2019. június 14., péntek

Agilis vezetés, agilis munka

agile


Ahogy a gyártók újításokat találnak ki a műszaki tárgyak fejlesztése során, úgy a szervezetfejlesztőknek is ki kell találni új válaszokat a gazdasági élet legújabb – netán már a jövő - kihívásaival szembenéző társaságok, szervezetek és a mindezt működtető emberek számára. 

A közelmúltban egy „régi” fogalom került előtérbe, amely az életrevaló, serény, tevékeny, mozgékony, ügyes, hatékony fogalmakkal értelmezhető és ez az agilitás

Vajon, mi köze van az agilitásnak a felgyorsult, folyton változó világunkhoz a „mozgékonysághoz”, agilitáshoz? És adódik a következő kérdés is, hogy ha kapcsolódik, akkor hogyan és miképpen? 

Nos, ezekre a kérdésekre (is) egy jól összefoglalt cikk keretében kívánunk választ adni cikkünkben.  

A munkavilága verziói 1.0-tól a 4.0-ig

A történelmi áttekintésből most kihagyjuk az ősi és a feudális munkaszervezést, bár kétségtelenül vannak mindkettőnek mai is fellelhető formái, de mi inkább arra a tényre fókuszálunk, amely a tömegtermelés megjelenését tette lehetővé, és ez az ipari forradalom.  

A birodalmak gyarmatai révén óriási változásokat vittek véghez kvázi az egész világban, amely nemcsak a gazdaságot érintette, hanem szükségszerűen a társadalmat, és vele a kultúrát is. 

A technológia fejlődésében a gőzgép megjelenése volt a forduló pont, és szinte minden területen további óriási változásokat indított el, amelynek hatására további gazdasági és társadalmai változások következtek be -, és a korábbi korszakokhoz képest meglehetősen rövid időn belül

gőzgép
Gőzgép

A földekről a városokba, a gyárakba érkeztek az emberek, teljesen újjá alakult a munka fogalma, megváltoztak a tulajdon viszonyok, új munkafeladatok lettek, melyekhez új tudásra, képességek fejlesztésére volt szükség, és a többi. Mindent, ami az emberi élettel kapcsolatos volt, a munkavilága 1.0 verziója a XVIII. században teljesen átalakított, az emberiség addigi életmódja gyökeresen és egyúttal végérvényesen is megváltozott a korábbi viszonyokhoz képest.
  
fordt
FORD  modellek gyártása

Abban is gyökeres lett a változás, hogy az ipari technológiák fejlődése nem állt meg egy pillanatra sem, ezért a következő században, a XIX.-ben immár a munkavilág 2.0 verziójában a tömeggyártás került tökéletesítésre. A globalizáció emelte sokkal magasabb szintre a tömeggyártást, és ismét csak tágítva a munkával kapcsolatos összes területet.

autógyártás
Ipari robotok az autógyártásban

Ez a folyamat tovább terebélyesedett, amikor a XX. században a szolgáltatások is beléptek a globális piacra és vele együtt olyan új területek, mint a kutatás-fejlesztés. Így immár a tudományos világ is a „piaci” szereplőjévé vált immár a 3.0 munkavilág verziójában. 

Valójában igen hasonlatos a gőzgép okozta változásokhoz az, amelyet az internethez kapcsolódó informatikai robbanás hozott jelen korunkban. A digitalizált, internet alapú korszak a korábbi munkához kapcsolt fogalmakat, tevékenységeket, eljárásokat, folyamatokat, globális kiterjedést – pl. az űrkutatással - ismét alapjaiban érinti, így a munkavilágában a 4.0 verziót éljük éppen most. 

Internet

A mesterséges intelligencia soha nem látott lehetőségekkel már most is jelen van az életünkben, szinten „kitalálja” a "gondolatainkat", melyekre a kereskedők, szolgáltatók a kínálatuk sokaságával találnak meg minket. Az internet alapú digitalizált kor változásai az emberi élet minden szintjén jelen vannak és formálják azokat folyamatosan, pont úgy, ahogy a XVIII. században a „csodaszámba” menő gőzgép megjelenése kapcsán történt, és a változásokat előidéző hatás is legalább olyan jelentős, mint korábban a gőzgépé volt. 

Pontosan látjuk, ahogy a munkafolyamatok változnak a technika előre törésével, ahogy ezek következtében átalakulnak a munkakörök, és ezért jelentősen más képességekre, szaktudásra van szükség, ami viszont komoly próbatétel az emberi alkalmazkodó képesség számára. 

A ma munkavállalóinak olyan képességekre, tudásra van szükségük, amely korábban még csak nem is létezett, ezáltal a képzés, a tanulás, a munka és a munkahely fogalma párhuzamosan alakul át „az itt és most korszakban” az „itt és most korszak” kihívásaihoz igazodva.  

Mára a termelésben az emberek helyett már nemcsak az egyszerű manuális munkafolyamatokat, hanem az összetettebb feladatsorokat is „önálló” robotok végzik. A szolgáltatóiparban is találkozunk robotokkal a személyes kiszolgálás terén.  Az online területen pedig már több mint 10 éves múltja van a chatbotoknak (pl. az automatizált kereskedelmi folyamatokban). 

chat


Sorolhatnánk igen hosszú ideig, hogy mi minden technikai változás történt az utóbbi 10-20 évben, amely immár egy új dimenziója annak, ahogyan az ember és a gép együttműködik a XVIII. század óta. Érdekességként megjegyezzük, hogy az ipari forradalmak 5. szakaszának nevezik a 1970-es évektől kezdődő időszakot, amelyet az elektronika forradalmaként is neveznek. 

Ahogy az első ipari forradalom idején is, most is az élet minden területét áthatja a digitalizáció, a magánélet és a munkavilágát egyaránt, ráadásul a kettő közötti határok is kezdenek elmosódni, pontosan a digitalizációnak köszönhetően (is).  Akár ez egy teljesen pozitív gazdasági és társadalmi fejlődéstörténet lehetne, de érezzük akár nap, mint nap, hogy picit ez már talán túl sok és azt is, hogy nem minden téren tudunk jól, sikerrel, emberi mértékkel pozitív módon megbirkózni. (Gondolhatunk a klímaváltozásra, környezetszennyezésre, de a mentális betegségek komoly előre törésére is.) 

Komoly probléma az, hogy a változások ugyan mindig is voltak – és lesznek is, hiszen ez mag az élet -, de a megváltozott körülményekhez való idomulásra korábban volt némiképpen idő. Volt olyan 150-200 évünk mire jól megszoktuk a gyári munkakörülményeket, és ahogy könnyebbedett a munkavégzés, úgy lett más-más területeken is könnyebb az élet, voltak olyan mondások, hogy „8 óra munka, 8 óra pihenés és 8 óra szórakozás” a kívánatos egyensúly az ember számára a nap 24 órájában. 

Az internet megjelenése óta, amely 1990-es évektől létezik, mint World Wide Web, a jelen korunkhoz képest, közel 30 év telt el, ami a korábbi ipari forradalmak időszakát nézve, annyira nem rövid, de nem is hosszú idő. Mégis rengeteg új területet alakult át szinte egyszerre a világon. Ami miatt mégis úgy érezzük, hogy nagyon gyors volt ez a változás az azáltal történhetett meg, hogy a kommunikáció vált azonnalivá, bárhol, bármikor elérhetővé váltunk, gyakorlatilag bárki számára. 

Internet

Folyamatos jelenlétben élünk, a magán és a munka világa összefolyik, a lépéseink, tetteink – lassan a gondolataink is -. ellenőrzöttek, mások számára ismertté válhatnak, stb. Ezek a változások pedig alapjaiban érintik – kvázi megsértik - az ember személyiségét, az egyik legfontosabb pszichés szükségletét, az autoritást veszik el az embertől! Ezzel a ténnyel fontos foglalkozni, mert a depresszió egyik fő oka, ha értéktelennek érezzük magunkat, amely akkor alakul ki, ha elveszítjük kompetenciánkat, az önálló személyiségük irányításának képességét, és így kiszolgáltatottá válunk a külső környezetünknek. 

Fontos azt megérteni, hogy világbetegség lesz a mentális probléma 2030-ra és most 2020-t írunk! A WHO adatai alapján 2013-ban a tartós munkaképesség-csökkenés 21,2%-át világszerte a mentális zavarok okozták! Magyarországon a depresszió a tartós munkaképesség csökkenés harmadik leggyakoribb oka.  

A vállalatoknak is foglalkozniuk kell a saját munkavállalóik mentálhigiénéjével, hogy megőrizzék munkaképességüket, ezért pl. az önismeret fejlesztése kiemelt feladat lenne, mert az intézményi oktatás korábban erre nem készített fel – és még ma is ez a terület meglehetősen elhanyagolt -, azonban magas szintű önismeret nélkül nem lehetséges sikeresen működtetni az emberi kapcsolatainkat. 

Különösen ebben az elgépiesedő világban fontos, hogy az emberi értékek újra a legfontosabb értékek legyenek! 


5XL és még több XL, avagy a maximalizálás kényszere 

A profit maximalizálás nagyon is kecsegtetővé vált a technika fejlődével, hiszen sok tranzakciót lehet(ett) lebonyolítani szinte egy gombnyomásra. Ennek az egyik következménye az, hogy az emberi teljesítmény fokozását is maga után vonta. (Sajnos van ahol túlzások is megjelentek, pl. az emberek munkájának mértékét a robotok teljesítőképességéhez mérik, pl. szünet nélküliség.) 

A technika előre törésével se volt /lesz képes minden vállalat arra, hogy a szinte „semmiből” felbukkanó innovatív mini-kis cégekkel, startupokkal - melyek ráadásul még gyorsan globálissá válnak -, olyan szinten vegyék fel a versenyt, hogy a piaci részesedésük ne kerüljön veszélybe. 

A költségek alacsonyan tartása vagy a munkafolyamatok optimalizálása még csak kivitelezhető – sajnos azonban sokszor nem igazán átgondolt döntések következtében -, de van, hogy ez sem elegendő, vagy nem kellően megfelelő válasz a helyzetre. 

profit

Azonban az újra gondolás – egyáltalán a gondolkodás másképp - az új helyzetekre, az új folyamatok kialakítása, ehhez a megfelelő eszközök beszerzése; a stratégiai és az operatív munkához az új képességek, készségek kialakítása; a betanítás, képzés, kiválasztás, a vezetői magatartás kialakítása, mind-mind igen jelentős erőforrás igényű. Miközben az időkeret, és ezzel együtt a piaci mozgástér (néha) igencsak szűkös, és ugyebár mindeközben a napi megélhetést is biztosítani kell. 

Ugyanakkor mások mindezen területen rendelkezhetnek bővebb erőforrásokkal, akár csak innovációval, vagy olyan munkatársi csapattal, ahol a kreativitás és a lojalitás olyan erőforrás, amely jelentős piaci szereplővé emelhet egy céget, akár rövid időn belül, miközben a napi munkavégzés is egészen rendben halad

Mindeközben azt is láthatjuk mind a mai napig, hogy vannak olyan nagy múltú cégek, amelyek küzdenek az életben maradásért, de akár meg is szűnhetnek, de lehet, hogy csak átalakulnak, és éppen profilt váltanak. Kisebb cégek esetében pedig szinte állandó a változás, a kvázi napi megújulás szükségessége. 

Ténykérdés, hogy lehet bármekkora múltú és nagyságú is egy cég, amikor valamilyen változás van egy cég életében - márpedig mindig van -, az egészen biztosan érinti az ott dolgozó munkatársakat a portástól a felső csúcsvezetőig bezárólag. 


krach


Ami lényeges és fontos, hogy ma már mindenhol megtapasztalhatóvá vált a létbizonytalanság, amely egyszerre válhat dermesztővé, ugyanakkor lehet akár serkentő, hajtó erő is. 

A profit növelése a természeti erőforrások – és ebbe az ember, mint „erőforrás” is bele tartozik - féktelen kiaknázásával már nem biztosítható, így mindenképpen más irányt kell követni. Nem lehet csak a számok bűvkörében élni mára! A teljesítmény maximalizálásának maximalizálása már nem működhet, nem lehet már továbbra is a kizsákmányolás a cél. Ha nem tudunk megújulni minden szinten, elfogynak az erőforrások, és amely így a jelenlegi létezés elmúlásának első lépése lehet.  

Mára, oly annyira sok változó körülmény van egyszerre jelen, amelyet a korábbi szemlélettel sem követni, sem megérteni, sem a helyzetre reagálni, sem pedig előre mutatóként újításon gondolkodni nem lehetséges. Fejlődni nem lehet csak azért, mert kell. (Mindannyian tudjuk, mit érzünk, ha valamit el kell végeznünk és akkor mit érzünk, ha élvezzük is amit csinálunk. Ahogy ez egyéni szinten zajlik, pontosan ugyanúgy zajlik magasabb szinten is. Ebben semmi csoda nincs!) 

A „kell” nyomása olyan szintű lehet, amely teljes „bénulást” okozhat, és akkor is veszteség lesz, ha amúgy a képességek, készségek terén lett is volna mire építeni egy újítást, egy újra gondolást. 

Sajnos még ma is meghatározza a gondolkodásunkat az ipari forradalomban kialakult technológiai szemlélet, mert a munkahelyek még ma is úgy működnek, mintha mindegyike valamiféle termelő egység lenne, egy gyár, és benne az emberek egyfajta gépezet részeként gondolkodás és érzelmek nélkül - vennének részt a termelés, gyártás folyamatában.  Még akkor is így van, ha a vállalat főtevékenysége szolgáltatás. 


döntés

Ez a gyártási-gépi technológiai szemlélet a leginkább a panasz-reklamációkezelésen érhető tetten az ügyfelek számára, a munkatársak számára pedig a saját munkakörnyezetük és a munkájuk jutalmazó-büntető értékelési rendszerében, ha tetszik, a teljesítményértékelési rendszerében. (Már a szavak is sokat elmondanak, mint pl. „rendszer”, vagy „munkafolyamat”, „műszakok”, „egységek”, stb.. Ezek a kifejezések is mind az ipari forradalom kezdete óta jelen lévő „profit termelő gépezet” jelenünkre máig is kiható gondolkodását bizonyítja.) 

Viszont ezzel együtt látni kell, hogy ma már ezekkel az elavult megoldásokkal és az ezeket működtető gondolkodással nem lehet a mai kor gyorsan változó világában versenyelőnyt szerezni. A technikai fejlődés teljesen más képességeket kíván meg embertől és szervezettől egyaránt, és amelyek ezért teljesen más gondolkodási úttal is párosulnak. 

Ma a „kattintotta” világot éljük - az internet korát -, és valójában a cél, a profit maximalizálása nem változott, csak a hozzá vezető út. Pl. jól látható, hogy, aki nem elég gyors és innovatív, az kimarad, és végül lemarad, miközben a „placc” maga a világ lett, ráadásul több dimenziós jelenléttel.  

Mint látható nem a profitéhség szűnt meg, vagy alakult át, hanem a hozzá vezető út, ugyanakkor ma már látható, hogy ennek a profithajszának is meg van az ára, méghozzá elég nagy árat fizetünk érte – és mindannyian. Hiszen a versenyelőny megszerzése nem kizárólag pozitív ösztönző erő

Komolyan beteggé tudja tenni a mindent alá rendelő küzdelem az egyéneket, vele az emberi kapcsolatokat, csoportokat is, egy egész szervezetet, és amelyek további negatív következményeket okoznak még nagyobb csoportoknak, akár társadalmaknak is.  


„Egyedül nem megy!”

A vállalati magatartás megváltoztatása éppen úgy nem megy egyik pillanatról a másikra, mint az emberi magtartás megváltoztatása, hiszen mindegyik alapja a gondolkodásunk megváltoztatása, amely az egyik legnehezebb feladat. 

A gondolkodásunk által határozzuk meg önmagunkat, értékeinket és cselekedeteinket, amelyeknek alapja a korábbi történések során meghozott döntéseink és az erre adott válaszaink és az azok hozadékai.  

Mindezeken felül van egy nagyon fontos terület, melyet ma már végre kezdünk helyén kezelni, ez pedig az emberi mivoltunk alapját képező érzelmi kompetencia, amely valójában a gondolkodásunk és cselekedetünk hatalmas keretét alkotja meg. Hiszen csakis az érzések és az általuk kiváltott érzelmek azok, melyeken keresztül létezhetünk emberként! És mivel a vállalatok is emberek alkotta csoportosulások, így érthetően a vállalatok működését is áthatja az érzelmi intelligencia jelenléte, amely az egyes egyének érzelmi kompetenciájának függvénye. 

Az ember alapvetően társas lény, ha el akar valamit érni, ha az anyagi és érzelmi szükségleteit ki akarja elégíteni, azt magányosan nem tudja elérni, csakis társas közegben.  Ahhoz pedig, hogy sikeres legyen a többi embertársa között az egyén, olyan magatartásra van szüksége, amely azt segíti, hogy bizalmi kapcsolatai legyenek, amely az együttműködés alapja, és amely nélkül nem működnek az emberi kapcsolatok valódi szinten.  


agilis


A mai felfokozott körülmények között az egyén helyzete is meglehetősen bizonytalan, mint ahogy a gazdasági színtér minden területe mozog, változik, és ez az irány lehet pozitív és negatív is, hatalmas erőfeszítések mellett és ellenére is. 

Mivel éppen ezért a reakciókkal nem igen lehet várni, egyre inkább az egyének készségeire, képességeire van inkább szükség, hogy megfelelően, kellő rugalmassággal, de leginkább nem egyedül, hanem a közösség részeként legyen képes a változásokkal „jól” megbirkózni. 

A tárgyi tudás éppen ezért alapszükséglet, de nem elégséges, immár nem egyénenként ér sokat, hanem a „közösbe beadott” tudásmegosztás az, amely előrébb vihet egy közösséget, és vele az egyént is.

A korábbi évtizedekben a szaktudás erőssége mutatkozott meg – többek között „gyártási” szemlélet okán is – abban is, hogy a kiváló szakmai tudással rendelkező munkatársak kaptak vagy vállaltak vezetői pozíciót. Azonban számos példa mutatja – és sajnos még a mai napig találkozunk hazai viszonylatban ezzel -, hogy a kiváló szakmai tudású egyén esetében egyáltalán nem jelenti azt, hogy az emberek vezetéséhez szükséges készségei, kompetenciái is kellően fejlettek (nem beszélve a saját önismereti szintjéről). 

Ráadásul, az így kiemelt személy szaktudása valódi hiányként fog jelentkezni a saját csapatában, miközben vezetőként nem feltétlenül lesz képes megváltoztatni az emberei magtartását a kívánt irányba.


A vezetővé válás is egy folyamat

Vannak, akik abban a hitben élnek, hogy bárkiből lehet vezető, aki azzá akar válni. Van, aki úgy véli, hogy erre születni kell, a vezetés egyfajta küldetés, amely nem megtanulható. 

Nos, a tudomány mai állása szerint a vezetés nem a gének által örökített magatartásforma, hanem egy tanult viselkedés, melynek alapja az alapos önismeret, és vele együtt van a magas szintű érzelmi intelligencia jelenléte is, amely az emberi kapcsolatok sikeres működtetéséhez alapfeltétel. 

Mindez egy folyamatos tanulás eredményeképpen jöhet létre, hiszen senki sem születik kész ön- és társas ismerettel, az önreflexió képességével, és számos egyéb, interperszonális készséggel. 

Van akinek, ez könnyen megy, és van, akinek ehhez több idő és segítség kell, ami egyáltalán nem jó vagy rossz kérdése, hanem tény, amit mindenkor figyelembe kell venni, különben igen sok kár érheti az egyént és szervezetet is. És olyan is van, hogy nem sikerül a vezetővé válás. 

leader


Azt is tudomásul kell venni, hogy nemcsak a szervezeti életére hat a világ fejlődése, hanem az oktatásra, a családi életre is, érzelmi és kapcsolati szintekre is. Így a munkavállalók – akár vezető, akár nem -, készségei és képességei is mások, mint korábban, és értelemszerűen a gondolkodásmódjuk, magatartásuk és érzelmi életük, szükségletei is változtak és változnak folyamatosan. 

Az új technológia eleve nem is engedi, hogy a dolgok változatlan maradjanak, és mivel ehhez az új dolgokhoz való alkalmazkodás új gondolkodás, új készségek képességek kellenek, így lehet ezt nem figyelembe venni, csak nem érdemes. 

A modern eszközök keltette új világ kiköveteli magának azt, hogy már ne az iparosodás szerinti gondolkodás, a szabványok, szabályok, előírások szerint működjön, mint valami futószalagon zajló termelés, mert ez így nem tud működni tovább, hanem újszerűen, pl. a rugalmasság, jártasság, gyorsaság, együttműködés által. Avagy az „új” – újra felfedezett - fogalom szerint: az agilitás által.


Mégis akkor mi is az agilitás? 

Immár több mint 30 éve 1986-ban Takeucsi Hirotaka és Nonaka Ikudzsiró leírtak egy módszert, ami nagyban felgyorsítja és rugalmasabbá teszi az új termékek fejlesztését. 

A tradicionális termelési módszer – ipari termelés - szerint egymást sorban követik a fejlesztési fázisok, melyeket az adott feladathoz rendelt szakembercsapat kezeli. Ezért itt csak akkor lehet előre haladni, ha mindenki elvégezte a maga feladatát. Azonban, ha az egyik csapat valamiért elakad – pl. alapanyag hiány, vagy géphiba, stb. -, akkor akár az egész termelési folyamat is leállhat. Csak akkor lehet haladni, ha mindenki és minden „olajozottan”, a jól definiált, szabályozott folyamatok mentén működik. 

A két japán szakember által leírt új módszer erre a sérülékenységre kínál megoldást, természetesen a termelékenység maximalizálása érdekében (is). 

Ebben a fázisok erősen átfedésben vannak egymással, ami azt jelenti, hogy a különböző területeken dolgozó szakemberek által alkotott csoport – vagy csoportok - a teljes folyamatot végig kísérik, és minden fázisban együtt dolgoznak az adott szakterület teljes csapatával.  

A fentebb leírt „vízesés modellt” a váltófutáshoz hasonlították, ezt az új módszert pedig egy csapatjátékhoz, a rögbihez, ahol a labda passzolásának különös módja és jelentősége van egyéni és csapat szinten is. 

A „scrum” kifejezést használták erre a módszer tovább gondolói, 2001-ben már könyv is megjelent erről a módszerről, amelyben már, mint Scrum-modell vonult be, eleinte a szoftverfejlesztés terültére, majd innen indult további területekre is, mint a hatékonyságot növelő módszer. 


scrum

  • A rögbiből átvett szakszó a ”scrum” jelentése: viaskodik, összecsap, dulakodik; egyéb jelentése: a kavarodás. 
A jelenség a kifejezés által az, amikor a rögbi labda körül az elől lévő játékosok tolonganak. A kezdéskor mindenki együttesen feláll, majd kezdéskor egyszerre rebben szét a csapat. Közös játék, közös szabályokkal, melyeket mindenki egyénileg pontosan ismer, és ezeknek a szabályoknak az egyéni betartása egyéni és közös felelősség egyidejűleg.  
Ezért lett jó példa a rögbi az új módszerre, szemben a régivel, ahol miden résztvevő, csak egy „fogaskerék” volt, itt pedig egyénileg is fontos a szerepe, de a célt csakis közösen érhetik el, csapatjátékkal, egymás erősségeinek ismeretével, támogatásával! 

A scrum-módszert az IT fejlesztésben „már” az 1990-es évek eleje óta alkalmazzák, hiszen a digitalizáció, az internet, a hálózatok, a felhő alapú megoldások jelentősen felgyorsították a munkafolyamatokat, gyakorlatilag a korábbi egymásra épülő, egymást „beváró” folyamatok alkalmatlanok voltak az új kihívásoknak való megfelelésre. 

Annyira gyorsan változik a digitális környezet, hogy nincs idő és lehetőség arra, hogy egy valamely folyamatra egy teljesen kész modell készüljön és az kvázi, az „örök időre” fog szólni, mint „a” tökéletes megoldás. 

Egy példa: a Call Center 
Az ügyfélkapcsolatok világában jól látható ez a fejlődés a Call Center technológia terén. 
Korábban az egyéni készülékek telefonközponttal, alközponttal működő rendszerek voltak, sok-sok valódi, fizikai technológiával, készülékek, kábelek, stb. tengerében.  Majd az analóg vonalak digitálissá váltak és megvalósult az automatahívás átirányítás is. Ezzel a digitalizáció további lehetőségeket nyitott a telefonos központok, ügyfélszolgálatok fejlesztésében, immár szoftveres szinten. Innen csak egy „ugrás” volt, hogy a különféle vállalatirányítási rendszerek az ügyintézők számára elérhetők legyenek a Call Centerekben, igaz jó sok felületen külön-külön. 
A telefonos kommunikáció mellé, megérkezett az e-mailek kezelése is, és mivel lassan a teljes telefonálás a VoIP megjelenésével, a szélessávú internet előre törésével át is tért az internetre, és innentől már szinte nyílegyenessé vált az út a teljes Call/Contact Center megoldások felhő alapú fejlesztéséhez. 
És itt sincs vége a fejlődésnek, mert ezekbe a Contact Center szoftverekbe beépült immár a vállalatirányítási rendszer is, a CRM, a közösségi média használata, az online fizetés, de már együttműködés van a chatbotokkal, és persze a mesterséges intelligencia is megjelent már, pl. a hangalapú beazonosítással pl. ügytípus, vagy éppen a személy beazonosítás is lehetséges jelszó helyett.
És a fejlődés határa a csillagos ég …

call center

Látni kell, hogy mindezeket a technológiai változásokat menet közben kellett elkészíteni és követni. A gyártók és a vállalatok közös vagy éppen saját, egyedi fejlesztései tették - és teszik ma is - lehetővé az új funkciók beépítését. 
Az új megoldások, új szoftverek valamilyen szinten kipróbálásra kerültek, azonban az éles helyzetekben való működést valójában nem lehet előre modellezni, de várni sem lehet a „tökéletesen kész” megoldásra, mert, hogy az jelen körülmények között majdnem, hogy lehetetlen elvárás, és ezen felül még igen drága is lenne. Ezért a scrum-modell alkalmazása lehet a jó megoldás, azaz, hogy itt a megoldások fejlesztése a felhasználás közbeni ellenőrzéssel, tesztelésével történik, mégpedig a valódi (vég)felhasználók visszajelzései alapján, és az amelyekre a fejlesztések újra tesztelésre kerülnek, és így tovább. 
Ehhez nagyfokú rugalmasságra van szükség, és azt is látni kell, hogy a felhasználók aktív alakítói folyamatnak, ezért rendkívül magas szintű együttműködést igényel minden résztvevőtől.
A tervezéshez, fejlesztéshez pedig megfelelő csapatok kellenek, de nem „kijelölés”, „szokás” alapon, hanem problémafókuszban, önszerveződés alapján. (Ahogy a rögbiben is zajlik a játék a labda eldobásától kezdve.) 
A vízesés-modell projekt-alapú szemléletmódjával szemben tehát az agilis scrum-modell a terméket és a (vég)felhasználót helyezi előtérbe. 


waterfall-agile


Azaz, az agilitás szemléletéből fakadóan egyén és az interakció fontosabbak, mint az eszközök és a folyamatok; a működő szoftver fontosabb, mint pl. egy terjedelmes dokumentáció; az ügyféllel való együttműködés fontosabb, mint pl. a szerződéskötés – sajnos ez a hazai környezetben még kevéssé fordul elő -; és a változásokra történő reagálás fontosabb, mint a tervek követése (ennek tanulása is nehézkes nálunk még, viszont ép ezért kell foglalkoznunk ezzel a témával is).

Az agilitás jelentése

Nos, akkor jogos a kérdés mindezek alapján, hogy akkor valójában mi is az agilitás? 

Az agilitás nem más: mint a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás és kezdeményező készség szervezeti szinten – és egyéni szinteken is.

Az idegen szavak és kifejezések szótára szerint az agilitás elsősorban serénységet, tevékeny természetet jelent; 2. ügyességet, élelmességet, életrevalóságot, és 3. gyorsaságot, mozgékonyságot.

A vállalati környezetben az agilitást a mozgékonyságként és gyors reagálásként értelmezik, de ha figyelembe vesszük a szó elsődleges jelentését, azt kell, hogy lássuk, hogy tevékeny természetet feltétez az agilitás, amely picit más, mint a mozgékonyság. Az elsődleges jelentés egy belső igényként is felfogható – a személyiség jegyeként -, a harmadik jelentés a mozgékonyság lehet ez is, és lehet csak egyszerű válasz a külső környezet behatására történő a reagálás, ami lehet így az aktivitás, gyorsaság, fürgeség.


agile


Ezzel a trenddel, a maga 30 éves jelenlétével egyelőre még ott tartunk, hogy az ipari, technológiákban való gondolkodás maradványaként mindenre rá akarjuk „húzni” az agilitást, mint valami újfajta technológiát, mint egységes megoldást. Ez pedig így pont azt okozhatja, hogy csak a lényeg fog elveszni. Ezért kell a gondolkodásmódot folyamatosan alakítani, hogy képesek legyünk a változásra, a túléléshez szükséges alkalmazkodásra.

Ezért is tartjuk az agilitásról Duden definícióját fontosnak és megfontolandónak: „Az agilitás vállalatok azon készsége, hogy a változás és bizonytalanság korában rugalmasan, aktívan, alkalmazkodóan és kezdeményező készen működnek”


Az agilitás (sem) csodaszer 

Attól, hogy valami régi, még nem biztos, hogy nem jó, és attól, mert valami új, nem biztos, hogy mindenre IS jó. 

Vannak olyan vállalatok, amelyek működése tökéletes a mindenféle agilitás nélkül is, mert pontosan tudják, hogy mit akarnak csinálni, és azt is tudják, hogy azt hogyan csinálják. Pl. bármilyen sorozatgyártás kellően standard, és ezen nem is kell változtatni. Azonban, akár ha csak egy új terméket kell készíteni és bizonytalanok vagyunk abban, hogy mit és hogyan kellene ehhez képest tenni, változtatni, mi az, ami hiányzik, mire épülnek és hová kapcsolódnak az adott folyamatok, stb., akkor viszont már más gondolkodásra van szükség, hiszen az új attól új, hogy nem „húzható” rá a régi megoldás. 

Ezért, ha az egyszerű folyamatok már nemcsak bonyolultak lesznek, hanem komplexek is, akkor már érdemes az agilis módszerrel dolgozni. 

Ha a kisebb, fejlesztőkből álló (önszerveződő) csapatok megtalálják a válaszokat a gyártási vagy egyéb kérdésekre, ha helyére kerülnek a dolgok, és a tesztelés is sikeres és pl. nincs további fejlesztés (pl. egy késztermék, egy prototípus esetében), akkor innentől akár vissza is állhat minden az eredeti kerékvágásba. Esetleg később pedig csak akkor kell ismét egy gyors „bevetésű” agilis csapatot alkotni, ha valamilyen új megoldásra van szükség a fejlődéshez, és akár mindezt menet közben kell megtenni. (Élelmiszergyártásban sokszor van példa erre is.) 

Ugyanakkor, ha nem világos sem az elérendő cél, ha nincsenek egyáltalán szabályok, ha nem tudjuk ki, mit és hogyan csinál, az maga a káosz, ami sehová sem vezet, ezért ebben a helyzetben leginkább a nagyon erős szabályozáshoz térünk vissza. Ez pedig szintén lehetőséget ad arra, hogy a tisztázás és továbblépés érdekében, egy-egy új szakaszhoz/ban agilis módon fejlesszük a szervezetet. 

Az alábbi ábra a Stacey-mátrix*, amely pontosan azt mutatja meg, hogy mikor érdemes a hagyományos megoldásokat alkalmazni, illetve milyen feltételek mellett válik komplexé a probléma, illetve mikor válik káosszá. Ebből adódik, hogy a középső helyzet az, amikor az agilitás szerepet kaphat a fejlesztésben, és ezáltal pl. a káosz elkerülésében is. 

Az ábra alapján jól látható, hogy az agilitás nem mindenható, sőt nem is szabad erre így gondolni. 

stacy
Stacey-mátrix

*Forrás: Stacey RD. Stratégiai menedzsment és szervezeti dinamika:
a komplexitás kihívása; 
Harlow: Prentice Hall, 2002.


Kaotika-magatartás  

Ahogy korábban is tárgyaltuk, bizonytalan gazdasági időket élünk manapság, és ez nagy kockázatot jelent a világon bárhol és lévő, bármekkora vállalkozása számára.  Az üzleti élet vezetőinek ezrét mielőbb fel kell ismerniük, hogy a környezet lehetséges változásait előre nem lehet meglátni, bejósolni. Éppen ezért új stratégiákra van szükségük a vállalatoknak ahhoz, hogy megvédjék magukat és képesek legyenek tőkét kovácsolni az adódó lehetőségekből.

Philip Kotler úgy véli, hogy az üzleti életben manapság tapasztalható egyre nagyobb turbulenciát immár tényként kell kezelni, függetlenül attól, hogy ez fenyegetést jelent vagy lehetőségeket rejt magában. Ezért minden gazdasági szereplőnek a túlélés a célja. Erre az új realitásra pedig egy stabil, rugalmas és érzékenyen reagáló rendszerekkel szükséges válaszokat adni

Tudomásul kell venni, hogy a régi üzleti modellek nem működnek a turbulens környezetben, ezért újra kell gondolni a vállalatok vezetőinek a stratégiáikat, erőforrásaikat, hogy más értékek mentén alakíthassák ki üzleti érdekeltségeiket. Ehhez a legrövidebb út az, ha frontálisan szembe állunk a gazdasági turbulenciával és káosszal és új magatartást alakítunk ki. 


káosz


Kotler ezt „kaotika-magatartásnak” nevezte el, mellyel a vállalatok vezetői érzékenyen reagáló, szilárd és rugalmas szervezetek hozhatnak létre az életben maradás és a későbbi prosperálás, fejlődés érdekében, amelyben immár a fenntarthatóságnak is szerep jutott. 

A kaotika-magatartás három jellemzője: 
  1. Az érzékeny reagálás képessége: a vállalat gyors választ tud adni a külső ingerekre. 
  2. A szilárdság a stressznek, nyomásnak, folyamatoknak, körülmények változásának való ellenállás képessége: ha elég szilárd egy szervezet, akkor meg tud birkózni a működési környezet (sokszor kiszámíthatatlan) változásaival minimális károsodás, alakítás, vagy funkcióvesztés mellett. 
  3. A rugalmas alkalmazkodóképesség (reziliencia) a szervezet életében azt jelenti, hogy minden kényszerhatás ellenére képes kisebb „kilengés” után visszaállni az eredeti pozícióra, illetve képes a nehézségek közepette is fejlődni, előre lépni. 

A három vállalati kaotika-magatartásjellemző az agilis munkaszervezés és vezetés ötvözésével valóban sikeres megküzdést és fejlődést hozhat a vállalatok számára a jelenlegi turbulens világunkban.

A magunk részéről készen állunk támogatást nyújtani a szervezetfejlesztés terén,
a vezetői készségek fejlesztésével is, keressenek bizalommal! 



”A vállalatok túl nagy hangsúlyt helyeznek a változás menedzselésére, miközben a siker kulcsa a változás vezetése!”
John P. Kotter

agile


2019. február 12., kedd

Mi az a reziliencia?


nyomás

Talán mindenki emlékszik egy játékra, amelynek a neve „Kelj fel Jancsi!”. 


A „Kelj fel Jancsi!” játék a pici babák számára egy varázslatos játék.  Általában egy mosolygós, kedvességet kifejező arcot, mimikát ábrázoló figura, amely a gömb alja miatt különös alakzatú. A legtöbbször emberi figurát ábrázol, de vannak állatok is, no és persze vannak fantázia alakzatok is.  


Azért nagyon varázslatos, mert viszonylag kis erőfeszítés nélkül is meg lehet lökni a Jancsit, ami ennek következtében látványosan dülöngélni kezd ide-oda, majd egyszer csak ismét egyenesen áll. Sosem borul fel, bárhogy is próbálkozunk a kibillentésével, mindig visszaáll az „eredeti állapotába”. Van olyan szerkezet is, amibe kisebb harangot, csengettyűt is elhelyeznek, és ha meglökjük, akkor a dülöngélés ütemére a hanghatás még érdekesebbé teszi a játékot. 

gyerekjáték


A babák igen hamar megtapasztalják, hogy a tárgyak leeshetnek, hogy ki-leborulhatnak, de nem kerülnek vissza „maguktól”, ahhoz vagy az ő ügyességük kell, vagy a szülőké, hogy a dolgok a helyükre visszakerüljenek a korábbi állapotukba, helyükre

Azonban itt az a varázslat, hogy bárhogy is akarja ledönteni a játékot a kisbaba, nem tudja kibillenteni az egyensúlyából, előbb-utóbb mindig visszaáll az eredeti, „egyenes” állásba, Jancsi, mintegy „ellenkezve” a felborítani akaróval. Ez a finom kis „varázslás” az eddig tapasztalt történésekkel szemben arra ösztönzi a kisbabákat, hogy újra és újra lökjék meg, próbálják meg kibillenteni Jancsit az egyensúlyából.

Újfajta élmény, ami a kezdeti frusztráció után örömöt, feloldást hoz a baba számára, akkor, amikor végül a sokadik próbálgatás után megérti, hogy Jancsi igenis mindig visszaáll az eredeti (egyensúlyi) helyzetébe. Ez pedig azért fontos, mert a látható változások mellett, illetve ellenére állandóságot fejezi ki, és így megnyugtató érzést ad a baba számára. (Hasonlóan a „Kukucska” játékhoz, amikor a szülő eltakarja az arcát, és amikor újra megmutatja magát, a babák hatalmas örömmel fejezik ki azt a felszabadító érzést, hogy ismét látják a szeretett személyt, miközben érzékelik, hogy ez egyfajta játék. Fontos tanulási folyamat a belső feszültség és annak oldásának érzékeléséhez.)

Háttérben a törvényszerűségek 

A játék kitalálói valójában a fizika törvényeit használták fel. A már nagyobbacska babák, kisgyerek kíváncsiságának sokszor esik „áldozatul” a Jancsi, mert nagyon szeretnék tudni, hogy mi lehet az, amitől nehéznek érzik a figura alját. 

A játék aljában egy gömbszelet alakú nehezék (pl. fém darab, vagy gumival, egyéb anyaggal kitöltött az alsó félgömb) van. Alaphelyzetben van nyugalomban, egyensúlyban, de, ha meglökjük, akkor kimozdítjuk ebből az állapotból, mert ugye ott a nehezék, ami miatt nem homogén a tömegeloszlása.  

A mechanikai energiatétel értelmében akkor van stabilis egyensúlyi helyzet, ha az adott rendszer potenciális energiája a minimum szinten van, azaz tömeg-középpontjuk (súlypontjuk) a legalacsonyabb helyzetben van. Amikor kilendítjük ebből a nyugalmi helyzetből a játékot, magasabbra kerül a középpontja, mint ahogy az egyensúlyi helyzetben van. A kibillentéssel a potenciális energiát megnöveltük, de mivel a Jancsi energiaminimumra (legalacsonyabb energiájú állapotra) „törekszik”, ezért „megpróbál” visszatérni az egyensúlyi helyzetébe. Ez pedig sikerülni is fog neki, mert a súrlódás (felszínnel való érintkezés, közegellenállás) segít „elveszíteni” a kapott plusz energiát.


baba játszik


Természetesen a babák minderről a fizikai jelenségről mit sem tudnak, ők egyszerűen csak élvezik a varázslatot, hogy egy tárgy, ami majdnem felborul, még sem borul fel, és ráadásul „segítség nélkül”, önmaga visszaáll az eredeti helyzetébe. 

Igen ám, de mint látható a Jancsi esetében is volt valami, ami ezt a „visszaállást” lehetővé tette. 

Vajon mi az erő, ami az ember számára előidézheti azt, hogy a kibillent egyensúlyi állapot miatt keletkezett plusz energiát - különösen akkor, ha ez számunkra nem kellemes - „meg tudja fordítani”, úgy, hogy kioltsa azt, vagy hasznosításával ismét a normál állapotába jusson az energiaminimalizálás érdekében?  

A játék ezt a jelenséget szimbolizálja, azt a belső erőnket, a rugalmas lelki ellenálló-képességünket, melynek birtokában visszaállunk az eredeti állapotunkba, még akkor is, ha kicsit meg is „billenünk” a helyzetek sodrásában.  

Ismert tétel, hogy minden organizáció energiatakarékosságra törekszik, ezért mindig a legkisebb ellenállás felé halad, és próbálja meg erőfeszítés idején is az optimális egyensúlyt megtalálni, és a végén mindig visszaállni az eredeti, egyensúlyi állapotba. És valójában ez az, amiben a reziliencia képesség az ember számára segítség, eszköz és lehetőség, hogy vissza tudjunk térni „eredeti” lelki egyensúlyi állapotunkba. 

Azonban a reziliencia nem velünk született képesség,
nem örököljük, hanem meg kell tanulnunk! 

A jó hír ebben az, hogy mivel a reziliencia tanulható, ezért életünk végégig fejleszthető képességünk! Belső erőforrásaink feltárása, illetve a hiányosságaink kezelése a sikeres megküzdéshez hatalmas lehetőség, ugyanakkor mindeközben arra is figyelnünk kell, hogy nem menjünk tönkre – „ne zsaroljuk ki önmagunkat”, melyekhez tanult megoldásokra, képességekre lesz szükségünk. 

Ha tudatosan arra is ügyelünk, hogy „vissza tudjuk” adni magunknak az elhasznált energiánkat, hogy a kívánatos, „eredeti” (nyugalmi) állapotunkba visszatérhessünk - ahogy azt a „Kelj fel Jancsi” is megteszi -, akkor reziliensé válva képesek leszünk örömmel, optimistán, nyitottan, pozitívan élni az életünket, és ez mivel társas lények vagyunk, közvetlen környezetünkre is pozitívan fog hatni! 


Mert mi is az a reziliencia? 

A rezisztencia latin eredetű szó, jelentése: ellenállás, ellenállóképesség. Ebből ered a reziliencia kifejezés is, amely egy picit másabb ellenálló képességet jelent, mégpedig rugalmas ellenálló képességet, amely éppen úgy jelen van az embernél, az ökológiai szisztémáknál és a mechanikában is, ahogy azt már láthattuk, a „Kelj fel Jancsi!” esetében is, igaz ott némi varázslással, mert nem az anyag önmaga ellenálló, hanem egy kis rásegítéssel történik a „rugalmasság”. 

erős


Valójában azonban ez ennél is több, mert nem egyszerűen az aktuális környezethez igazodik a reakció, hanem olyan – egyéni és csoportos válaszokat jelent - ez a rugalmas ellenállóképesség, amelyek nem egyszeri megoldásokat eredményez, hanem tudatosan előidézett, alapvetően saját – akár egyén akár csapat - belső energiájából, képességből építkező megoldásokat, méghozzá úgy, hogy a felhasznált energia, erő „visszapótlása” is része a megküzdési folyamatnak

Azaz az egyén vagy a csoport visszaállítja saját magát egy optimális szintre, és így egy újabb változáskezelésre ismét készen állnak megfelelő tartalékkal. 

Mivel nem „klisékkel” „dolgozik” a reziliens ember, hanem belső erőre támaszkodik, így mindig biztos lehet abban, hogy az a rendelkezésére áll, még akkor, is, ha ismeretlen helyzettel kell megküzdenie. Viszont arra is ügyelnie kell, hogy amennyi energiát „kivett a rendszeréből”, azt „vissza is tegye”, különben nem lesz képes a következő csatát megküzdenie! 

Jól látható tehát, hogy a reziliencia nem egy vele született képessége az embernek, hanem inkább egy tanult magatartási forma, avagy az életben maradási ösztön késztetésére adott élet igenlő válasz!  


Gyermekkorban sem csoda

Emmy E. Werner amerikai pszichológus 40 évig követte 700 ember életét, akinek gyermekkora meglehetősen eltérő volt. Voltak, akik nagyon nehéz családi környezetben és külső életkörülmények között nőttek fel, és voltak olyanok is, akik szerető, támogató családban és biztató, támogató közegben nőttek fel, a gazdasági jól lét különféle szintjein. 

Azt gondolhatná egy laikus, hogy ezen nem sok vizsgálni való van, aki nehéz körülmények között, szegényen, drogos, vagy alkoholista szülők gyerekeként nő föl, szinte biztos, hogy az életútja hasonlóan tragikus lesz. Azonban a kutatók a hátrányos helyzetből induló gyerekeknél nem „ritka kivételeket” találtak, hanem mintegy harmaduknak kielégítő, stabil életet láttak!

Azt találták, hogy azok a gyerekek, akik minden nehézség ellenére sikeres életet valósítottak meg, mások őket kedveseknek, szeretetreméltónak, kiegyensúlyozottnak látták. Azt látták még a kutatók, hogy ezek a gyerekek igen kommunikatívak, viszonylag nyugodtan, higgadtan fogadták a nehézségeket, jó problémamegoldó képességük volt. 


beszélgetnek


Képesek voltak arra, hogy stabil kötődést alakítsanak ki felnőttekkel, akiknek bizalmát elnyerve támogatásukkal tovább tudtak haladni. Képesek voltak olyan „referencia személyeket” találni a környezetükben, akiktől elfogadást, támogatást kaptak, megnyugvást találhattak szüleik támogatása hiányában. Barátaik voltak a közösség stabil családjaikból, és amelyek életre szóló, mély barátságokká alakultak. Pozitív életszemléletüket a barátok, és egy-egy a közösségen belüli felnőtt példakép segítségével alakították ki saját magukban. 

Mindezek alapján a kutatók azt a konklúziót vonták le, hogy a belső rugalmasságot, az önbizalmat, önerőt elsősorban önmagunkhoz való hozzáállásunk határozza meg, melyet a más emberekkel kialakított kapcsolatok és a környezeti tényezők aktív formálásával szilárdíthatunk meg, illetve fejleszthetünk folyamatosan. 

Tehát a reziliencia nem egy velünk született „kész” tulajdonság, hanem egy képesség, készség, amely minden emberben másképpen van jelen, és amely tudatosan, aktív fejlesztéssel előhívható a pozitívabb, sikeresebb élet érdekében. 

Azaz nincs „Kelj fel Jancsi” programunk a génállományunkban, de lehetőségünk van arra, hogy felfedezzük önmagunk sikeresebb „működtetését” az interperszonális térben. Fontos megértenünk, hogy nem eleve elrendeltetett, hogy azt a bizonyos poharat félig üresnek vagy telinek lássuk! 

A kutatásnak azért van nagy jelentősége, mert immár az a nézet megdőlt, hogy aki rossz körülmények között él, az egyenlő a kiegyensúlyozott és esélytelen élettel. A reziliencia kutatása rávilágított arra, hogy van lehetősége az embernek a kiútra a nehézségek, vagy kilátástalanság esetén is. 

Viszont ennek a képességnek az előhívása nem megy „gombnyomásra”, felszólításra, „tanácsok” hatására, elvárásra, stb. Szükség van a külső támogató közegre és a referencia személyekre, hogy kialakulhasson a bizalom révén az egyén nyitottsága, tenni akarása.  

Az élethelyzetek „sorsszerű” elfogadása helyett, az egyén saját aktivitásának egyenrangú jelenléte és kölcsönhatása révén tudja az élethelyzetek alakításához szükséges rugalmas alkalmazkodási képességet előhívni, a rezilienciát.  


A „mintha” játék, nem jó játék

Sokan úgy vélik, hogy, hogy elég „használni” a tényt, hogy pl. a mosolygó arckifejezés beindítja a pozitív életérzést, és már jó kedvünk is lesz. Valóban van biokémiai alapja ennek a hatásnak, mert a mosolygás általi izommozgás azt az üzenetet küldi az agynak, hogy örülünk, így az megnövelheti az endorfintermelést is, amitől aztán tényleg jobban érezzük magunkat. És igen, egy mosolygós jó kedvű napon, könnyebben lendülünk át a nehézségeken is. Azokon, amelyeket ismerünk, és nem jelentenek nagyobb kihívást.  

Azonban egy igazi próbatétel során már nem elég a „mosoly” ahhoz, hogy egy élet adta feladatot, nehézséget sikerrel oldjunk meg, akkor is, ha éppen semmi kilátásunk nincs erre. 

Ekkor a mosoly is hamar eltűnhet az arcunkról, és erőt vehet a kétségbeesés rajtunk, és innentől rezilienciánk mutatja meg, hogy pl. erőfeszítéssel, de megoldjuk a problémát, vagy úszunk az árral, mert nincs hitünk és úgy érezzük erőnk se, hogy szembe menjünk az árral. 

A „csináljunk úgy mintha, minden rendben lenne” elhárító mechanizmus csapdájába éppen olyan könnyű belesétálni, mint abba, hogy „én megtenném, de a körülmények miatt ezt nem lehet”, és bármilyen másfajta védekezésbe. 

Itt is igaz, hogy a könnyebb ellenállás felé hajlunk, egyszerűbbnek látszik a „mintha” játékba belemenni, mintsem elrontani azt. 


elkeseredett


Hogy miért? Mert vélhetően nem ismerjük elég jól magunkat, így abban se hiszünk, hogy érdemes lenne mást tennünk, mint ami „első” lépésként olyan magától értetődőnek tűnik. (Azért is kell tudatosnak lennünk, hogy ezeket a belső monológokat – pl. „nekem sosem sikerülhet” - ne vegyük figyelembe, és ehhez kell az alapos önismeret (is).) 

Ha nem vagyunk tudatosak, ha nincs elég belső bátorságunk, rugalmas alkalmazkodó képességünk, hamar feladhatjuk az önálló megoldások próbálgatását a helyzetünk sikeres megoldása érdekében. Mint láttuk a kutatásban is, a nehéz sorsú gyerekek kétharmadának ez nem is sikerült. 

Aki viszont elfogadta azt, pl. hogy értékes úgy, ahogy van, miközben vállalja az egyáltalán nem könnyű-ellenállás felé mutató önfejlődés útját, akkor nem válik majd kiszolgáltatottá az élethelyzetei által, hanem annak alakítója lehet. Valójában az értelmes emberi lét másképpen nehezen is képzelhető el. 

Reziliencia a munkahelyen

A munkahely sok tekintetben önmagában is egy speciális tér, ahol verseny van, kihívások, elvárások vannak, sok – ismeretlen - ember van, sokféle tulajdonságokkal, azaz megannyi alkalmazkodást kívánó pontok, felületek, közegek egy egyén számára. Ráadásul többféle kisebb-nagyobb csoport tagjai vagyunk egy munkahelyen is, ahol a csoportnormákhoz is igazodnunk kell, és szerepeink, lehetőségünk és felelősségünk is változó, miközben nem szűnünk meg „magánembernek” lenni sem. 

Komoly a függésünk a munkahelytől az egzisztenciális létezésünk biztosítása miatt. Azonban ezen felül is igen erős belső kényszerünk, elvárásunk is van a munkánkkal, munkahelyünkkel kapcsolatosan (pl. a valahová tartozás okán is). 

A magánélet sem mentes az elvárásoktól, de ugyanakkor ez az a közeg, az ahol biztonságot tudunk teremteni magunk körül, mikrovilágunk védelmében feltöltődhetünk. Akkor van komoly probléma, ha nincs meg a magánéleti nyugalom, a szabad feltöltődés, az elvárások nélküli létezés lehetősége (nincs vagy kevés a megtartó szeretet). Ugyanis látva a reziliencia fontosságát, egyáltalán nem meglepő tény, hogy a munkával elégedettséghez az élettel való elégedettségen át vezet az út - fordítva nem működik a dolog. 



stresszes


Ugyanakkor – sajnos - a legritkábban szánjuk rá magunkat, hogy életünk minőségén javítsunk egy személyiségfejlesztő tréninggel, vagy kérjük szakember segítségét. 

Ezért a munkahelyek vezetőinek érdemes lenne azt belátnia, hogy, ha a dolgozóikat jó pszichés állapotban, és hosszú távon jó munkaerőként kívánják megtartani, az interperszonális és reziliencia képességek, készségek fejlesztését előnyben kell részesíteniük a technikai tudással szemben! 

A munkahelyek, a vállalatok a gazdasági élet szereplőjeként nagyon is kitettek a világ változásainak. Pillanatok alatt, kerülhet egy patinás vállalat szorult helyzetbe és akár csőd közeli állapotba is, elég egy kis figyelmetlenség, egy rossz ügyfélkezelés, de rajta kívül álló okok következtében is válhat „áldozattá”. 

Olyan mértékű technológiai robbanás van, amely alapjaiban változtat meg sok iparágat, kapcsolati szintet, működési folyamatot. Akár pillanatok alatt a semmiből kiemelkedhetnek multinacionális cégek, akár egy maroknyi csapattal, miközben óriás vállalatok próbálnak túlélni, megfelelni a helyzetnek, és találni olyan területet, amelyben „előre menekülhetnek”.

Ma igazán az a biztos, hogy semmi sem biztos, vagy ahogy Philip Kotler mondta, a „Kaotika korát” éljük.  Éppen ezért a vállalatoknak is a szó szoros értelmében életbe vágóan fontos, hogy olyan szervezeti kultúrájuk legyen, amely igen gyorsan és ezzel együtt sikeresen alkalmazkodik a folyamatosan változó külső-belső körülményekhez

Nyilvánvaló, hogy itt a vállalatot alkotó és működtető tagok, dolgozók (beosztottak, vezetők, tulajdonosok, stb.) szaktudása, ereje és hatékonysága az, amely az egyik fő erő, azonban nem önmagában, hanem a vállalat integráns részeként, közvetlenül, egymás kiegészítőjeként a sikeres alkalmazkodás érdekben. 

Mindenkit igénybe vesz a gyors változásokhoz való alkalmazkodás, hiszen egy-egy új helyzetben a meglévő tudásunk, készségeinket kell használnunk, de másképp, mint ahogy eddig tettük. Mindenképpen kizökkent bennünket a megszokott, biztonságot, kompetenciánkkal uralt környezetünkből, és egy új, ismeretlen, emiatt bizonytalan területen kell megállni a helyünket. 

Sokat számít ilyenkor a hozzáállásunk, amelyet alapvetően személyiségünk és beállítódásunk befolyásol személyes szinten. Szociális szinten pedig az, ahogyan az elvárásokat közlik velünk, és amilyen lehetőségeket biztosítanak a számunkra, hogy megálljuk a helyünket az új helyzetben is. 

Éppen ezért és éppen ennek érdekében a vállalati hierarchiában a legnagyobb súly, felelősség, szerep a vezetőké, tőlük várják el az ő vezetői is azt, hogy a kitűzött célokat érjék el a beosztottaikkal, munkatársaikkal. 


A kiégés kockázata sokkal nagyobb manapság 

Korábbi évek – évtizedek – során a munkavállalók és a vezetők is olyan munkakultúrában éltek, amelyben volt elegendő idő a folyamatok végig vitelére. Ha elkezdtünk egy projektet, akkor azt nagy valószínűség szerint be is fejeztük. Persze menet közben mindig akadtak problémák, amit meg kellett oldani, de ezek is kordában tarthatónak tűntek, és amikor megoldódtak, a dolgok haladtak tovább. Meg is lehetett ünnepelni, vagy netán egy kis levegőt venni az újabb kihívások előtt. 

Volt egy „menetrend” amelyet többé-kevésbé mindenki értet és ismert, kiszámítható volt, és így működtetésükben jártasságunk lett. Most pedig mindez már a múlté, miközben az emberi interakciós képességei mindezekkel nem képesek lépést tartani.

Sok vezetőnek számolnia kell a leépítés szomorú tényével, majd azzal, hogy a megszűnt pozíciók nem tölthetők fel, és ezért egész folyamat(ok) átszervezését kell megoldaniuk, méghozzá „élesben”, működés közben.  Sokszor nincs elegendő idő a lépések alaposabb átgondolásra, mérlegelésre, tervezésre, leginkább csak „tűzoltás” van, és a helyzetek után lépéssel való követése, amely nem sok jóval kecsegtet a kíméletlen gazdasági életben. 

Ahogy a dolgozók zöme, úgy a vezetők is sok esetben a munkabírásuk határát súrolják, erőforrásaikat saját maguk kárára használják el, csak azért, hogy a megélhetésük forrását ne veszítsék el. 


alszik


KSH jelentése szerint, ami szerint a hazai dolgozók nem veszik ki a betegszabadságot, helyette inkább a fizetett szabadságot veszik ki. 

Az okok hátterében meghúzódik az anyagi természetű probléma is, hiszen a táppénz következtében sokkal kevesebb lesz a fizetés. A másik pedig továbbra is a biztos megélhetés elvesztésétől való félelem, hiszen azon a településen, vagy a környéken egyáltalán nem biztos, hogy van elég munkalehetőség, így ami van, azt nagyon meg kell becsülni, ezért akár az egészségük kockázata árán is dolgoznak az emberek. 

Ez pedig nem csak a konkrét betegségből való maradék nélküli gyógyulást akadályozhatja, hanem a kiégés kockázata is igen magas lesz ezáltal, amely további életvezetési problémákat okozhat, egészen súlyos végkimenetellel. És a kiégéshez nem kell elveszítenünk az állásunkat, jól fizetett munkahelyen is beteggé tehet bennünket a kiégés-szindróma. Ilyen a vezetés által ígért változások be nem vezetése, vagy részleges bevezetése, amely a vállalati imázsban mégis sokkal fényesebben csillog, mint ahogy az megtapasztalható a valóságban. 

Ez igen lélekromboló a dolgozók számára, hiszen olyan helyen dolgoznak, ahol kifelé fényes a vállalat, befelé azonban minden más, „sötét”, ezért könnyen motiválatlanok lesznek a dolgozók és vele a vezetők is, és persze emiatt a hiábavalóság érzése kerekedik felül, ami aztán a maradék lelkesedést is megöli, és innen nyílsebességgel eljutnak az emberek a kiégés állapotába! 

Számos vállalati tréninget tartottunk az ügyfélkapcsolatok fejlesztése során. Tapasztalatunk szerint ma is még a ritka kivételeket leszámítva, akkor kerül sor egy fejlesztő tréningre, ha nyilvánvalóvá válik, hogy valahol probléma van. 

Mindig megdöbbentő a számunkra, ha a vezetői tréningen az hangzik el, hogy „Tudjuk mi a probléma, de ebben nekünk nincs beleszólásunk!” A dolgozói tréningen szinte mindig elhangzik majdnem ugyanez, csak ott egyértelműen kimondásra kerül az, ami vélhetően a vezetőket is visszatartja problémák feltárásától: „Én itt csak egy dolgozó vagyok, végrehajtó. Azt csinálom, amit mondanak, mert abból nem lehet bajom.” 

Egyértelműen kitűnik a legfőbb probléma, a vállalati kultúra alacsony szintje, a nyílt kommunikáció szinte teljes hiánya, és a lelki jólét szükségleteit nem adja meg a dolgozóknak a vállalat: az autonómiát, a kompetencia és a hova tartozás érzését! Márpedig, ha ebből a három tényezőből csak egy is hiányt szenved, a kiégés folyamat menthetetlenül beindul! 

Prés alatt a vezetés 

A dolgozók megoldják a maguk módján a helyzetüket, dolgoznak valahogy, és igyekeznek minél kisebb felelősséget magukra húzni, az arra nem érdemes közegben. Vannak, akik egész komoly túlélési stratégiát dolgoznak ki maguknak, azaz a reziliencia képességüket maximálisan kihasználják és képesek a regenerálódásra még a legnehezebb körülmények között is. Ezek a „Kelj fel Jancsi!” típusú emberek viszont, ahogy eddig láttuk, meglehetősen kevesen vannak. 

A vezetőknek pedig még nehezebb a dolguk, hiszen nekik is meg kell küzdeniük a személyes „démonaikkal”, miközben mindezt a harcot azonban csak magányosan vívhatják meg. Könnyű belátni, hogy egy enervált vezetőtől nem igen lehet lelkesítő értekezletvezetést várni, a vállalati jövő bármilyen tervének megvalósítása érdekében. 

Szinte alig van idő bármire is – vagy legalábbis ez az érzésünk -, így folyamatos nyomás alatt vannak a vezetők, és a célok helyett csak elvárások vannak, és mivel a tervezésre sincs idő, nem ritka, hogy ezek az elvárások irreálisakMivel az irreális elvárás pont úgy hat, mint az alacsony, blokkolja az ember motiváltságát, energia szintjét, és így a kreativitás, a problémamegoldó képesség is „lebénul”. 

Ebben a distresszes állapotban – a negatív hatású belső feszültség -, szinte alig képes ellátni a feladatát az egyén, nem beszélve arról, hogy a lelki-szellemi bénultság, erőtlenség következtében az energia visszapótlására sem marad energiája. Ennek következménye pedig a kiégés szindróma második fázisa lehet, amely fiziológiás tüneteket jelent, valódi betegségekkel, mint pl. szív-érrendszeri problémák, fekélybetegségek, ízületi gyulladások, stb..  



kikészült

Sajnos abbeli tapasztalatunk is van, hogy a vezetők – különösen a tulajdonos ügyvezetők – hajlamosak arra, hogy elleplezzék a kiégésüket. 

A kiégés első fázisának főbb figyelmeztető jelei a munkamánia, a perfekcionizmus, a düh, ingerültség és a cinizmus is! Bizony sokan ezeket a magtartási jegyeket tulajdonságuknak vélik, és kifejezetten büszkék rá, mert értékként gondolnak ezekre. 

Pedig ezek elvárások – túlzott vagy éppen kevés -, és csak „szimplán” védekező mechanizmusban vannak, és a valósággal való szembenézés kerülése miatt a kiégés első fázisába sodródnak lassanként. Vezetőknek – és főleg, ha férfiak – azt tanította a társadalom, hogy tűrjön. A nők pedig úgy érzik, akkor fogadják el őket egyenrangúnak, ha legalább sokkal többet dolgoznak, mint a férfiak, és ők is emiatt a kiégés „előszobájába” kerülnek. 

Ez a hozott elvárási örökség egy teljesen más világhoz való igazodást szolgált, ezért ahhoz, hogy mindezen változtatni tudjunk – először is önmagunkban -, tudatossá kell tennünk a tudat alatt zajló folyamatokat, amelyhez az első lépés nem is lehet más, mint önmagunk megértése, megismerése. 

Ha saját magunk működésével, érzéseivel, motivációinkkal, értékeinkkel nem vagyunk tisztában, ennek előhívásához az energiát adó környezetünket sem tudjuk megteremteni, de a rekreációt sem, hogy képesek legyünk feltöltődni, illetve, hogy ne hagyjuk magunkat „kizsarolni”, még akár magunk által sem.  

Nem beszélve arról, hogy mindezt hitelesen kellene képviselnünk annak érdekében, hogy felelősen törődjünk családtagjainkkal, munkatársainkkal. 

Ha nem ismerjük önmagunk határait és lehetőségeit, nem fogjuk megérteni az embertársainkat sem, így pedig nagyon nehéz egy közös ügyért dolgozni, akár a magánéletben, akár a munkahelyen. 

A fenntartható üzleti irányításhoz a reziliencia kell! 

Ahogy láttuk a „Kelj fel Jancsi” bábunál, ott is belül volt a talpra állás „kulcsa”, és valójában az is tudatosan került bele. A kívülállónak, főleg egy viszonylag a világ felfedezésének elején tartó babának, nem érthető a csoda, a talpra állás miben léte, „képessége”.

Az emberek is így vannak vele, hogy nehezen érthető a számukra az, hogy ami az egyik embernek működik, és egy traumából „simán” felépül, addig egy másik ember egy hasonló nehézség esetén abba belerokkan. (És ugye nem az idő gyógyít, csak segít távolodni, másképp látni dolgokat, de ehhez látni kell, másként látni, ami valójában  cselekvést jelent, tetteket!) 

Az a nehezen érthető, hogy ez "visszaállító varázslás” mitől is függ. Láthattuk a kutatás alapján, hogy alapvetően az egyéntől függ, hogy megtalálja ezt a belső-külső erőforrás lehetőséget, ami ahhoz kell a számára, hogy a mindennapok viharában magabiztosan működjön, stabil legyen érzelmileg és önmagában is legyen annyi hite, hogy megtalálja a probléma megoldásához a megfelelő módszert.

Ez abszolút nem jelenti azt, hogy amit kipróbál az azonnal sikeres lesz, és azt sem jelenti, hogy innentől küzdelem és fájdalom nélküli diadalmenet lesz a reziliens ember számára az egész élete! Egyáltalán nem így van, kétségtelen, hogy az út nem könnyű – és ezt nem is ígéri senki -, de nem is járhatatlan! 



csoport


A rugalmasság, mozgékonyság minden egyénben és az egyének alkotta csoportban is benne van – hiszen ez az élet! -, ezért ez tudatos módon „visszaállítható”, felkelthető, képezhető, hogy meg is maradjon, és a nehézségek esetén is újra és újra segíthessen a leküzdésben és a „visszatöltődésben” is, amely része a megküzdésnek! 

Ehhez az első és legfontosabb lépés az, hogy mindenki elfogadja azt, hogy kerül, amibe kerül, meg akarja ismerni önmagát, hogy képes legyen a megismert erősségeit és gyengeségeit kezelni, hogy ezáltal bővíteni tudja személyes hatékonyságát, tovább tudjon fejlődni a minőségi életvezetése érdekében. 

Valójában „egyszerű” döntés kérdése, hogy akarom-e a sikeresebb életet a magam és a környezetem számára, vagy elfogadom, hogy az lesz, ami történik. 

Ugyanez igaz a szervezetek számára is, hogy döntés kérdése az, hogy elfogadják-e azt, hogy feltárják a szervezetbe lévő lehetőséget és akadályokat, megakarják-e valóban oldani a problémákat, vagy engedik, hogy azt mások, másképpen alakítsák. 

Azonban, ha az a döntés születik, hogy mégis inkább a fejlődést, a tudatos és folytonos tanulási folyamatot választjuk, akkor már „csak” a nyitott, bizakodó kitartás szükséges mindenki részéről, ugyanis senki sem ígéri meg, hogy ez a könnyebbik út! Ne feledjük, ami most könnyűnek látszik, az nem egyszerűen nehéz lesz, hanem veszélyes! 

Amikor egy vállalat elhatározza, hogy feltárja a saját megküzdő képességét, reziliencia faktorát, akkor egyúttal arra is szavaz, hogy a saját együttműködési módjában kíván elmélyülni és annak javításán fog fáradozni. 

Meg kell értenie a vállalat vezetésének, hogy a régi metódusok nem működnek, nem lehet a merev alá-fölérendeltségben, belső viták kereszttüzében, hatalmi erővel, konfliktusok közepette, "kiskirályságokban", "akarnokságában", alulmotivált, kizsarolt emberekkel működtetni a vállalatokat. 

A fenntartható üzleti irányítás csakis úgy jöhet létre, ha a szervezetek megértik, hogy azok a célok a megvalósítók, amelyek a teljes közösség céljai, és azt együttes erejükre támaszkodva kell elérniük! 

Ehhez – mivel láthattuk, hogy tanult képesség - szükség van a reziliencia képesség fejlesztésére, előhívására. Ez pedig lehetséges a fejlesztő tréninggel, pusztán csak el kell kezdeni – mielőbb – foglalkozni vele vállalati szinten! 


Mi készen állunk támogatást nyújtani az ügyfélkapcsolatok fejlesztése terén a vezetők és munkatársak fejlesztésére: tréning, coaching, workshop, tanácsadás során is.


A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában. 

„A szokásaink alakítják a létezésünket és a jövőnket. Ha változtatunk a szokásainkon, változtatunk az életünkön.”
Gretchen Rubin


közösség