a 0-100-ig bármennyi pályázat érkezhet. Ha 100-at kapunk, akkor vélhetően nagyon alapszintű az elvárás, ha 0-t akkor vélhetően vagy a munkakör, vagy a végzettség, vagy a munkavégzés helye, vagy a juttatási konstrukció, vagy a hirdetési szöveg, a pozicionálás, vagy bármi más az oka, hogy nincs pályázó. Ilyenkor jó, ha van segítség, hogy mindezekre a kérdésekre szakszerű válaszokat kapjanak a munkaadók, és azért is, hogy ne veszítsék el hitüket a keresésben!  

A mikro- és kisvállalatok gyakorlata alapján azt láttuk, hogy a cégek zömében nincs belső HR, sok esetben, maga az ügyvezető látja el a kiválasztás feladatát, egy asszisztens, vagy valamilyen munkatárs, vagy pl. a leendő vezető segítségével, aki adott esetben a társtulajdonos is egyben. Mivel a baráti kör/ismerősi ajánlás se olyan, mint „anno” volt, így meglehetősen nagy kihívás a kisebb létszámú cégeknek a munkaerő utánpótlás biztosítása. Ráadásul őket alapvetően is érzékenyebben érinti egy munkatárs kiesése.  

Nincsenek jobb helyzetben azok a cégek sem, akik belső HR-t alkalmaznak, vagy külső tanácsadót bíznak meg a feladattal, mert keresni és találni nekik sem könnyű. Azonban mégis akiknél van külsős-belsős HR megoldás, ott vélhetően valamilyen szinten van HR politika, és így lehet és tudnak is tervezni, illetve stratégiában gondolkodni, hiszen helyzet mindig volt, van és lesz is! 

Az álláshirdetés nem CSAK reklám! 

Az álláshirdetés a kiválasztás folyamatában az első kapcsolati kommunikációs eszköz, amelyben a munkaadó igyekszik minden lényeges információt közölni, ami az adott pozícióról publikus lehet és elégséges annak érdekében, hogy „megszólítsa” a megfelelő jelölteket. 

Az álláshirdetésnek része a vállalat bemutatása is, de nem ezen van a hangsúly. Nem a vállalatot kell eladnunk, vagy annak szolgáltatásait, hanem azt a feladatsort, ami ahhoz kell, hogy ellássuk a feladatainkat olyan szinten, hogy azzal elégedett legyen a dolgozó éppen úgy, mint a vállalat külső ügyfele. 

Azt kell bemutatnunk, hogy olyan munkakörülmény kínálunk, ahol az adott munka kiválóan elvégezhető, hogy a korrektség a munkafolyamatok, a vezetés és az elismerés terén alapvetőek, hogy a képzés, felkészítés része a kiválasztási folyamatnak, a beillesztéssel együtt, és hogy a továbbfejlődésre is van lehetőség. Az, hogy ezek alapján milyen tényszerű elvárásaink vannak a végzettség, gyakorlat terén, már szinte magától értetődik.


alitera kiválasztás
Dolgozói márkaképviselet - Alitera előadás


Akkor jó egy álláshirdetés, ha pontosan tudja a munkavállaló, hogy milyen munkatevékenységre számíthat, milyen teljesítmény elvárások lesznek, milyen személyes attitűd elvárásaink vannak, ki lesz a közvetlen felettese, milyen bérezést, juttatásokat kínálunk, hogyan, hová, kihez kell jelentkeznie, mit kérünk (milyen formátumban) a pályázati anyagban és persze azt is tudja, hogy meddig lehet jelentkeznie. 


ALITERA kiválasztás


DE: a kiválasztási eljárás nem az álláshirdetéssel kezdődik! 

Hanem azzal, hogy tudatosan felépített HR stratégiában gondolkozva látjuk és megtervezzük, hogy mely területen, milyen feladat elvégzésére milyen képességű, végzettségű munkatárs(ak)ra van szükségünk, mikortól, és ahhoz, hogy munkába álljanak, milyen feltételeknek kell még teljesülnie a vállalat oldaláról. A karrier, továbblépés lehetőségét is előre kell látni, tervezni kell! 

Azt is kell tudni, hogy várhatóan milyen lesz a fluktuáció, milyen tartalékokkal kell rendelkezni a vállalatnak egy pozícióból való elvándorlás/nyugdíjazás stb. esetén kiválasztással és a betanítással együtt. Az pedig magától értetődik, hogy a helyettesítések, szabadságok, stb. tervezése is éppen úgy lényeges, mint a külső-belső képzések, fejlesztő tréningek éves szintű tervezése. 

A mai munkaerő-ínséges helyzetben a HR előre tervezése az, amely segítség lehet abban, hogy a különféle munkaerő problémákra legyenek válaszaink, terveink a helyzet rövid-középtávú kezelésére, de a hosszú távú céljaink elérése érdekében! Ezért folyamatosan preaktívan kell terveznünk – és akár keresnünk az új munkatársakat -, hogy a munkaerő kieséséből adódó problémákat képesek legyünk úgy kezelni, hogy az a lehető legkisebb mértékben terhelje a többi dolgozót és vele a cég egészét, az ügyfelekig bezárólag. 

Ha tisztában vagyunk egy pozícióval, az ott várható feladatokkal, folyamatokkal, akkor könnyű meghatározni, hogy mely képességek és milyen szaktudás, gyakorlat kell ahhoz, hogy az adott munka sikeresen legyen elvégezve. Így már neki lehet látni a munkaköri leírásnak, amelyet érdemes napra készen tartani, amely így lesz kiváló alap az adott pozíció hirdetésének tartalmi részéhez. 

Vállalati imázsépítés = kiválasztási eljárás

Amikor készen állunk arra, hogy meghirdetünk egy pozíciót, akkor azzal együtt arra is készen kell állnunk, hogy fogadjuk a pályázatokat és, hogy lefolytassuk a kiválasztási eljárást. 

Ennek érdekében ki kell dolgoznunk a vállalatunkhoz illeszkedő kiválasztási módszereinket, a kiválasztási eljárás folyamatát, az eljárásban résztvevőket, azok feladatát, az ütemezését, és a határidőket is meg kell szabni. 

Ha mindez nincs meg, a pályázó azt érzékelheti, hogy itt nagyon nincsenek tisztában azzal, hogy kit keresnek, hogy mit akarnak, így akár egy kissé kaotikus kiválasztási eljárás után, a megfelelés esetén is maradhat bizonytalanság a próbaidős munkavállalónál. Ez azért nem szerencsés, mert pl. a mai Y generáció nem igazán türelmes, ha nem azt találja, amit ígértek, ha kicsit is úgy érzi, hogy itt nincs egy jól átlátható rend, amihez tud igazodni, hogy azt gyorsan túl tudja szárnyalni, akkor már lép is tovább, még a próbaidőn belül. 

Azonban, ha nagyon korrekt, informális és formális kiválasztási eljárásban van része a leendő munkavállalónak, ha azt érzi, hogy „tényleg” olyan embert keresnek, mint amilyen Ő, akkor nagyon fogja várni az első munkanapját, és azon lesz, hogy „visszaadja” a belé vetett bizalmat és megpróbál mielőbb csapattaggá válni. 

Ugyanakkor a nem kiválasztottak kiértesítéséről sem szabad megfeledkezni, hiszen jó esetben ők vannak többen, akik nem kerültek kiválasztásra, így igen fontos, hogy mi az, amit megélnek az elutasítás kapcsán, hogyan kezelik, ha kérdésekkel fordulnak a vállalathoz. Az is elképzelhető, hogy ismételt hirdetés esetén újra pályáznak, így mindenképpen fontos, hogy jó benyomást hagyjunk magunk után azoknál a pályázóknál is, akik mindegy, hogy miért, de nem kerültek be a kiválasztottak körébe. Ez önmagában is imázsépítés, hiszen negatív eredmény esetén is az marad meg a pályázóban, hogy „legalább korrektek” voltak, amely mint tudjuk, az üzleti életben (is) kifejezetten nagy érték! 

Vigyázz, kész, start!  

Ha a kiválasztási eljárást teljes részleteiben kidolgoztuk, megírtuk a hirdetést is, a hirdetési felület, időszak kiválasztását is elvégeztük, nincs más dolgunk, minthogy útjára bocsássuk az álláshirdetésünket, és bizakodóan várjuk a pályázók önéletrajzát, illetve az egyéb pályázati anyagaikat. 

A legfontosabb, hogy jól szűrjük az önéletrajzokat, és ez abban az esetben nem is lesz probléma, ha előzetesen jól összeállítottuk a kiválasztási szempontokat. A legtöbb állásportál kínál előszűrési szolgáltatást, amely nagyobb tömegű kiválasztás esetén jó lehet, vagy egyéb ok miatt. Ugyanakkor érdemes megfontolni, hogy a kiválasztási eljárás teljes egésze legyen egy kézben, az előszűréssel együtt, hiszen ezen múlik, hogy ki jut tovább a későbbi fordulókba. 

Ténykérdés, hogy szubjektív folyamat az előszűrés, hiszen ugyan van benne objektív elem, mint pl. a végzettség, gyakorlati évek száma, stb., de számos olyan információ lehet egy önéletrajzban, kísérő levélben, amely miatt érdemes lehet tovább juttatni, akkor is, ha kevesebb a gyakorlata, vagy olyan tudása van, ami miatt érdekes lehet, akár más területen is. Éppen ezért mi, mint külsős tanácsadók kínálunk erre megoldást, amelynek során ötvözzük a professzionális kiválasztási eljárást, az egyedi, cégre szabott megoldások kivitelezésével.

Ugyanakkor valóban a többség nem lesz releváns pályázat, de ezek is egy szakembernek rendkívül sok információval szolgálnak, amelyet a következő kampány során máris figyelembe vehet, amely által hatékonyabbá válhat egy esetleges újabb hirdetési kör. Pl. fontos információ, hogy milyen arányú a nem releváns szakmai végzettségűek jelentkezése, milyen kulcsszóra jelentkezhettek, amely az adott kört „hívta be”, hová pozicionálták magukat, milyen végzettséggel, és a többi. 

További fontos információt szolgáltatnak a telefonos interjúk, nemcsak a szakmai kérdések tisztázásával. Pl. igen lényeges a motivációk kiderítése, vagy akár az is, hogy mi volt az, ami a hirdetésben vonzó volt, stb.


alitera kiválasztás


A személyes interjúk különösen lényegesek. Maga a meghívás, a körülmények a fogadás, várakozástól kezdve a megfelelő időbeosztáson át, adott esetben a jelöltek egymást láthatásának megelőzéséig, mindennek kiemelt jelentősége van. (Természetesen más a helyzet csoportos kiválasztásnál, ahol teljesen más szempontok lesznek a mérvadók.)  

Önmagában a személyes interjúnak a lefolytatása során, főleg, ha az több körös, igen lényeges végig a pozitív hangulat megőrzése, amely sok esetben nem is olyan könnyű. Itt is lehet javítani azzal a vállalat leterheltségét, hogy az első körben nem, de a második és/vagy a legutolsó személyes interjún kapcsoljuk be a releváns döntéshozó(ka)t. Ezt szintén a kiválasztási eljárás kidolgozásakor érdemes megbeszélni, hiszen a kiválasztás kulcseleme a személyes interjú, a döntés előtti utolsó lépésként!  

Ha megszületett a döntés, és a jelölt elfogadta az ajánlatot, innentől már a HR adminisztrációs tevékenysége után már a mentorálás és a beillesztés következik a vezetők és az arra kijelölt munkatársak részéről. 

Fontos megjegyeznünk, hogy az IDŐ igen kényes elem, a pályázók nem egy helyre jelentkeznek, így, ha késlekedünk, vagy nem jól kommunikálunk, előfordulhat, hogy az általunk gondosan kiválasztott jelölt elkötelezte magát már máshová, mire mi meghoztuk a döntésünket! 

Akár sikeres a kiválasztási eljárásunk akár nem,  az állásportál és a saját statisztikai adataink birtokában meg kell vizsgálnunk, hogy mennyi telefonos interjúból, hány jelölt került behívásra a személyes interjúra, és végül mennyi szerződést kötöttünk, mennyi munkatársat vettünk állományba. 

A kiválasztás későbbi után követésekor, a beillesztési folyamat során érdemes visszatérni az első benyomásra, és akár javaslatot kérni a munkatársaktól – a próbaidős kollégától, mentortól, vezetőtől, stb. -, hogy szerintük min lehetne még javítani a kiválasztási folyamatban, hogy még pozitívabb kép alakuljon ki a vállalatról a leendő munkatársak körében, hogy még inkább egyezzen a belső-külső kép. 

Természetesen tökéletesen tisztában vagyunk azzal, hogy a kiválasztási eljárás bőven nem ennyi, és egyáltalán nem ilyen könnyedén levezényelhető folyamat, ezért is dolgoztuk ki a dinamikus kiválasztási eljárásunkat, a magyar KKV számára. 


Jól látható, hogy a humán erőforrás minősége, a munkatársak képzettsége, viselkedése a vállalatok számára stratégiai kérdés, és ezért nem vitás, hogy a kiválasztási folyamat is rendkívül lényeges minden cégvezető számára. 

Azonban nem minden szervezetnél van HR-es munkatárs/osztály, így ez a fontos tevékenység sokszor igen mostoha bánásmódban részesül. Ma pedig, amikor ennyire súlyos a helyzet a munkaerőpiacon, szeretnénk, ha a magyar KKV szektor azon szereplői is kellő figyelmet szentelnének a HR területén a kiválasztásnak, ahol ez nem így volt eddig.  

Annak érdekében, hogy a hazai KKV szektor is a megfelelő munkatársaikat találja meg a még oly nehéz időszakban is, kidolgoztuk a DINAMIKUS kiválasztási eljárásunkat. 

A dinamikus kiválasztási eljárásunk a klasszikus kiválasztási eljárás főbb részeiből, és az alkalmazott módszerek tekintetében is megegyeznek az általánosan alkalmazott eszközrendszerünkkel. Amitől dinamikus ez a módszer, az az, hogy a kiválasztási eljárást lépéseket bontottuk, ezáltal követhetővé és nyitottá, tettük a teljes kiválasztási folyamatot. A kilépési pontok lehetővé teszik, hogy annyi külső segítséget vegyen igénybe a megbízó, amennyire adott esetben szüksége van, ugyanakkor a szakmaiság biztosított a számára a teljes folyamatban.

Számos partnerünk elégedett a szolgáltatásunkkal, évek óta visszatérnek, ha szükségük van egy új munkatársra. De vannak olyan munkaadó megbízóink is, ahol a folyamatos minőségi ügyfélkiszolgálás érdekében évek óta rendszeresen végezzük az új munkatársak felkutatását. 

További szolgáltatásunk keretében pl. tréningek, képzésék segítségével az adott munkakörhöz való készségek fejlesztését is elvégezzük, hiszen így teljes a kiválasztási eljárásunk! 

Megváltozott munkaképességű, vagy érzékszervi. mozgás fogyatékos kollégák kiválasztásában is van gyakorlatunk, és az érzékenyítő tréningeinkkel szintén elő tudjuk segíteni a más szükségletekkel bíró munkatársak beillesztését az arra nyitott munkahelyi közösségbe. 

Szívesen részt veszünk egy cég kiválasztási eljárásának kidolgozásában, a kivitelezésében egészen a beillesztésig, hogy az adott vállalat számára a legmegfelelőbb munkatársakkal váljon erősebbé a csapatuk! 


A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Őszi számában. 



 „Abban a pillanatban, amikor a másik ember megérzi, hogy engem ugyanúgy érdekelnek az Ő szükségletei, mint a sajátom, akkor megtaláljuk a módját annak, hogy mindkettőnk szükségletei kielégüljenek.”

Marshall Rosenberg



ALITERA Dinamikus kiválasztás



2017. október 17., kedd

Miért fontos az érzelmi intelligencia az üzleti életben?



Érdekes dolog az érzelmekről beszélni - avagy írni -, hiszen minden embert – és legalább még az emlős élőlényeket is – érint. Sokan igen messze menekülnek az érzelmek említésétől is, mert olyan kép társul az emlékezetükben az érzelem szóhoz kapcsolva, amely számukra kellemetlen élmény volt. És itt a lényeg, hogy csak arra emlékszünk, amihez érzelmeink kötődnek, de érzelmek nélkül nem tudunk reagálni, és gondolkodni sem tudunk az érzelmeink nélkül. 

Az emléknyomokat nem tudjuk rögzíteni, és előhívni sem tudjuk az emlékképeket, ha nincsenek érzelmeink az adott témával kapcsolatban. Az már egy másik kérdés, hogy jól esik-e nekünk az emlékezés, vagy éppen nem esik jól. De ez már a mi egyedi, abszolút szubjektív megítélésünk akár a jelen, akár a múltbeli emlékeinkkel kapcsolatban. Hiszen csak mi érezhetjük azt, hogy mi a jó nekünk és mi az, ami nem, ezt mások át nem érezhetik, de persze azért meg lehet próbálni, legalább megérteni. De jobb lenne, nemcsak megpróbálni megérteni, hanem valóban jó lenn minél inkább az érzelmeinkkel „jóban” lenni, hogy képesek legyünk társas kapcsolataink sikeresebb „kivitelezésére” is. (A magunk részéről, amit lehet megteszünk ennek érdekében, pl. ezért is írtuk meg ezt a cikket.) 

Az idő, mint szépítőszer 

Ismerjük azt a mondást is, hogy „idővel megszépülnek a dolgok”, ez valóban így van, de csak azért, mert minden egyes emlékkép felidézéskor más-más hangulatban vagyunk, és minden egyes emlék „mentésekor” más érzelmet tárolunk az emlékképeink mellé, azt, amiben éppen akkor vagyunk. Így, ha időközben kibékültünk a korábbi haragosunkkal, egy fénykép kapcsán előhívott, sokat emlegetett nehéz helyzet egyre kevésbé lesz kellemetlen érzetű, sőt idővel talán már nem is emlékszünk arra, hogy miért is haragudtunk a másikra. De lehet, hogy az egyikőnk minden részletre emlékezni fog, míg a másikunk semmire, még talán azt is elfelejti, hogy valamikor nézeteltérés volt közöttünk. 

vita


Mint láthatjuk az érzelmeink szubjektívek, jól lehet két ember ugyan akkor volt valahol jelen, közös volt az élményük, de mégiscsak két eltérő személyről van szó, a maga különböző teljes, komplex (egyedi és meg nem ismételhető) személyiségében. Magától értetődik, hogy nem lehetnek azonosak az érzelmeink típusa, erőssége, intenzitása, színezete, jellege (sem).  

Mégis, ha ez ennyire nyilvánvaló, akkor miért menekülünk, ha érzelmekről van szó? 

Pont azért, mert szubjektív, és ha nem „ismerjük ki” magunkat ebben a bizonytalanul „olvasható”, változékony, ránk is érzelmileg visszaható „világban”, akkor jobb ide nem bekerülni, csak annyit használni ebből, amennyi egyfajta "belátható" életvitelhez elegendő. Ez a magyarázat arra a kérdésre is válasz egyben, hogy miért kell(ene) foglalkozni az érzelmi intelligenciával, ha ez ennyire bonyolult téma.  


Ősi ösztöneink vezérelnek - de nem muszáj hagynunk! 

A megismerés objektív folyamat: látok egy tárgyat, megállapítom, hogy piros. De, ha azt mondom ez a kép, amit nézek, az szép, ez az ítélet már szubjektív érzelmi mozzanatokat is magában rejt. Az ÉN saját esztétikai élményemet és a vele kapcsolatban kialakult érzelmeimet, azaz hogy nekem tetszik, örömet okoz, ha látom, jó érzés nekem nézni, stb. Mint látható, ez igen nagymértékben szubjektív: tőlem függ, hogy mit érzek, és azt fejezi ki, hogy rám ez a kép milyen hatást gyakorol. 

Azaz: az érzelmek az egyén állásfoglalását is kifejezik a világ jelenségeivel kapcsolatban, következésképpen legbensőbb énünket jellemzik. Ezért az érzelmeket csakis az egész személyiség életének, sorsának, az őt ért környezeti hatásoknak viszonylatában lehet helyesen értelmezni. (Gondoljunk csak vissza a fentebb vázolt régi konfliktusra, pl. egy kibékülés után sem reagál mindkét fél ugyanúgy a korábbi negatív esemény felidézésére, mert van, aki mindenre emlékszik, bár már nem haragos, és van, aki már a tényre sem emlékszik.) 

eq


Élményeink, érzelmeink kihatnak egész szervezetünkre, és a legszorosabb kapcsolatban vannak idegrendszerünk állapotával. Az érzelmek sokszor „jelzik” szervezetünk károsodását is, pl. amit korábban elviseltünk, azt a negatív terhet egy más esemény hatására elviselhetetlennek érezzük, és lehet, hogy elég egy kis apróbb változás, és máris kiborulunk, elveszítjük érzelmeink felett a kontrollt. Mindezek a jelenségek utalhatnak arra, hogy gond van a lelki megküzdő képességünkkel, érzékenyebbek vagyunk, érzelmeink kezelése terén problémáink vannak, ezért ezeknek a viselkedésbeli változásnak az okát fontos kideríteni. 

Ugyanis a viselkedés hátterének biztosításában központi szerepet játszik a limbikus rendszer, mely a szervezet életfenntartó (vegetatív) szabályozásnak is egyik fontos szabályozó központja (hipotalamo-limbikus rendszer).


érzelem szabályozó központ


A limbikus rendszer a nagyagy ősi, kérgi és kéregalatti területeinek nagy neuronhálózata, melynek kevés kapcsolata van az agykéreg más területeivel,  ezért akaratlagosan nem befolyásolható.) Feladata a külvilágból érkező hatások értékelése, melyeknek az előzetes tapasztalatokat figyelembe véve érzelmi színezetet ad. Mindezek alapján befolyásolja a hipotalamusz működését, amely a hormonrendszert szabályozza. Ezért, pl. amikor sokáig stresszben tartjuk a szervezetünket, befeszítjük magunkat a problémákkal szemben, akkor ennek a szervezetünk is előbb-utóbb kárát látja, a hormonrendszer "felborulásával". (Pl. gyomorfekély, magas vérnyomás, stb., mind-mind lehet eredője egy hosszú stresszes, feszített életvitelnek, ha időben nem teszünk ellene.)  

De ez persze nem megy „parancsszóra”, és ennek is van organikus oka is. A limbikus rendszeren belül, van egy patkó alakú, ősi agyterület, az amygdala, amelynek elsődleges szerepe van az érzelmi reakciók feldolgozásában és raktározásában. Itt „születnek” az életet védő alapvető érzelmek: félelem, harag, öröm, bánat, meglepetés és undor. 

Mindent, amit érzékelünk, először az amygdala „vizsgál meg”, azaz, hogy menekülni vagy támadni kell az életünk védelme érdekében (az „üss vagy fuss” elve). Azonban igen lényeges, hogy a velünk született alapérzelmekre épülve alakulnak ki tapasztalataink alapján a differenciáltabb érzelmeink: pl. büszkeség, hála, részvét, szégyen, irigység, bűntudat. 

A négy alapérzelem (félelem, harag, öröm, bánat) kifejezése a túlélés szempontjából volt fontos – és mai is az -, míg a másik két érzés (arc)kifejezése már a társas együttéléssel fejlődött ki. Tehát az alapérzelmek „finomításával” jutunk hozzá, hogy megéljük mi pl. a szeretet. Ami, mint ilyen érzés nincs, hanem úgy keletkezik, hogy megtanuljunk a velünk élő emberek hangján, érintésén, szavain, tettein keresztül, hogy mi ott és abban a közegben mit ÉRZÜNK: kapunk, tartunk és teszünk, adunk a „szeretet” kapcsán. Ezt az érzést az öröm alapérzés kapcsán, oda egyfajta „mentés másként” elmentjük, és innentől nekünk ez lesz a „szeretet” érzés. És így jól látható az is, hogy „ahány ház, annyi szokás” mit is jelent valójában, azt, hogy akár pl. csak a „szeretet” érzés is annyiféle, amennyiféleképpen átéltük egy-egy közösségben. Ezért annak érdekében, hogy a sokféle szokás, értékrend, érzelmi megítélés a sikeres együttélést szolgálja, további tanult érzelmekre is szükségünk van. A tanult érzelmeink kulturális jegyeket is hordoznak bizonyos tekintetben, valamint egyfajta magasabb szintnek is jelentenek, és amelyeket úgy hívunk, hogy esztétikai, erkölcs, intellektuális érzelmek. 

Talán már jól látható, hogy az érzelmi-motivációs állapotoknak a környezettel való harmonikus kapcsolat megteremtésében, így az egyén boldogulásában óriási jelentősége van, hiszen ezen múlik az élet területén az alkalmazkodási képessége, az érzelmi intelligenciája.  

Az érzelmi intelligencia 

Az intelligencia jelentése: "Értelmi felfogóképesség, ítélőképesség" (Magyar értelmező kéziszótár)

Az intelligencia összetett képesség, többféle intelligencia létezik, amelyek részletes tesztekkel ki is mutathatók, ilyen pl. a logikai, matematikai intelligencia, verbális/nyelvi intelligencia, a vizuális/térbeli intelligencia, testi/kinesztétikus intelligencia, interperszonális intelligencia, intraperszonális intelligencia, zenei/ritmus intelligencia. 

Az intelligencia az értelmi működés fokmérője, elsősorban az egyénnek új körülményekhez való alkalmazkodó képessége mutatkozik meg benne, amely összefügg az előzőleg szerzett tapasztalatok alkalmazásával, a helyzet mozzanatainak figyelembevételével és a gondolkodó képességgel. Meghatározza az általános és speciális képességek függvényében megjelenő teljesítményt, és mint ilyen, felnőtt korban kisebb mértékben fejleszthető. Fontos kiemelni, hogy nem azonos tények, ismeretek birtoklásával, a lexikális tudással, de mutatja, hogy milyen mértékben vagyunk képesek alkalmazni tudásunkat. 

érzelmi intelligencia

Az EQ, érzelmi (emocionális) intelligencia azonban az egyén önmagához, más személyekhez, a közösséghez való viszonyát, tevékenységével összefüggő motiváltságát jellemző személyes tényezőket tartalmazza (illetve tárja fel). 

Az EQ számos képesség és kompetencia együttese, melyek meghatározzák a viselkedést, személyes stílust, kisugárzást, az érzelmi kompetencia (EK) pedig egyedileg elsajátított az egyéni életéhez (személyiségéhez), ezen belül a saját szakmai kvalitásához szükséges érzelmi készségeket és képességet jelenti, és amely felnőttkorban is kiválóan fejleszthető! (Sőt fejlesztendő folyamatosan, és hogy miért, azt később látni fogjuk.) 

Azaz az EQ: 
  • saját érzelmi állapotunk felismerésének és megnevezésének képessége
  • az érzelmek, gondolatok és tettek közötti kapcsolat megértésének képessége
  • az érzelmek kezelésének és a felettük való ellenőrzésnek a képessége
  • érzelmi állapot tudatos kezelésének a képessége, vagyis önmotiváló képesség
  • mások érzéseinek olvasására, befolyásolására való képesség, érzékenység mások érzelmi állapotának felismerésére
  • kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására való képesség. 


Érzelmeink szerepe a tevékenységeink során

Az életünk során a szükségleteink kielégítését, az érdeklődésünk keletkezését majd stabillá válását könnyítik, vagy éppen nehezítik az érzelmeink. Hiszen nem mindegy, hogy az érzelmeinket, mint erőforrásainkat, hogyan is használjuk fel, és azok hogyan hatnak ránk (és mi erre hogyan reagálunk, és így tovább). Már-már közhelyes az a megállapítás, hogy kiemelkedő teljesítményt csak akkor lehet elérni, ha az erőfeszítést érzelmekkel átszőtt, azaz lelkesedéssel, elkötelezetten végezzük. 

Bármilyen tevékenységre igaz, az egyszerű autótakarítást is lehet lelkesen végezni, és lehet végtelenül unottan is.  De, ha unottan kezdünk a takarításnak, de közben látjuk a szép csillogó karosszériát, a kedvünk is megjöhet, lelkesedésünk fellángol, és végül igen elégedetten fejezzük be a munkát, és elégedetten élvezzük a munkánk gyümölcsét. Ugyanis az érzelmek, nemcsak ami szubjektív belső viszonyunkat fejezik ki, hanem visszaható erejüknél fogva (kívülről) alakítják is az érzelmeinket, azaz a szubjektív viszonyulásunkat. 

Tehát az érzelmek és a cselekvés kapcsolata kétirányú és kölcsönös.
  • Az érzelmek dinamikája a munkában is megnyilvánul, mert az érzelmi kompetencia az érzelmi intelligenciára (EQ) támaszkodó tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez.  
  • Az EQ-ra szükség van az önmagunk, mások, csoportok érzelmeinek kezelése, irányítása terén. 
  • Az EQ szerepe a társas érintkezés terén, az emberi kapcsolatokban - vállalati környezetben leginkább -. a vezetői tevékenységben nyilvánul meg. 


Az EQ előnyben?  

Míg az IQ az egyéni feladatmegoldásban segít, addig az EQ az emberi kapcsolatok fejlettségében játszik meghatározó szerepet. Az érzelmi intelligencia az empátiás képességen alapul, a másik érzelmeinek felismerésén, gondolkodásának, viselkedésének - ítélkezés-mentes - tudatosításával. 

Az EQ számos képesség és kompetencia együttese, melyek meghatározzák a viselkedést, személyes stílust, kisugárzást, ezért is a hatékony kommunikáció nem képzelhető el magas EQ nélkül. Az érzelmi intelligencia a munkahelyen a legjelentősebb, hiszen döntő jelentősége van az emberekkel való bánásmód, viselkedés kifejeződésében.


gondterhelt férfi


Mivel a magas EQ-val rendelkező emberek saját érzéseiket is jobban tudják kezelni, így a saját céljaik elérésében, az önmotiválás terén is jobbak, de az ügyfelekkel való bánásmódjuk is hatékonyabb, ezért a munkavégzésük minősége is jobb, mint az alacsonyabb EQ-val rendelkezőké. Azaz az érzelmi intelligencia területén való gyengeség akadálya az eredményességnek, még akkor is, ha az egyén magas intelligencia-hányadossal és megfelelő szakképzettséggel rendelkezik! 

Ennek alapján nyugodtan azt lehet elmondani, hogy a vállalati környezetben (is) az IQ-hoz és a szakértelemhez viszonyítva az érzelmi kompetencia dupla olyan fontos! 

Kiválasztásnál is előnyben az EQ

Könnyű kijelenteni, hogy egy szalag melletti dolgozó esetében, nem az EQ erőssége lesz a meghatározó abban, hogy alkalmas-e a feladat elvégzésére vagy sem. Itt sokkal inkább más adottságok kellenek elsődlegesen valóban. Azonban, hogy kellemes kolléga lesz-e, vagy esetleg művezetővé válik-e, abban bizony már igenis számítani fog az érzelmi kompetenciája. 


kiválasztás alitera

Kétségtelen tény, hogy a munkahelyi hierarchiában felfelé haladva, egyre fontosabbá válnak az érzelmi intelligencián alapuló, személyes és szociális kompetenciák, és ezzel együtt kevésbé lényegesek a szakmai ismeretekhez és a hagyományos intelligenciához kötődő képességek, készségek. Ma már senki sem hiszi azt, hogy, csak azért mert megvan az adott végzettsége, gyakorlata, alkalmas is a vezetői pozíció betöltésére. Hiába a kiváló pálya, ha a személyes és szociális kompetenciái nem túl jók, akkor nem válhat belőle igazán jó vezető (még). (És ez akkor is igaz, hogy, ha valaki vezetői pozícióból vált, hiszen nem a pozíciótól lesz valaki (jó) vezető.)  

Ezért a kiválasztásnál – valójában mindegy milyen pozícióra keresünk szakembert – alapnak tekintjük a szakmai kompetenciáját, és ami döntő, az, az hogy milyen ember, milyenek a személyes és a szociális kompetenciái. Szerencsére vannak mérhető elemek pl. a kommunikációban, melyeket tesztekkel vizsgálunk, így a kiválasztás szubjektivitását támogatni lehet objektív elemekkel, hogy valóban a magasabb EQ-val rendelkező személyeket találjuk meg. (Bővebben itt olvashat a kiválasztás eljárásunk, a  tréningjeink során is használt önismereti jellegű tesztjeinkről.)

Azért lényeges, hogy megtaláljuk az érzelmileg kompetens dolgozókat, mert ők azok, akik a legkönnyebben tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. Márpedig a mai felgyorsult üzleti világban a gyors alkalmazkodási képesség komoly versenyelőnyt jelenthet! 

A „puha” elemek győzelme a „kemények” felett

A munkafeladatokból tehát alapvetően azokat végezzük el a legjobban, amelyekhez érzelmileg is kötődünk, a sajátunknak érezzük. Azonban ma már nincs olyan, hogy valaki 15 vagy 20 évig ugyanazt a munkát végzi, és főképpen, azt az egyféle munkafolyamatot végzi. 

A technika önmagában is hihetetlenül változik, és ehhez változik pont ilyen gyorsan a fizikai környezet is. DE az ember nem képes gombnyomásra, de még csak kattintásra sem változni!  Ahhoz, hogy követni tudjuk a változásokat rugalmasság kell, többféle feladat elvégzésére kell berendezkedni, másokkal kell együttműködni, és mindehhez el kell tudni viselni a folyamatos érzelmi terhelést. Ezt csak az érzelmileg kompetensek személyek tudják jól megtenni, mert az érzelmileg kompetens dolgozók számára a változás természetes, egyfajta tanulási, fejlődési lehetőség. 

Azonban a „tanulás” során nemcsak az új szakmai ismeretekhez kell a készségeiket fejleszteniük – ne feledjük maga az intelligencia-hányados a felnőtt korban alig javítható -, hanem az érzelmi kompetenciát is fejleszteni kell! Ugyanis érzelmi kötődés nélkül semmilyen ismeret nem rögzül, az új készség nem fejlődnek motiváció hiányában, és nem is marad meg az újonnan hallott ismeret, nem von maga után gondolkodás- és viselkedésváltozást, azaz nem megy végbe a tanulás folyamata.  

Ennek alapján tényként kell elfogadnunk a fentiek következtében (is), hogy az üzleti élet SEM racionális, logikus információkon alapszik! Kutatások igazolták, hogy azok a vállalatok, amelyek az érzelmi intelligenciára – a „puha készségekre” - összpontosítanak, sokkal hatékonyabban dolgoznak, sikeresebbek, mint akik „a kemény tényekre, adatokra” koncentrálnak csak! 

csapatmunka


MERT: az együttműködés, a pontos önértékelés, az optimizmus, stresszel való megküzdés képessége fokozott termelékenységet, munkaköri elégedettséget és a megtartott dolgozók magasabb arányát eredményezi!

A sikeres cég abból válik, ahol a dolgozók is sikeresek. A cég sikere pedig azon múlik, hogy az ügyfelei elégedettek-e. Elégedett ügyfelei pedig csak akkor lesznek egy cégnek, ha a dolgozók is elégedettek és elkötelezettek!



Ahogy már korábban írtuk, a megtartott dolgozók magasabb arányához, és ezzel a termelékenység növeléséhez elengedhetetlen az együttműködés, a pontos önértékelés, az optimizmus, a stresszel való megküzdés képessége és készsége. 

Ehhez kiváló fejlesztési eszköz a csoportos tréning. A csoportos együttlét során a résztvevők a közösség megtartó erejét tapasztalják meg, megértik és megérzik az adott csapatban az együttműködésben rejlő erőt és ezzel együtt az egyéni szerepét, lehetőségeit, erősségeit. 

Ugyanakkor azzal is tisztában kell lennie a csapattagoknak, hogy mi az, ami gátló tényező az együttműködésben, és azt is meg kell érteniük és tapasztalniuk, hogy mi az, amit saját maga megtehet annak érdekében, hogy a vele való kapcsolat harmonikusabb, gördülékenyebb, hatékonyabb legyen. 


tréning alitera


A tréning közege megteremti a fejlődés lehetőségét az egyén és vele együtt a csapat számára, hogy a környezeti elvárásokra, ingerekre, az újabb és újabb változásokra hatékonyabb, kivitelezhető, elégedettséget eredményező válaszok, reakciók szülessenek a meg(fel)ismert lehetőségekkel.

Többek között azért is lesz alkalmas fejlődésre az általunk nyújtott csoportos tréning, mert tréning vezetési alapelvünk a tapasztalati tanulás. Ez azt jelenti, hogy tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

szívesen ajánljuk munkatársak, vezetők fejlesztéséhez!


A cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Ősz számában


„A boldogság egyik legfontosabb összetevője a többi emberhez fűződő pozitív kapcsolat.”
Sonja Lyubomirsky 


csapatmunka

2017. május 12., péntek

Belső ügyfelünk-e a munkatársunk?

Ügyfélkezelés

Szolgáltató 1.:„Elmondom a hibabejelentő azonosítóját, de nem kell felírnia, csak nekem kell elmondanom.” 
Szolgáltató 2.: „72 órán belül elhárítjuk a hibát, nekem ezt így kell hivatalosan mondanom, de lehet, hogy hamarább is javításra kerül.”  
Szolgáltató 3.: „Nem tehetek róla, ez a rend, nekem ezt írták elő, hogy ennyit mondhatok.” 
A fenti három szövegrészlettel azt kívántuk illusztrálni, hogy az ügyfél számára mennyire jól érzékelhető, ha a munkatárs nem igazán „lelkes”, elképzelhető akár az is, hogy nem kedveli a munkáját. Legalábbis könnyen erre a következtetésre juthat az ügyfél, aki a szolgáltatási hiba okán a szolgáltatójától várja a segítséget, és ugyan kiszolgálják, foglalkoznak vele, de valami mégis hiányzik. Valami olyasmi, amitől úgy érezheti az ügyfél, hogy a hiba ellenére is biztonságban van, mert a hibázás kijavítását akarja a szolgáltatója, azaz elkötelezett az ő ügyének megoldásában.

Egy korábbi, a PRA (Performance Resarch Associates Inc. - Teljesítménykutató Tudományos Egyesület, USA) 81 célcsoport megkérdezésén alapuló kutatása arra világított rá, hogy az ügyfélszolgálati ügyintézés során az ügyfelek 79 százalékára az gyakorolta a legnagyobb hatást – azaz azzal volt leginkább elégedett -, hogy az ügyfélszolgálat képviselője foglalkozott a felindultsága okával! 69,1 százaléka számára pedig az a tény volt a leginkább emlékezetes, hogy elnézést kértek tőlük! 

Nos, ha a fenti példához visszatérünk, igazából nem mondható el, hogy az ügyintéző nem tette a dolgát, de mindenképpen hiányzik az ügyfél érzelmi szintjére való reflektálás, azaz az empátia. Ez pedig nem más, mint amire - a kutatás alapján – leginkább emlékeznek és fontosnak tartanak az ügyfelek! 

Hogyan lehetne másként, empatikusabban fogalmazni? Pl: „Az Ön hibabejelentésének azonosítója egyben a mi munkaszámunk is, a további ügyintézéshez Önnek azonban elegendő, ha a szerződés számára hivatkozik, de természetesen lejegyezheti ezt is, amely …”  

Valóban, talán „hosszabb”, de akár lehet rövidebben is fogalmazni, hogy szintén nem sérül az udvariasság és az empátia is érzékelhető lesz, ez alapvetően kommunikációs technikai kérdés.  Ezen felülemelkedve inkább arra szeretnék rávilágítani, hogy vajon a „szöveg hossza” az egyetlen oka annak, hogy ridegebben, kvázi kívülállóként végzi a munkáját az ügyfélszolgálati munkatárs? A mi tapasztalatunk az, hogy nem, hanem van valami, ami ennél sokkal mélyebb probléma, és az nem más, mint a dolgozók motiváltságának mértéke.

Mi kell ahhoz, hogy motiváltan végezzük a munkánkat? 

A fenti példamondatokban jól érzékelhető, hogy az ügyfélszolgálati munkatárs igyekezte magát érzelmileg távol tartani a szituációtól, miközben a munkáját az elvárásoknak megfelelően kívánta elvégezni. Azonban, ha valaki mindennap csak éppen annyit tesz meg a munkája során, amennyi az elvárt minimum, azt valójában senki sem éli meg igazán elégedetten. 

Az elejtett szavak pedig az elsők, amelyek a lelkiállapotunkat kiválóan visszatükrözik, mint pl. itt a belső elégedetlenségre, motiválatlanságra utalóak: „nekem ezt kell mondanom”; „nem tehetek róla”; „nekem ezt írták elő”. 

Ennek alapján talán jól érzékelhető, hogy, ha a dolgozó nem igazán elégedett a helyzetével, munkájával, akkor azt „kifelé” is kommunikálja – természetesen nem tudatosan -, az ügyfelek pedig szintén nem tudatosan, de pontosan érzékelik, hogy itt valami nem jól működik. Azonnal bizonytalanná is válnak, hogy vajon akkor a szolgáltatás mennyire van így biztonságban, illetve mennyire bízhat abban, amit most hall a cég alkalmazottjától. 

Ugyanez igaz fordítva is, ha a munkatárs elkötelezetten végzi a dolgát, mintegy képviselve a munkahelyét, azonosulva a teljes szolgáltatással, a munkatársak csapatával közösséget vállalva, akkor az ügyfél azt fogja érezni, hogy itt most csak egy „kisebb” problémáról van szó, és egy egész vállalat dolgozik azon, hogy a problémája mihamarább megoldódjon. 

Talán nem meglepő ezek után, hogy egy dolgozó a munkáját akkor végzi lelkesen, ha úgy érzi, hogy erőfeszítését megbecsülik, értékelik, azaz megélheti önbeteljesítését, mert olyan munkát végezhet, amely érdekli is, és leginkább igénybe veszi a képességet is.

Ügyfélelégedettség


De miért is dolgozunk? 

Senki se tévesszen meg az a vélekedés, hogy csak azért dolgozunk, mert valami hasznosat szeretnénk létre hozni, vagy pénzt kell keresnünk. Ezt bármilyen munkával biztosítani lehet, és van az a helyzet, amikor nem is tehetünk mást. De, ha igen, akkor már azt is keressük, hogy a belső, személyes ok is kielégítve legyen, és ez nem más, mint maga a munka, az alkotás öröme. 
Ezt akkor éljük meg, ha a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez, amelyet rendszerint akkor élünk meg, ha érdekel is bennünket az amit csinálunk, és leginkább kiteljesedhetünk benne, mert intenzíven szükség van a képességeinkre! 

Ez a munka önbeteljesítő volta, és ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól!

Szintén nagyon lényeges a munka társas vonatkozása, hiszen a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, valójában az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba! Nagyon találó ezért az a mondás, hogy a „munkahelyünk a második otthonunk”.  

Mindezeknek a munkával kapcsolatos tényezőknek a megléte vagy nem megléte könnyen kideríthető, ha megvizsgáljuk a dolgozók munkamotiváltságát. Ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, akkor elmondható, hogy jól érzi magát a munkahelyén, ezért az ő munkamotiváltsága is igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. nem minden adatot írt fel pontosan, akkor az látszik, hogy ez a dolgozó nem különösebben érzi fontosnak magát és a munkáját ezen a munkahelyen, ezért a munkamotiváltsága is ennek megfelelően meglehetősen alacsony.

Könnyű belátni, hogy az elégedetlen dolgozók pont annyira törődnek az ügyfelekkel, mint amennyire velük törődnek, mint amennyire megbecsülve érzik a munkájukat és vele a személyüket! Így értelemszerűen következik az is, hogy amelyik munkahelyen elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, tehát igenis komolyan kell venni és foglalkozniuk kell a vezetőknek a dolgozók motiváltságával, elégedettségük mértékével!  (Bővebben írtunk erről is a "Megéri a munkatársak, vezetők képességét fejleszteni?" című cikkünkben.) 


Mi kell a munkával való elégedettséghez? 

Közkeletű - és igen kedvelt - nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és ez visszahat a munkára, ezért a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő is lesz.  Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások! 

Azt állapították meg, hogy az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez! A magyarázat pedig valójában igen ésszerű: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magáénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.  

Mi ebben a vezetés felelőssége? 

Igen sok. Hiszen amennyiben egy dolgozó azt tapasztalja, hogy az ügyfelekkel csak addig kell udvariasan beszélni, amíg „hallják”, ez számára azt az üzenetet közvetíti, hogy nincsenek megbecsülve azok az emberek, akik valójában a vállalat immateriális javát képezik. Jogosan merülhet fel a dolgozóban a kérdés, hogy akkor hogyan van megbecsülve ő személy szerint, mint alkalmazott bérezés, juttatások, munkakörülményeket illetően. Ha úgy találja, hogy vele is hasonlóan bánnak, és értékrendje ettől magasabb, a vállalat elhagyása mellett fog dönteni, ami többszörös veszteséget jelenthet a vállaltnak. 

Itt is igaz, hogy a megelőzés a fontos, ha a vezetés időben érzékeli a munkatársak alul motiváltságát, sokkal könnyebb a helyzetet orvosolni, mint amikor már a következményekkel, pl. az „emberhiánnyal” is szembesülni kell. 

Kontroll helyett elköteleződés

Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, amely a dolgozókra „bábuként” tekint, és ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa. A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és a mindenkori előírt, minimum teljesítése az elvárt cél! Ezért a dolgozók reakciója is érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.    

Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás keresésében is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai. Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló. Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükröznek (és nem az elvárt minimumot!).   

A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak. 

A munkavégzés önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. 

Az a dolgozó, amely ezeket a szükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt.  És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni. Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.

Csapat



A hazai viszonylatokban (még) a „betanított munkás” szemlélet az uralkodó

Sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem a végrehajtói, „betanított munkás” beállítódásra. 

Ezzel együtt a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak. 

Tény, hogy meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest. 

További súlyosbító körülmény a mára már szinte krónikussá váló képzett munkaerőhiány. Ez a körülmény még inkább a meglévő dolgozói állomány megbecsülését kellene, hogy eredményezze, amely alapvetően - mint láthattuk -, nemcsak az anyagi megbecsülést jelenti, de valóban ez a kiindulási pont. Így tehát lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében! 


Fejlesztve megtartani

A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. 

Ezért minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség. Ezt szolgálja a munkahely és a munkatársak közössége. 

Mindezek mellett azt a tényt is figyelembe kell venni, hogy a gyorsan változó piaci környezetben sok a bizonytalansági faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség hárul a dolgozókra egyénenként is, hiszen ezeket a helyzeteket mind, akár ad-hoc, kezelni kell tudni. 

Ehhez pedig egyéni képességekre, készségekre van szükség: önismeretre, a magatartás hatás-kölcsönhatás megértésére, az új formák iránti nyitottságra, folyamatos tanulásra, motiváltságra, elkötelezettségre. Ezt a fejlődést a dolgozók önmaguknak, önszántukból nem tudják biztosítani – az önképzés csak bizonyos szintig működik -, ez a munkáltató feladata és jól felfogott érdeke is egyben.  (Bővebben írtunk a fejlesztésről a "Játszva fejlődés" című cikkünkben.) 
Ezért a vezetőknek folyamatosan nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen, mely által elégedettségük és így elkötelezettségük is erősödni fog.  

A "kaotika korában" biztos pont a képzett és lojális munkatárs
A mai kaotikus piaci környezetben nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni a kritikus helyzetek gyors megoldására. Ezekben a krízis helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak! Bíznak egymásban és képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra, és amelyek nem maguktól értetődő képességek, ezeket fejlesztéssel kell előhívni! 

Azt kell látnunk, hogy ahogy az ügyfelek bizalmáért és elkötelezettségükért a teljes vállalatnak meg kell küzdenie, kvázi nap, mint nap, ugyanezt kell tennünk a dolgozóink esetében is. 

Ha belső ügyfeleinknek tekintjük a munkatársainkat, könnyű belátni, hogy valójában hasonlóak az igényeik a külső ügyfelekéhez. Úgy, mint pl. az információhoz való hozzájutás, az önrendelkezés, a felelősség vállalás, a véleményezési jog, a munkakörülmények minősége, stb. Ezekkel azonban a dolgozó csak akkor tud élni, ha a munkahelye mindezt biztosítja a számára, ha a vállalat nem csak „betanított munkásként”, hanem felelős, szakmailag kompetens csapattagként kezeli valamennyi dolgozóját a portástól a vezérigazgatóig bezárólag. 

Vezetői szemléletváltás 

Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. 
A vezetőkkel szemben az eddigiektől gyökeresen eltérő, magas fokú szociabilitás az elvárás, tanácsadói, támogatói szerepkörrel.  A fejlődés azonban itt nem ér végett, hiszen a technikai fejlődéssel további – szinte nem is túlzás, hogy folyamatos - változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen. 

Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés. 

Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. 

A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, ahogy azt a kezdeti példamondatok alapján láthattuk is. 

Érdemes megfogadnunk Clarence Francis gondolatait:

„Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szív, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”



Csapatmunka