A motivált személyiség

Kemmons Wilson amerikai üzletembernek tulajdonítható ez az idézet: „Két módon lehet feljutni egy tölgyfa csúcsára. Az egyik, hogy felmászol rá. A másik, hogy ráülsz egy makkra és vársz.” 

Nos, igen, egy bármilyen feladathoz valójában kétféleképpen lehet hozzáállni: elvégezzük, vagy nem végezzük el. Eddig ez rendben is lenne. Azonban, amit egy feladat elvégzésével, vagy el nem végzésével nyerünk, vagy éppen nem nyerünk, az is a „mienk lesz”. Azaz értelemszerűen akkor lesz valamink, ha teszünk is érte tevőlegesen. 

De, hogy miért, és mit vagyunk hajlandóak megtenni, bizony igen csak eltérő egyénenként és helyzetenként is, hiszen mindenkinél más a belső-külső hajtóerő, avagy a motiváció. 

Mert mi is az a motiváció? 

Nem nehéz elképzelnünk, ahhoz, hogy bármit is tegyen, cselekedjen az ember, kell valami ok, legalább egy. Minden cselekvésnek van indítóoka, és de rendszerint még sem lehet pontosan megmondani, hogy mi is volt az, csak kikövetkeztetni lehetséges. 

A motiváció, a motívum szó a latin moveo igéből származik, és indítóokot, ösztönzést, indítást jelent. Hasonlóképpen ez a gyökere az emóció szónak is, ami kimozdítást jelent. 

Nem véletlenül népszerűek a mai napig Agatha Christie krimijei, hiszen imádjuk az ok-okozati összefüggéseket feltárni, hogy megértsük egy-egy cselekmény hátterében meghúzódó indítóokot, és minél szövevényesebb ez a láncolat, annál kíváncsibbak és persze kitartóak – azaz motiváltak - leszünk, hogy kiderüljön jól tippeltük-e meg a gyilkos kilétét.

A cselekvésre késztető okok, a motívumok az emberi személyiség része, és mint ilyen hozzá tartozik a személy lelki életéhez, és amely egész életünk során állandóan figyelemre méltó terület. 

Ugyanis motivációnk, belső hajtóerőnk ismerete nélkül nem igen tudnánk, hogy mi az, ami annyira érdekel bennünket, fontos nekünk, hogy megtegyünk érte/vele/általa dolgokat. Vagy, hogy mi az, ami annyira taszít, vagy pl. annyira veszélyesnek tartunk, hogy nem vagyunk hajlandóak kockáztatni, és inkább nem veszünk részt benne, átadjuk másnak a lehetőséget, stb.  

Talán Ön is, Kedves Olvasónk, átélte már azt a jól eső bizsergést, amit akkor érzett, amikor valamit nagyon szeretett volna megkapni, elérni és végre lehetősége volt hozzá fogni, és már önmagában az is jól eső érzést jelentett, hogy „tehette”, azt, amit szeretett volna. 

Amikor picit nehezebbé válik egy feladat, akkor pedig kifejezetten kihívásként éljük meg ezt az „erőpróbát”, és ilyenkor szinte „lázas” állapotban – belső feszültségünk eredményeképpen – mindent megteszünk, hogy jobbá tegyünk valamit, alkossunk, hogy eredményt érjünk el cselekedetünk által. Dolgunk végeztével az eredmény láttán belső feszültségünk enyhül, jól eső elégedettséggel gondolunk vissza a nehézségekre, „lám megérte!”, és „joggal” nagyon büszkék vagyunk arra, hogy megoldottuk a ránk bízott feladatot, hiszen eltökéltségünkkel egy kicsit „önmagunkat” is bele tettük. 

Mint látható, ahhoz hogy bármit is cselekedjünk, motivált állapotba kell kerülnünk, azaz kell egy indítóok. Azonban ahhoz, hogy a feladatot sikeresen el is végezzük, kell egy olyan belső erő, amely addig hajt, űz bennünket, amíg sikerrel – vagy legalábbis valamilyen elfogadható szinten - meg nem oldjuk az adott feladatot. Ez a belső hajtóerő, a DRIVE. És az, amiért ez az „egész” történik, nem más, mint a szükségleteink kielégítése. 

Az emóció, mint „hajtóanyag”   

Kétségtelen tény, hogy az embernek – mint biológiai szervezetnek -, a létfenntartása érdekében alapvető, fiziológiás szükségleteket kell kielégítenie, melyeket szükségérzetek formájában tapasztalunk meg. (Éhesek, szomjasak vagyunk, vagy fázunk, melegünk van, stb.) A magasabb szervezettségű organizmusok esetében – mint pl. az ember (is) -, a rend, az egyensúly biztosítja az élet fennmaradását. A rend és az egyensúly felborulása, vagy annak veszélyeztetés okán a szükségérzet olyan erővel hat, hogy feltétlenül pótolni, azaz „vissza” akarjuk állítani az „eredeti” állapotot, a homeosztázist. 

Azonban ezt a reagálást irányítani is kell, sőt, ha a külső körülményeken is kell változtatni, akkor már a szükséglet kielégítését végezzük el, a belső hajtő erő ösztönzésére. Azonban nem minden hiányállapot kelt szükségérzetet, és olyan is létezik, hogy akadályba ütközik a szükséglet kielégítése. Éppen ezért a cselekvés mobilizálásában a drive mellett az emóciók, az érzelmek is részt vesznek, értelemszerűen a központi idegrendszerrel együttesen. 

Az érzelmek a szervezet szubjektív jelző rendszere az aktuális belső állapotról, és mint ilyen erős töltettel, energiával rendelkezik. Ezért az érzelmi belső késztetés, a vágy is indító, motiváló tényező.  

A szükséglet, a homeosztázis, a drive, az érzelem, a vágy közösen alkotják a viselkedés motivációs bázisát. A motiváció, benne a motívum szó gyűjtőfogalom, mely minden belső, cselekvésre késztető tényezőt magában foglal. 

A motiváltság állapota

A drive, a motívum hatására a cselekvés mindig valamilyen konkrét „céltárgy/helyzet” elérésére irányul, ekkor még nem társul hozzá akarati megnyilvánulás. Azzal, hogy nemcsak „céltárgy”, hanem egy „célhelyzet” is van, már nem csak a belső ingerek által elindított cselekvés és érzelmek hatására kerülünk „felfokozott”állapotba, hanem a külső körülmények is hatnak érzelmeinkre!  Azaz innentől viselkedésünket a külső-belső tényezők kölcsönhatása határozza meg! 

És itt a lényeg, hogy motiváltság állapotában a külső jegyekből is az hat ránk erősebben, amelyek az „alap” belső drive-al azonosak, a mi belső mozgató erőnket „erősítve”. Pl. ezért van az, hogy, ha éhesek vagyunk, akkor szinte mindenhol az ételt, az étellel kapcsolatos képet, reklámot, stb. vesszük szinte csak észre. Hasonlóan alakul akkor is, ha valami nagyon foglakoztat gondolatban bennünket, pl. készülünk egy vizsgára, vagy szakmailag érdeklődünk egy új terület iránt. Ekkor hirtelen ilyen témájú könyveket, cikkeket látunk meg magunk körül, olyan helyzetekben, ahol ez korábban fel sem tűnt. Azt vesszük észre, hogy egyszerre csak úgyszólván „minden erről szól” a környezetünkben.  

Az ember életében a motívumok bonyolult rendszere működik és hat. Jelentős részük nem velünk született, hanem az egyéni élet folyamán épül az alapokra, alakul, differenciálódik a tanulás hatására, melyből az is következik, hogy maga a motiváció is tanulható! 

Pszichés alapszükségletek  

Az emberi motiváció a szociális környezettel való kölcsönhatásban fejlődik ki, ezért különös jelentősége van annak, hogy milyen minőségű, értékrendű, milyen korlátozó és megengedő lehetőségeket nyújt az egyén életterében lévő mikro- és makroszociális környezet! 

Fontos megérteni, hogy a félelem az emberben – de különösen gyermekek, sérült személyek esetében – igen könnyen kondicionálható, „belenevelhető”. 

A család az elsődleges színtér, ahol még gyermekként a primer drive-ok által keltett belső feszültségek kezelését, azaz a szükségleteink kielégítése feletti önkontrollt tanuljuk meg. Pl. a késleltetést, a várakozást (nem azonnal kapunk meg valamit, amit nagyon szeretnénk), a kíváncsiság alkalmazhatóságát (pl. mit szabad szétszedni és mit nem), a környezettel való adekvát viselkedés társadalmilag elfogadott módját (mikor lehet átmenni az úttesten; orvosi váróban hogyan kell viselkedni,), stb. - azaz mindazon szabályok alapjait itt tanuljuk meg, melyek a szociális együttéléshez nélkülözhetetlenek. 

Ez azonban rengeteg erőfeszítést, fékezést, lemondást követel és csakis a felnőttek nevelési eljárásával érhetőek el. Éppen ezért óriási a felelőssége a felnőtteknek abban, hogy milyen motivációra ható tényezőket, milyen céltárgyakat alkalmaznak, és célhelyzeteket teremtenek meg a sikeres nevelés, fejlesztés érdekében a gyermekeiknél, illetve a rájuk bízott gyerekek körében, az intézményi oktatás-nevelés esetében. 

Azonban a szociális tanulás nem életévhez kötött, hanem élethosszig tartó tanulási folyamat, amelynek „csak” az alapját emeltük ki. 

Ugyanakkor az alapmotiváció bizonyos részei „átírhatóak” akármilyen irányban is, és így a ráépülés is szintén bármilyen lehet. Ezért egész életünkben jelentősége van annak, hogy kinek, minek a hatására teszünk, vagy nem teszünk meg valamit, hogy mit nevezünk sikernek, mit kudarcnak. Mit tanulunk meg a siker, és mit a kudarc elviselése kapcsán, mindezekhez milyen belső erőforrásokat tudunk/akarunk/képesek vagyunk biztosítani. Elakadáskor tudunk-e segítséget kérni – egyáltalán képesek vagyunk-e érzékelni az elakadásunkat -, és, hogy képesek vagyunk-/ leszünk-e túllépni belső korlátainkon.  Tény. hogy nem mindenkinek sikerül, de mindenkinek érdemes megtennie önmagáért mindent, amit csak képes megtenni, hogy személyes életével elégedett(ebb) legyen!  

Ezért (is) fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogy az ember pszichés jóléte szempontjából mik az alapvető szükségletek: 

• Az autonómia, mely a szabad választás és akarat megtapasztalását jelenti, amikor is az egyén saját cselekvéseit önmaga által kezdeményezettnek és belülről fenntartottnak éli meg.
• A kompetencia élménye az a tapasztalat, amikor is az egyén hatékonynak érzi magát a környezetében, sikerélményt él át a kihívást jelentő helyzetekben, illetve képes az általa kitűzött célok elérésére.
• A valahova tartozás (a kötődöttség) alapvető társas szükségletünk, létezésünk fontos feltétele, hogy kapcsolatban legyünk másokkal, elsősorban azokkal, akik fontosak számunkra, és hogy ezekben a kapcsolatban megtapasztaljuk a kölcsönös elfogadást, tiszteletet, bizalmat.

Magasabb rendű szükségletek

Hosszú idő óta, több szakember sokféle elmélettel próbálta meg (és próbálja meg ma is) a szükségleteket rendszerbe foglalni, de – szerencsére – nincs egységes eljárás, rend a szükségletek „besorolásában”. Valójában minden szakember a maga hipotézise, kutatási területe szerint mást, és mást emel ki, másféle szempontból próbálja meg a csoportosításokat és hozzá az elméleteket megalkotni. 

A motívumtanulás folyamatában – mint láthattuk -, a megerősítésnek van elsődleges és nagy szerepe. Az adott cselekvés megerősítése – a jutalom és a büntetés – olyan szükségleteket alakít ki, amelyek túlmutatnak a primer hatóerőkön. Ugyanis idővel ezek a „másodlagos” motívumok teljesen „leválnak” az alapszükségletekről, vagy akár bizonyosokat felülírva, mintegy „legyőzve” önálló belső hajtóerővé válnak. (Negatív példa: a szenvedélyek (drog, dohányzás); pozitív példa: a kiválóságra törekvés (legjobb ügyintéző, vezető, festő, énekes, stb.). 

Ugyanez a munka világában jelentheti azt, hogy számunkra az lesz a nagyon fontos ahhoz, hogy "jól értsük" a feladatot, hogy neki lássunk bizalommal a munkához, hogy világosan legyen megfogalmazva számukra a teljesítmény elvárás. Vagy, hogy azt tapasztalatuk, hogy nekünk a kreatív feladatok jelentik a leginkább megfelelő motivációt, ezért elsősorban ezeket a feladathelyzeteket keressük, ezeket a feladatokat végezzük el szívesen. 

Ekkor már tudatosan, kifejezetten ebbe az irányba próbálunk fejlődni, ilyen vagy ezt segítő, támogató munkát végzünk, vagy ilyen elfoglaltságot keresünk. Ez azért nagyon fontos, mert ezáltal még akkor is képesek lehetünk örömöt lelni a munkatevékenységünkben, ha az pl. nem ugyanaz, mint amiért a fizetésünket kapjuk. Ezt biztosítja nekünk pl. a hobbi tevékenység, vagy a sport, vagy minden más olyan tevékenység, amelyekkel a lelki jólét állapotát érhetjük el. 

Érthetően a vállalatok számára is fontos, hogy megtudják, melyek azok a motívumok a munka világában, amelyek a dolgozókat jobb teljesítményre ösztönzik, illetve melyek támogatásával lehet elérni, hogy a dolgozók elégedettek legyenek a munkájukkal, munkahelyükkel.  

Mivel meglehetősen sokféle másodlagos motívum rendszerezési és vizsgálati módszer, eljárás található, így mi is kiválasztottuk azokat az elméleteket, mérési módszereket, melyeket tréneri és szervezetfejlesztői munkánk során hatékonyan tudunk használni. 

Ezek közül egyet emelünk ki most, melyet a leggyakrabban alkalmazunk a tréningek során, de bizonyos típusú munkakörök esetében a kiválasztásnál is igen hasznosak. 

Ez pedig nem más, mint a McClelland Murray által kialakított munkamotivációs teszt. 

Munkamotivációs teszt 

A munkamotivációs teszt három szükségletet vizsgál, a teljesítmény, a kapcsolat (társulás) és a hatalom iránti szükségleteket. Ezek a másodlagos munkamotivációs szükségletek azt mutatják meg, hogy az adott személynek egy adott időszakban, pozícióban, helyzetben mi a domináns szükséglete. 

Ha a dolgozók belső igényével tisztában van egy vezető, máris sok munkahelyi problémára fény derül, és a valóban jó – az egyéni szükségleteken alapuló - megoldás megtalálása is sokkal inkább elérhető lesz. 

A munkamotivációs teszt azt vizsgálja, hogy az adott személyt milyen/mely másodlagos motiváció ösztönzi a legjobban a munkavégzése során, mindez a szemléletes grafikus ábrán igen jól látható. 

ALITERA tesztek - Munkamotivációs teszt

A fejlesztési munka során a közös kiértékelés a trénerrel a vezető munkáját igen hatékonyan támogatja, mert pontosan tisztában lesz azzal, hogy kinek, milyen a munkamotivációs szükséglete, kit miben kell támogatnia, min kell változtatnia, stb., egyéni és csoport szinten is!    

Mint látható igen fontos, hogy egy vezető és maga a munkatárs is tisztában legyen az aktuális belső mozgatóerőivel. A hangsúly az aktuális-on van, mert a feladatok, munkakörök változása kapcsán az igény, a szükséglet is változik, ahogy azt jeleztük is motívumtanulás folyamatában. Ezért a munkamotivációs teszt időről-időre elvégzett ismétlése kifejezetten ajánlott, mely alapján a képzési, fejlesztési terveket is célzottabban lehet előkészíteni. 

 

Fejlesztő tréning  

A változásoktól való félelem az ember egyik jellemző vonása, hiszen a biztonságra törekvés primer drive-ként működik, azaz alapvető szükséglete az embernek. A változás pedig éppen azt üzeni a számunkra, hogy mindaz, amit megszoktunk, ami biztos volt, ami kapaszkodó volt, az most megszűnik, és más lesz.  

De, hogy mi és milyen lesz helyette az új, azt senki sem tudja, és ez a bizonytalanság az, amely ezt a diszkomfort érzetet okozza.  Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy az ember alapvető szükséglete a kíváncsiság, a külvilág felfedezése, megismerése. 

Érthető, hogy mivel a kettő egymással ellentétes érzés – kíváncsiak is vagyunk, de félünk is -, ezáltal keletkezik a frusztráció bennünk, amelytől való szabadulás, azaz a világ felfedezése vagy nem felfedezése lesz az utunk, és választásunk alapvetően attól függ, hogy úgy érezzük, hogy megtehetjük-e vagy nem. 

Mivel a változások egész életünkben – és mint ilyen a munkahelyünkön is – folyamatosan jelen vannak/lesznek -, fontos, hogy tudtában legyünk annak, valójában milyen megküzdési módszereket alkalmazunk. 

Védett környezetben - legalábbis a "külvilághoz képest" -, a csoport támogatása révén önbizalmunk erősebbé válhat, kipróbálhatunk újabb módszereket és megérthetjük magunk és mások reagálását, azok hátterét és így a lehetséges kezelési módokat is. 

Többek között a megküzdési technikák megtapasztalására, korrekciójára (is) a csoportos tréning nyújt kiváló lehetőséget a vállalati környezetben is, a vezetői és a munkatársak számára.      

Fejlesztési tréning alapelvünk a tapasztalati tanulás. Tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is.  

A cikk kibővített tartalommal megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Tél számában. 

Tekintse meg további szervezetfejlesztő módszereinket is! 

„A vezetők és a legkiválóbb emberek legfontosabb tulajdonsága az élet összes területén, hogy tudják, kik ők, miben hisznek és hogy mit képviselnek.”

Brian Tracy

Mit jelent az aktív hallgatás?

Mindannyian átéltünk már olyan helyzetet, hogy beszéltünk ugyan, de valahogy nem láttuk sem a tekintetéből, gesztusaiból, nem érzékeltük a hangja alapján, hogy a másik jelen lenne, figyelne ránk. Néha, amikor rákérdezünk a másik félre, hogy követi-e a beszédünket, a válasz valami ilyesmi: „Persze, hogy figyelek!”. 

A hallgató „nem figyelése” zavaró metakommunikációs üzenet a beszélő számára, mert nem igen érti, hogy miért nem kapja meg beszélőként az őt megillető figyelmet. Fontos alapkritérium a kommunikációban, hogy a fogadó dolga, hogy megértse a felé irányuló információt, üzentet, közlést, és ezt bizony aktív figyelés nélkül eléggé nehéz megvalósítani. 

Az aktivitás és a hallgatás szavak együttese meglehetősen furcsa, ellentmondó párosításnak tűnhet, hiszen aki aktív arra nem a hallgatás a jellemző, és fordítva, aki hallgat, az éppen hogy nem aktív.  Mégis talán éppen itt a lényeg, hogy úgy legyünk hallgatók egy kommunikáció során, hogy pont annyira legyünk „aktívak”, hogy ne vegyük át az aktív szerepet a másik féltől, de képesek legyünk erőteljesen figyelni és visszajelzéseket adni. 

Nos, mint látható, az aktív hallgatás nem túl könnyű kommunikációs „egyensúlygyakorlat”. Egyrészt az aktivitás kifejezésére, módjára kell ügyelnünk, másrészt pedig meg kell oldanunk, hogy a saját belső beszédünket „lecsitítsuk”, hogy képesek legyünk a másik félre, annak érzelmi állapotára figyelni. 

Az aktív hallgatás igen sok energiát és gyakorlást igényel, hogy ezt az érzékeny kommunikációs „egyensúlyt” meg tudjuk valósítani és/vagy adott helyzetben fenn tudjuk tartani. 

Mikor van szükség az aktív hallgatásra? 

Az aktív hallgatásnak az ügyfélkiszolgálás folyamatában kiemelt jelentősége van. 

Az ügyfelek különféle reakcióit csak akkor lehetséges helyesen értelmezni, ha képesek vagyunk csak rá koncentrálni, és olyan módon követni a mondanivalóját, hogy a lehető legpontosabban megértsük a valódi érzéseit, és ezáltal a szükségleteit, elvárásait.  

Amikor két személy közvetlen kapcsolatban áll egymással és így cseréli ki gondolataikat, ezt hívjuk közvetlen interperszonális kommunikációnak. Az információ cseréjét olyan ősi kommunikációs eszközök biztosítják pl. az emberi hang, a levegővétel, a beszéd ritmusa, az arc mimikája, tekintet, a gesztus, a testtartás, az öltözet, stb.   Talán az egyik legfontosabb a közvetlen interperszonális kommunikációs helyzetben az, hogy mindkét fél – akarva-akaratlanul -, saját magáról is közöl információkat. 

Amikor egy ügyfél találkozik a vállalat munkatársával, közvetlen személyes, kommunikációt folytatnak, rendszerint célirányos verbális és nem verbális - illetve metakommunikációs – jelekkel.  A telefonos párbeszéd esetében is személyes a kommunikáció, csak éppen a vizuális csatorna hiányában a nem verbális jelek helyett, a vokális jegyek azok (pl. hang színe, erőssége, a levegővétel és a beszéd ritmusa, stb.), amelyek a másik fél érzelmi állapotáról informálják a hallgatót.

A szóbeli kommunikáció megértése nemcsak a nyelvi tudáson, a szavak, a fogalmak, szabályok helyes használatán múlik, hanem a szavakon túli, az érzésekkel átfűtött mondanivaló pontosabb megértésén is. Ezek együttesen jelentik a másik fél mondani valóját, és ehhez a több dimenziót átfogó üzenet értelmezéséhez nélkülözhetetlen az aktív hallgatás. 

Milyen készségekre van szükség az aktív hallgatáshoz? 

Mivel személyek kommunikációjáról beszélünk, így nem hagyható figyelmen kívül az az alapvető tény, hogy az ember érzelmi lény.  A találkozás első pillanatában a másik személy megpillantásával egyidejűleg mindkét félben keletkezik egy „első benyomás” a másikról. Nyilvánvalóan ez nem más, mint az a kép, amelyet önmagunkról sugárzunk a létezésünkkel. Ebben az azonnali üzenetben benne van a pillanatnyi érzelmi állapotunk, azaz könnyen „leolvasható”, hogy harmóniában vagyunk-e magunkkal, vagy szorongunk, netán dühösek vagyunk, vagy feszültek vagyunk, vagy csak álmosak. 

Az, hogy ez a kép mennyire áll összhangban a valós lelkiállapotunkkal ez már a hitelesség kérdése, nyilván minél inkább egyezik, annál könnyebb lesz velünk kommunikálni. Azonban, hogy mi mit értünk meg abból, amit a másik sugároz felénk, nagyrészt attól függ, hogy ezeket az üzeneteket mi miképpen értelmezzük. Ezt az értelmezést korábbi tapasztalataink éppen úgy befolyásolják, mint a saját (pillanatnyi) lelkiállapotunk. 

Könnyű belátni, hogy ha valakinek sok a negatív tapasztalata, akkor egy mosolyt is képes gúnyosnak vélni, és ha valakinek nincsenek előítéletei, nyitottan áll a helyzethez, akkor számára könnyen kezelhető lesz a másik fél aggályoskodása is. 

Ehhez magas szintű érzelmi intelligenciára is szükség van, hogy minél inkább objektivitásra törekedve érzékeljük a másik fél érzelmeit, ezáltal képesek legyünk empátiával, előítélet nélküli elfogadással, nyitottan, magabiztosan, felelősségteljesen kommunikálni – gyakorlatilag bármilyen szituációban.  

Kiemelt szerepe van a non verbális – metakommunikációs – jelrendszer ismeretének, és az ezeket felismerő és értelmező képességnek is az üzenet értelmezésében, de valójában, ha magas érzelmi intelligenciával rendelkezünk, mindezen eszközök magas szintű használata, szinte magától értetődő.  

Hogyan kell aktívan hallgatni? 

Kétségtelen tény, hogy könnyebb meghallgatni azt, ami érdekel minket, vagyis amit hallani akarunk. Ezért is sokkal nehezebb azt meghallani, amit a partner ténylegesen mond, vagy amit nem mond ki.

Bizonyára mindenki ismeri a passzív hallgatót, aki a másik hallgatása közben „felszív” válogatás nélkül minden információt, „ahogy jön”. Azonban mivel ez olyan tömegű és strukturálatlan információ mennyiség, hogy ebbe a „nagy” passzív hallgatásban csak végtelenül elfáradni tud, ezért valójában a hallgatás végén szinte alig emlékszik valamire abból, amit a másik elmondott.

Ezzel szemben az aktívan hallgató, szelektálja a hallottakat, igyekszik kiragadni a tényeket, érzéseket, azaz „súlyozásokkal” megpróbálja kiszűrni a lényeget. Mindeközben figyelmesnek kell maradnia, hiszen ahhoz, hogy a beszélő értelmezése szerint értse meg a lényeget, fontos, hogy minél inkább képes legyen CSAK a másik félre figyelni! 

Az aktív hallgatás módszere valójában a beszélőt segíti abban, hogy még világosabban, pontosabban meg tudja fogalmazni a gondolatait, azaz a problémáját, és bátran élhet érzéseinek kifejezésével is! 

A másik fél – a hallgató – tehát azzal segíti a másik felet, hogy a probléma pontos tisztázásával biztosítja arról, hogy mindketten ugyanazt értik az adott probléma alatt. 

A továbblépések tisztázásával, az alternatívák megbeszélésével, esetleg már ott helyben a megoldás kölcsönös elfogadásával valójában a mindkét fél teljes elégedettsége érhető el.   

Egy szituáció konszenzusos megoldása mindkét fél számára a megelégedettséget hozza el, és az aktív hallgatással ez az eredmény elérhető. Kétségkívül idő, tanulás és munkaigényes ez a folyamat, de a hosszútávú, kiegyensúlyozott emberi kapcsolatok érdekében ezt a befektetést mindenképpen megéri megtenni, illetve amikor csak lehet, érdemes erre törekedni! 

Az aktív hallgatás készsége fejleszthető

Jól látható, hogy az aktív hallgatás egyik leghatékonyabb módja annak, hogy a másik fél gondolatát, problémáját, érzéseit pontos megértsük. Ezáltal válhat lehetővé, hogy megtaláljuk a minkét fél számára megelégedéssel elfogadható megoldást, amely az ügyfél és a vállalat kapcsolatát tekintve a lehető legkívánatosabb szituáció. 

Az is látható, hogy nem elég akarni az aktív hallgatást, és még az sem elég, hogy „megtanuljuk” az alkalmazható szavakat, módszereket, hanem azokat „éles” helyzetben jól alkalmazni is tudni kell. Ez a jártasság azonban fejlesztő foglalkozások, kockázatmentes szituációs gyakorlások nélkül nem igen alakulhat ki. 

A tanulás egy folyamat, amelyhez az új ismeret megértése és befogadása csak egy lépés, de annak a meglévő tudásba való beépítése, majd alkalmazni tudása egy sor egyéb, más képességek fejlesztése nélkül nem tud működni. Ezentúl is, ha már beépítettük az új ismereteinket, és fejlesztjük is már a kommunikációs képességeink azon területét, amelyek szükségesek az aktív hallgatáshoz, magát az aktív hallgatást is gyakorolni kell, melyre a fejlesztő tréning alkalmak kiváló lehetőséget nyújtanak. 

Fejlesztő tréning keretében csoportosan és szituációs gyakorlatok mentén lehetséges a megfelelő kockázatmentes gyakorlás. Mivel interperszonális kommunikációról van szó, ezért nem lehet figyelmen kívül hagyni a másik fél reakcióit sem, és közben szükség van a külső megfigyelők meglátásaira is, hiszen magunkat másként nem láthatjuk kívülről. Fontos tudnunk, megértenünk, hogy az általunk elgondolt hatást hogyan érzékelte a másik fél, és meg kell értenünk az összefüggést a saját elképzeléseink, annak kivitelezése és a keltett hatás között. Szintén itt érdemes az adott esetben szükséges korrekciót próbálgatni, hogy minden kockázat nélkül, bátran felfedezhessük önmagunk (eddig rejtett) képességeit.  

Csakis úgy tudunk fejlődni, ha megértjük mikor nem sikerült elérnünk a kívánt hatást, és meg kell tudnunk, hogy mit és hogyan javítsunk a kommunikációnkban, magatartásunkon, hogy sikeresebbek lehessünk. Ezért igen lényeges, hogy a kommunikációs tréningen a folyamatosan visszajelzéseket adunk és kapunk a szituációkban, gyakorlatok során tanúsított kommunikációnk stílusáról, magatartásunkról, érzéseinkről, elvárásainkról.

Honlapunkon tréningprogramunkat közzé tettük, amely vezetők és munkatársak , Call Centerben dolgozó kollégák számára egyaránt tartalmaz fejlesztési lehetőségeket. 

Ügyfélkiszolgálás másképp: fejlesztéssel - ALITERA az ügyfélkapcsolatok szakértőjével

Természetesen a tréningprogramok egyedileg készülnek, hiszen a vállalatok működése lehet, részben akár hasonlatos is, de az ott dolgozó emberek biztosan egyediek. 

Nyilvánvaló, hogy mint emberek hasonlóan működünk, de a szituációk igenis befolyásolják a működésünket, ezért az egyedi, adott cégre készült tréningprogramjaink valóban arra a helyzetre kínálnak megoldást, ami éppen akkor és ott probléma, azokkal az emberekkel, akik éppen ott dolgoznak. 

Tekintse meg tréningprogramunkat, és keressen bizalommal bennünket!

„Sokszor azt hisszük, előre tudjuk, mit fog mondani a másik, és erre gyakoroljuk be a válaszainkat a beszélgetés előtt vagy alatt. Így aztán előfordul, hogy oda sem figyelünk, mi hangzik el valójában. Ha mindkét fél ezt teszi, meghiúsul az értelmes párbeszéd, s a beszélgetés hamarosan versengéssé fajul, ki tudja nyomatékosabban hangoztatni az álláspontját.”  

Anna Black

                                       A teljes - bővebb - cikk megjelent az ALITERA HÍRMAGAZIN 2016/Nyári számában

Olvassa el további cikkeinket is, tekintse meg prezentációinkat is! 

A bizalom alapszükséglet az ügyfélkapcsolatokban (is)

A bizalom – nemcsak - az emberek közötti kapcsolatban van jelen, hanem egy-egy szervezettel, céggel szemben, vagy a társadalom egészével, intézményekkel, jogrenddel szemben is megmutatkozik a bizalmunk vagy bizalmatlanságunk.

A bizalom egy komplex lélektani jelenség, amely az egyik fél előzetes elvárásán alapulva azt feltételezi a másik félről, hogy semmi olyat nem tesz majd – adott helyzetben és konkrétan -, amely a másik félnek hátrányt, kárt okoz. 

Valójában nincs igazán egységes, elfogadott fogalom, magyarázat a bizalomra, de azért valahol mindenki „érzi”, hogy mit is jelent számára a bizalom. (A kutatások a bizalom tekintetében is eljutottak az „ősbizalom” eredőjére, amely nem más, mint az anya-gyermek bensőséges kapcsolata. Ha ez az ősbizalom sérül, sok esetben az élet minden területén – és talán sosem átlépve ezt a korlátot - bizalmatlansággal küszködik az a személy, aki élete kezdetén, a legkiszolgáltatottabb helyzetében nem tapasztalta meg az ősbizalmat és az általa nyújtott biztonságot.) 

A bizalom azonban nem csak a személyközi, hanem a gazdasági-szervezeti életben is jelen van, hiszen emberek alkotják, működtetik a szervezeteket is. 

A bizalom jelen van gazdasági téren úgy is, mint  

• egyéni elvárás, várakozás, „hit” abban, hogy a dolgok úgy alakulnak majd, ahogy azt mi szeretnénk (mint pl. vevőként/ügyfélként),
• az alárendeltség, a „kitettség” felvállalásában, olyan személlyel szemben, akinek tetteit nem tudjuk befolyásolni. Azonban itt a bizalom szempontjából nagyon fontos a másik egyén személyes tulajdonságai, kvalitásai, pl. a viselkedése, hitelessége, nyitottsága, lojalitása, stb. (pl. a főnök-beosztott viszonyban), 
• költségcsökkentő tényezőként, ami úgy valósulhat meg, ha az egyik fél azt várja el a másiktól, hogy az a kötelezettségeinek megfelelően fog viselkedni az alkudozásban, a tárgyaláson becsületesen fog eljárni, és akkor sem fogja kihasználni partnereit, ha például alkalma nyílna arra, hogy valamilyen új körülmény hatására újraindíthatná a tárgyalást, vagy a feltételeket egyoldalúan megváltoztathatná (pl. beszállító és megrendelő kapcsolatában), 
• a szavahihetőség, a megbízható viselkedés jelenlétében. Ilyenek pl. a ”kényszerítő” jellegű törvények, szerződések, és mindaz a moralitás - melyet az adott kulturális térben - a családi életünk, intézményesült nevelésünk, és a munkánk – életünk - során megtapasztalva átélünk (pl. ügyfélszolgálati tevékenység során). 

Ha bizalom van, a kockázat is kisebbnek látszik! 

Amikor valakiben megbízunk, az azt is jelenti, hogy tudatosan számolunk a kockázatokkal, de kiállunk mellette, elköteleződünk mellette és értékei mellett is egyben. 

Az értékek határozzák meg a viselkedésünket, azt, hogy adott helyzetben mit tartunk kívánatosnak, vagy éppen nem elfogadhatónak. (Pl. lojalitás, megbízhatóság, kiszámíthatóság, becsületesség, stb. tekintetében.) 

Az értékeken keresztül a bizalom általános formában tapasztalható meg, azonban az érdeklődésünk, kíváncsiságunk, az attitűdjeink sokkal konkrétabban gyakorolnak hatást egy szituációban. Az attitűdjeinkben minden egyszerre jelen van az adott szituációval kapcsolatban „sűrítve”, azaz benne van a korábban szerzett ismeretünk, véleményünk, érzésünk (jó vagy rossz, bármilyen!). 

Az érzelmeink bizony nagyon is jelen vannak minden szituációban, nem csoda, hogy a bizalomban (is) komoly szerep jut az érzelmeknek!    

Az emberek gyakran érzéseik, érzelmeik alapján döntik el a másik személlyel, de akár egy szervezettel kapcsolatban is, azt, hogy megbízzanak-e benne, vagy sem. 

Társas kapcsolataink során különböző szituációkban elképzelhető, hogy nem igen rejtjük véka alá, ha bizalmat szavazunk egy adott személynek, de azt sem titkoljuk el, ha ellenérzésünk van vele szemben.Sokszor, magunk sem értjük miért szimpatikusabb valaki nekünk, mint egy másik személy, néha nem is tudunk racionális okokat sem mellette, sem ellene felsorakoztatni, csak a „megérzésünkre” hallgatunk. És ez így van rendjén, hiszen ahogy írtuk is, új helyzetekben mindig alapozunk pl. a korábban átélt érzelmi állapotunkra (is). Magától értetődő, hogy ha jó érzéseket hív elő bennünk ez az új szituáció örömmel elfogadjuk – bizalmat szavazunk neki -, míg, ha negatív volt a korábbi tapasztalatunk, igyekezünk mielőbb kilépni az aktuális szituációból. 

Fogalmazhatunk úgy is, ha a várakozásaink beigazolódnak „behódolunk”, de ha korábban csalódtunk, „megérzésünk” azonnal jelzi ezt a számunkra és máris elzárkózunk a továbbiaktól. Kimondható ennek alapján (is), hogy minden aktuális helyzetben elvárásainkat érzelmeink befolyásolják, és az ennek alapján meghozott döntésünknek nyilvánvalóan a bizalomra is hatása volt/van/lesz.

Akiben megbízunk, azzal szemben pozitívak az elvárasaink, értékeinket több területen is kapcsolódónak érezzük. 

A magas bizalom - alacsony bizalmatlansági szinttel az is együtt jár, hogy nem is számítunk a másiktól egyáltalán semmilyen negatív reakcióra. Azonban nemcsak a magánéletben, hanem az üzleti interakciók során is fontos arra figyelnünk, hogy bármennyire közös az érdekünk, bizonyos tekintetben vannak eltérő érdekeink is, és emiatt nem árt óvatosnak lenni. Azonban ez az óvatosság nem jelenti egyenes következményként a bizalmatlanságot. 

Sokkal inkább azt a képességet kell kifejlesztenünk, hogy képesek legyünk megtalálni a mindkét fél számára előnyt és megelégedést biztosító optimális bizalmi szintet. Kétségtelen, hogy ez nem is olyan egyszerű feladat, de törekedni kell rá, hiszen a hosszú távú kapcsolatok csak így alapozhatóak meg.

Az ügyfélkapcsolatokban (is) a bizalom alapszükséglet  

Kutatások bizonyították, hogy amikor a gazdaság rugalmasan alkalmazkodik és „önműködő”, akkor magas a bizalmi szint általánosan az adott társadalomba, míg, ha alacsony ez a bizalmi szint, akkor külső és közvetlen (pl. állami) beavatkozásokra van szükség. 

A magas bizalmi szint azért fontos, mert a társadalmi tőke – az emberi tudás és szakértelem – a közös célokért szervezetekben tevékenykedve sokkal hatékonyabb kiaknázható, és amely valójában a társadalom egészének fejlődésének alapvető szükséglete. 

A kölcsönös bizalom kialakulásához sok információra van szükség, hogy képesek legyünk a megelőlegezett bizalomra, hogy valójában „elkezdjenek működni” a kapcsolatok. 

Fontos kiemelnünk, hogy a negatív visszajelzést nem biztos, hogy megosztja a vállalattal az ügyfél – sőt az első vásárló biztosan nem, hiszen még semmilyen szinten nem érte pozitív élmény, nincs amiért „hálás” legyen -. Azonban a vevők/ügyfelek 96%-a nem panaszkodik, hanem csak egyszerűen „elmegy” a konkurenciához, tovább áll, és mindössze csak 4%-a panaszkodik. Már csak az a kérdés, hogy mely vállalatnak mennyi ügyfele van, és ehhez képest mit jelentenek ezek a számok, és az a tény, hogy az elpártolt vevők 96%-a „néma” a vállalat számára? (Persze ezen is lehet változtatni, olvassa el kapcsolódó cikkünket arról, hogy Az ügyfél-elégedettség mérése miért jó? )  

Jól látható tehát, hogy a bizalom szerepe nem csak a személyközi kapcsolatainkban fontosak, hanem a szervezettekkel, vállalkozásokkal szemben is lényeges, méghozzá az ügyfélnek és a szervezetnek egyformán!   

Az ügyfelek mindig a vállalat alkalmazottainak magatartásán, megnyilvánulásán keresztül vonják le a következtetésüket és a konkrét tapasztalataik alapján adnak bizalmat, vagy vonják meg azt, minden következményével együtt, azaz az ügyfélkapcsolatok sem léteznek bizalom nélkül. 

Az ügyfélkapcsolatok minőségéért értelemszerűen a vállalkozások a felelősek, így az ügyfelekkel foglalkozó munkatársak kommunikációs és szakmai felkészültségének, képességeiknek fejlesztéséről folyamatosan gondoskodnia kell(ene) minden szervezetnek. 

A bizalom nem alakul ki „gombnyomásra” senkiben sem, főleg akkor nehezebb, ha valaki már valahol csalódott, de talán az eddig írtak alapján ez már teljesen érthető. Talán az is jól látható, hogy milyen könnyű elveszíteni az ügyfél bizalmát, akár egyetlen ember hibája miatt, miközben megszerezni, felépíteni az ügyfél bizalmát - sok-sok pozitív tapasztalatokkal -, igen hosszadalmas tevékenység, és amelyhez a vállalat minden dolgozójának lojális munkájára szükség van! 

Mégis van egy kis lehetőség arra, hogy ne ilyen fekete-fehér színekben lássuk a bizalom nyerés-vesztés területét! 

Ügyfélkapcsolati tréning, coaching

A jól kiválasztott, ügyfelekkel, vevőkkel közvetlenül foglalkozó munkatárs, csak egy potenciális csapattag de, hogy valóban azzá is váljon, ahhoz megfelelően és folyamatosan képességeiket, készségeit fejlesztő, önbecsülésükben ép, motivált munkatársakra van szükség. 

Az ügyfelek panaszainak és reklamációknak sikeres kezelése nem csak szakmai kérdés, hanem ügyintézői képesség, készségek függvénye, ezért minden tréningünk, de a csoportos coachingunk is a résztvevői tanulás elvére épít.  

Az ügyfélkapcsolati tréning is akkor lesz sikeres, ha a résztvevők megérzik, megértik saját erősségeiket, megtanulják mire képesek, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, pl. milyen a személyiségük, az interperszonális kommunikációs, vagy a konfliktuskezelő stílusuk. 

• Önismereti jellegű tesztekkel segítjük az önmegismerés folyamatát, a képességek, készségek aktuális szintjének objektívabb megismerését. 
• A szerepjátékok, feladatok során lehetőség van önmaguk kipróbálására a résztvevőknek, a csapatbeli szerepeiket a mások visszajelzésének segítségével meglátni, átértékelni.  
• A tréningeknek az egymás megismerése szinte „természetes” velejárója, az együttműködési képességek, a csoportos döntéshozatal megtapasztalása, a vezető-vezetett viszony, a felelősség kérdése, valamint a csoportbeli „rejtett” problémák mind felszínre hozhatóak „védett”, azaz kockázatmentes környezetben. 

A tréningek, coachingok jó hangulatában, oldott légkörében senki sem érzi az idő múlását, persze nem feledve a közös célt. 

Mire véget ér a tréning vagy a coaching sorozat, egy jókedvű, tettre kész, ügyfél-orientációban, ügyfél-centrikus gondolkodásmódban megerősödött csapat lát munkához a közös sikerért!

Az írás teljes terjedelmében az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2014. tavaszi számában jelent meg. 

Tekintse meg szervezetfejlesztési módszereinket is! 

„A megértés a megtapasztalásból és a kapcsolatból fakad.”

William Paul Young

Megéri a munkatársak, vezetők képességét fejleszteni?

Az ügyfélkapcsolat nem más, mint az "ember találkozása az emberrel"

Az ügyfélkapcsolatok területe egy nagyon széles spektrum, amely valójában a vállalat minden tevékenységét érinti. 

A vállalat nem minden munkatársa "találkozik" közvetlenül az ügyfelekkel, jól lehet munkája kihat a teljes ügyfélkezelési folyamat sikerességére. Ugyanakkor az sem ritka, hogy az ügyfélkezelés folyamatában több munkatárs egy-egy részfeladat kapcsán találkozik az ügyfelekkel, és egymás munkája nélkül nem lenne befejezett  és sikeres az ügyfélkezelési folyamat. 

Az ügyfél számára akármelyik munkatárs is az, akivel kapcsolatba kerül, az a munkatárs az egész CÉG-et jelenti. Nem dolga az ügyfélnek, hogy belássa hányan tevékenykednek a háttérben, vagy éppen részfeladatokban kinek, mi a dolga. Az ügyfél számára egyetlen személy "A CÉG", mindig az a munkatárs, aki éppen ott és akkor a segítségére van abban, hogy vásároljon, vagy ügyet intézzen. Ezért (is) lényeges, hogy a vállalat bármely munkatársa (még a portás/recepciós is!) tisztában legyen azzal, hogy milyen fontos feladata van az ügyfél elégedettségének elnyerésében, és azzal is, hogy mindezt elsősorban pozitív emberi megnyilvánulásokkal érheti el. 

A vállalatok az alapprofiljuknak megfelelően elsősorban szakembereket alkalmaznak, illetve a vállalat működtetéséhez szükséges különféle kapcsolódó területeken is az ahhoz értő szakembereket, külsős szakértő cégeket bíznak meg, vagy tanácsadók tudását veszik igénybe.  

Fontos megérteni, hogy az "emberismeret", a kommunikációs, ügyfélkapcsolati tudás is szakmai tudás, melyet tanulni kell, de leginkább az ehhez szükséges képességeket készségeket folyamatosan fejleszteni szükséges! Ez még akkor is így van, ha erre a tudásra kevesen gondolnak szakmai tudásként, és szükséges képességeket pedig "veleszületettnek" hiszik! 

A minőségi ügyfélkezelés működési feltétel 

Minden szakmának, foglalkozásnak megvannak az elvárásai, normái, értékei, szerepei, melyeket a munkavállalóknak szükséges elsajátítaniuk, és a helyzetből adódóan tudomásul venniük, alkalmazniuk, teljesíteniük kell azokat. 

Azonban az egyik munkakörhöz (pl. pénzügyi kockázatértékeléshez) szükséges számolási, elemzési képességekkel, készségekkel nem feltétlenül jár együtt automatikusan pl. az ügyfelekkel való bánni tudás, vagy a kommunikációs képesség. (Sajnos még mindig sokan úgy hiszik, hogy igen, de ez alapvetően másról szól.) 

Könnyen tetten érhető a kommunikációs szakértelem hiánya, ha pl. a kommunikáció terén nem megfelelő képzett munkatárs feladatul kapja az ügyfélszolgálaton pl. a kalkulációval kapcsolatos kérdések megválaszolását. Hamar kiderül, hogy nincs felkészülve a problémás helyzetek kezelésére, amely jobb esetben "csak" csalódottságot okoz az ügyfélnél, rosszabb esetben akár ügyfél elvándorláshoz is vezethet. 

Rendkívül szomorú tapasztalatunk, hogy sokszor a vállalat munkatársai számára még gondolati szinten sem merül fel, hogy a vállalatnak nem csak külső ügyfelei vannak, hanem belső ügyfelei is, akiknek hasonló ügyfélkezelési elvárásaik vannak, mint a „külső” ügyfeleknek. 

Belső ügyfélként is azt várjuk el, hogy a mi munkánk hátterét biztosító többi munkatárs a lehető leggondosabban végezze a munkáját, és minél előbb oldja meg a problémánkat - pontosan úgy, ahogy a külső ügyfelek esetében is teszik, tenniük kell. 

Valójában a belső és külső ügyfél sem kíván egyebet, mint azt, hogy elsősorban érző és gondolkodó lényként, embernek tekintve váljon részévé – és nem elszenvedőjévé - az ügye intézésének. 

Az ügyfél és vállalat viszonyában nem alárendelt szerepben, hanem minimum mellérendelten, partnerként, de még jobb, ha a vállalat minden dolgozója a „fizető vendég” vezető pozíciójában ismeri el és kezeli „királyként” az ügyfeleiket.  Valójában ez az alapja az ügyfél-orientált gondolkodás módnak. 

Az ügyfél-centrikus  gondolkodással kétségkívül nem születnek az emberek, de megfelelő folyamatos képzési programmal képessé válnak arra a munkatársak, hogy ügyfél-centrikusan gondolkodjanak és cselekedjenek, belső meggyőződésből az ügyfelek, a vállalat, és ezzel együtt a saját elégedettségük növelése érdekében! 

A "csere" drága, olcsóbb és ráadásul hasznosabb a fejlesztés! 

Kiválasztással is foglalkozunk hosszú ideje, és az a tapasztalatunk az utóbbi 1-2 évben, hogy a meglehetősen eltérő pozíciók meghirdetése során is egyre kevesebb pályázat érkezik. A releváns jelölt sok esetben még ezen belül is nagyon kevés számú, vannak adott korcsoportok, amelyek szinte teljesen hiányoznak, vagy csak alig-alig fordulnak elő. 

Anélkül, hogy mélyebb elemzésbe bocsátkoznánk, úgy véljük, több oka is van ennek a jelenségnek, mégis talán az egyik legnyilvánvalóbb, hogy folyamatosan kevesebb a gyermek az alsóbb évfolyamokon, mint korábban, ugyanakkor a tanulási és munkalehetőségek kiszélesedtek. Így, más inkább kínálati helyzet van. Korábban lehet, hogy valaki kénytelen volt elvállalni nyelvtudással olyan állást, ami a szakmájától távol állt, ma már erre nem kényszerül, sőt válogathat a szakmájának megfelelő munkakörökben, akár országhatáron túl is. 

Az ügyfélkiszolgálással kapcsolatos online, telefonos, személyes képzés 2013 óta már nincs a hazai OKJ szakmai jegyzékben, így valójában az ügyfélkapcsolati területre egységes sokféle szakmai tudással, és még annál is színesebb gyakorlati tapasztalattal kereshetünk pályázókat, de hogy találunk-e az bizony sokszor nem is olyan egyértelmű .. 

Ha nincs gyakorlati tapasztalat a pályázónak, értelemszerűen a taníthatóságot, készségeit, képességeit vizsgáljuk az adott szakmai kritériumok mentén. Valójában akár van tapasztalati tudása, akár nincs, ha felvételt nyer az új munkatárs, az biztos, hogy képezni kell. 

Egy új munkatársnak számos szakmai tudást kell elsajátítani az adott vállalat profiljának megfelelően. Ezentúl még többféle eszköz technikai használatát, és a folyamatokat is jól kell ismernie mire  egy ügy feltérképezésére és annak releváns megoldására viszonylag kis segítséggel képes lesz az új kolléga.

Ez a tudás 1-2 hónap tanulás után is sok esetben "csak" azt jelenti, hogy "képben" van a kolléga, de még koránt sem önálló problémamegoldó. Mire eltelik fél év, már jól tudja a szakmai feladatát, de hogy közben, hogyan kezeli az ügyfeleket, hogy kommunikál szóban, írásban, telefonon ....- az esetleges. Mert ez a képzés igen gyakran kimarad a képzési programból ... - mert "ezt a gyakorlatban majd megtanulja úgy is a kolléga". Sok esetben így valóban csak "kollegiális" hatásra alakul az ügyfélkezelési jártassága az új munkatársnak. (Sajnos ha negatív a minta, akkor a "szokás hatalma miatt"  sokszor inkább elromlik az is, ami eleinte jól indult.) Ezért is rendkívül fontos, hogy az ügyfélkezelési képzés folyamatosan része legyen az új, de a már meglévő munkatársak éves képzési programjának.

Nos, ennek alapján jól látható, hogy egy munkatárs megtalálása, betanítása, mentorálása a beválásig hosszú idő, akár egy év is lehet, és ennek a költsége pl. ügyintézői munkakör esetében is milliós nagyságrendű. Nem beszélve a tanulási, mentorálási időszakra eső bevétel kiesésről, vagy netán az újra kezdés kiválasztási költségeiről, ha még sem válik be a kolléga, ezek mid további költségek! 

Sok munkáltató mindezeket a problémákat kénytelen maga is megtapasztalni és emiatt elgondolkodni azon, hogy mi lenne ennél hatékonyabb és gazdaságosabb megoldás. Ugyan a fluktuáció mindig jelen lesz, de ezzel együtt is egyre több munkáltató vallja, hogy jobban járnak azzal, ha igyekeznek megtartani, képezni, fejleszteni a kollégáik ügyfélkezelési képességeit, gondolkodásmódját, cselekvési tudását, mintha "csak" cserélgetnék őket. 

Mindezek alapján jól látható, hogy a külső és belső ügyfelek elégedettségének emelése nem luxus, vagy netán felesleges pénzkidobás, hanem az életben maradáson túl, a fejlődés egyetlen lehetséges útja! 

ALITERA Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központ - a minőségi ügyfélkapcsolatokért 

Az ALITERA Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központunkban a kommunikációs, ön-tárismereti, interperszonális képességek fejlesztését a kapcsolódó ügyfélkezelési, kommunikációs, ügyfélszolgálati és vezetési szakmai ismereteket tematikus, fejlesztő, gyakorlati, célzott - adott vállalat számára specifikus - foglalkozások keretében végezzük a munkatársak, vezetők és belső képzők számára.   

Fejlesztő tréning, coaching  

• A munkatársak fejlesztő képzése a tapasztalati tanulásra épít. A különféle gyakorlatok, szituációs, szimulációs helyzetek során a munkatársak megtapasztalják saját erősségeiket és fejlesztendő területeiket. A változatos feladatok és csoportbontások az együttműködési képességet fejlesztik, miközben egyfajta csapatfejlesztés is megtörténik. A fejlesztő képzés tematikája abszolút vállalati igény függő, akár az ügyfélkezelés teljes folyamatát érintheti. 
  
  Fontos kiemelnünk, hogy nem "begyakorlunk" bizonyos dolgokat, hanem képességeket, készséget fejlesztünk, amelyhez aktív gondolkodásra, kreatív cselekvésre van szükség, melyek elérése (megmozgatása) érdekében célzott, változatos, "játékos" feladatokat végzünk és azokat alaposan elemezzük a teljes tréningprogram során. 

• Vezetők számára külön tréningprogramot dolgoztunk ki, amelynek során foglalkozunk a vezetői képességek fejlesztése mellett az együttműködés, a munkaszervezés, delegálás, visszajelzés adásával, motiválással, megbeszélések levezetésével, stb. is. Szintén a tapasztalati tanulásra építve.
  
  
  A vezetői team fejlesztésénél is azt gondoljuk a legfontosabbnak, hogy minden olyan területtel foglalkozzunk, amelyre az adott vállalatnak szüksége van ahhoz, hogy vezetői hatékonyabban tudjanak együttműködni. Ezért a vezetői tréningprogramjaink is egyediek, cégre szabottak (mondhatjuk úgy is, hogy "nem dobozos" programok).

• Különlegességünk, hogy gondoltunk a belső képzést végző munkatársak képzésre is, ezért a számukra egy speciális képzési programot állítottunk össze. 

• Több évtizedes oktatói, tanári tapasztatalatunkat ötvöztük a belső képzők programjában, ahol azzal is foglalkozunk többek között, hogy a belső képzést végző kollégák értsék a tanítás-tanulás-képzés-fejlesztés pszichológiai hátterét, és alkalmazni tudják a pedagógiai, didaktikai lehetőségeket. 
  

• Kiscsoportos formában (1-5 főig) coaching módszerrel végezzük fejlesztő munkánkat. Nagyrészt ez a fejlesztési forma megegyezik a tréning módszereinkkel, azonban létszám adta fejlesztési lehetőségek mások, a fókusz ennek megfelelően sokkal inkább az egyes egyéneken van inkább. Tematikája a megbízó által meghatározott egyéni vagy a vállalati irány alapján készül egyedileg.

A felejtés és a kiégés ellenszere a tréning és a coaching

Gyakran találkozunk olyan helyzettel, amikor egy munkatárs akár két-háromféle munkakört is ellát, és amelyben az egyik az „ügyfelezés”. Csak azért, mert "el kell" látnia a feladatot az adott munkatársnak, ettől még az egyéni kvalitásai, alapszakmai tudása nem biztos, hogy alkalmassá teszik a feladatra. Az is probléma lehet, ha képzés nélkül végzi ezt a tevékenységet, mert elképzelhető, hogy igen mást gondol a kívánatos ügyfélkapcsolati kommunikációhoz képest az ügyfélkezelésről, és ez bőven nem jó, ha mindez csak "menet közben" derül ki.  

Ugyancsak fontos a képzés, fejlesztés és a rekreáció lehetősége azoknál a munkatársaknál, akik régebb óta közvetlen kapcsolatban vannak az ügyfelekkel, operatív munkájuk gyakorlatilag az ügyfelek kiszolgálása.

Hasonlóan kiemelt jelentőségű a vezetők számára is a fejlesztő képzés, hiszen folyamatos nyomás alatt és/vagy döntési helyzetben vannak, számos folyamatért felelősek, ugyanakkor sokaknál a hatékonyságot akadályozza a delegálási képesség hiánya, vagy éppen az együttműködés terén van elakadás, de az sem jobb, ha a "versenyhelyzet" értelmezése teremt szinte feloldhatatlan feszültségeket. 

A kiégés vezetőt és beosztottat egyaránt veszélyezett, megelőzése nagyon fontos, mert ez az állapot később munkaerő kiesést jelent, és amely magával hoz egy sor komoly problémát egyéni, vállalati – és társadalmi - szinten egyaránt és amelynek kezelése nem egyszerű és "olcsó" feladat. (Bővebben írtunk a burnoutról A kiégés (burnout) nem egyszerűen "kimerülés" című cikkünkben.) 

Fontos kiemelnünk, hogy kifejezetten azokat az embereket fenyegeti a kiégés, akik közvetlenül az emberekkel foglalkoznak, hiszen a saját személyiségükkel „dolgoznak. A vezetők, a külső ügyfelekkel közvetlenül kapcsolatba kerülő munkatársak vitathatatlanul folyamatosan a „frontvonalban” vannak, így tökéletesen kitettek a kiégésnek. 

Éppen ezért a  folyamatos, rendszeres képzés, fejlesztés az ügyfelekkel közvetlenül és nem közvetlenül foglalkozó munkatársak és vezetőik számára egyaránt fontos! 

Nemcsak a külső ügyfélkapcsolatok minősége érdekében, hanem munkatársak lojalitásának, motiváltságának megőrzése, karbantartása érdekben is. Ténykérdés, hogy annál a vállalatnál, ahol  munkatársak elégedettek, ott az ügyfelek is azok! 

Érdemes tehát a képzést befektetésnek tekinteni, ahogy ezt az örök érvényű mondásában Zig Ziglar megfogalmazta: 

"Annál, hogy kiképzed az embereidet, és itt hagynak, egyetlen rosszabb létezik: nem képzed ki őket, és maradnak!”

Kivonat, a teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2014. tavaszi számában.