Mi az a reziliencia?

Talán mindenki emlékszik egy játékra, amelynek a neve „Kelj fel Jancsi!”. 

A „Kelj fel Jancsi!” játék a pici babák számára egy varázslatos játék.  Általában egy mosolygós, kedvességet kifejező arcot, mimikát ábrázoló figura, amely a gömb alja miatt különös alakzatú. A legtöbbször emberi figurát ábrázol, de vannak állatok is, no és persze vannak fantázia alakzatok is.  

Azért nagyon varázslatos, mert viszonylag kis erőfeszítés nélkül is meg lehet lökni a Jancsit, ami ennek következtében látványosan dülöngélni kezd ide-oda, majd egyszer csak ismét egyenesen áll. Sosem borul fel, bárhogy is próbálkozunk a kibillentésével, mindig visszaáll az „eredeti állapotába”. Van olyan szerkezet is, amibe kisebb harangot, csengettyűt is elhelyeznek, és ha meglökjük, akkor a dülöngélés ütemére a hanghatás még érdekesebbé teszi a játékot. 

A babák igen hamar megtapasztalják, hogy a tárgyak leeshetnek, hogy ki-leborulhatnak, de nem kerülnek vissza „maguktól”, ahhoz vagy az ő ügyességük kell, vagy a szülőké, hogy a dolgok a helyükre visszakerüljenek a korábbi állapotukba, helyükre. 

Azonban itt az a varázslat, hogy bárhogy is akarja ledönteni a játékot a kisbaba, nem tudja kibillenteni az egyensúlyából, előbb-utóbb mindig visszaáll az eredeti, „egyenes” állásba, Jancsi, mintegy „ellenkezve” a felborítani akaróval. Ez a finom kis „varázslás” az eddig tapasztalt történésekkel szemben arra ösztönzi a kisbabákat, hogy újra és újra lökjék meg, próbálják meg kibillenteni Jancsit az egyensúlyából.

Újfajta élmény, ami a kezdeti frusztráció után örömöt, feloldást hoz a baba számára, akkor, amikor végül a sokadik próbálgatás után megérti, hogy Jancsi igenis mindig visszaáll az eredeti (egyensúlyi) helyzetébe. Ez pedig azért fontos, mert a látható változások mellett, illetve ellenére állandóságot fejezi ki, és így megnyugtató érzést ad a baba számára. (Hasonlóan a „Kukucska” játékhoz, amikor a szülő eltakarja az arcát, és amikor újra megmutatja magát, a babák hatalmas örömmel fejezik ki azt a felszabadító érzést, hogy ismét látják a szeretett személyt, miközben érzékelik, hogy ez egyfajta játék. Fontos tanulási folyamat a belső feszültség és annak oldásának érzékeléséhez.)

Háttérben a törvényszerűségek 

A játék kitalálói valójában a fizika törvényeit használták fel. A már nagyobbacska babák, kisgyerek kíváncsiságának sokszor esik „áldozatul” a Jancsi, mert nagyon szeretnék tudni, hogy mi lehet az, amitől nehéznek érzik a figura alját. 

A játék aljában egy gömbszelet alakú nehezék (pl. fém darab, vagy gumival, egyéb anyaggal kitöltött az alsó félgömb) van. Alaphelyzetben van nyugalomban, egyensúlyban, de, ha meglökjük, akkor kimozdítjuk ebből az állapotból, mert ugye ott a nehezék, ami miatt nem homogén a tömegeloszlása.  

A mechanikai energiatétel értelmében akkor van stabilis egyensúlyi helyzet, ha az adott rendszer potenciális energiája a minimum szinten van, azaz tömeg-középpontjuk (súlypontjuk) a legalacsonyabb helyzetben van. Amikor kilendítjük ebből a nyugalmi helyzetből a játékot, magasabbra kerül a középpontja, mint ahogy az egyensúlyi helyzetben van. A kibillentéssel a potenciális energiát megnöveltük, de mivel a Jancsi energiaminimumra (legalacsonyabb energiájú állapotra) „törekszik”, ezért „megpróbál” visszatérni az egyensúlyi helyzetébe. Ez pedig sikerülni is fog neki, mert a súrlódás (felszínnel való érintkezés, közegellenállás) segít „elveszíteni” a kapott plusz energiát.

Természetesen a babák minderről a fizikai jelenségről mit sem tudnak, ők egyszerűen csak élvezik a varázslatot, hogy egy tárgy, ami majdnem felborul, még sem borul fel, és ráadásul „segítség nélkül”, önmaga visszaáll az eredeti helyzetébe. 

Igen ám, de mint látható a Jancsi esetében is volt valami, ami ezt a „visszaállást” lehetővé tette. 

Vajon mi az erő, ami az ember számára előidézheti azt, hogy a kibillent egyensúlyi állapot miatt keletkezett plusz energiát - különösen akkor, ha ez számunkra nem kellemes - „meg tudja fordítani”, úgy, hogy kioltsa azt, vagy hasznosításával ismét a normál állapotába jusson az energiaminimalizálás érdekében?  

A játék ezt a jelenséget szimbolizálja, azt a belső erőnket, a rugalmas lelki ellenálló-képességünket, melynek birtokában visszaállunk az eredeti állapotunkba, még akkor is, ha kicsit meg is „billenünk” a helyzetek sodrásában.  

Ismert tétel, hogy minden organizáció energiatakarékosságra törekszik, ezért mindig a legkisebb ellenállás felé halad, és próbálja meg erőfeszítés idején is az optimális egyensúlyt megtalálni, és a végén mindig visszaállni az eredeti, egyensúlyi állapotba. És valójában ez az, amiben a reziliencia képesség az ember számára segítség, eszköz és lehetőség, hogy vissza tudjunk térni „eredeti” lelki egyensúlyi állapotunkba. 

Azonban a reziliencia nem velünk született képesség,
nem örököljük, hanem meg kell tanulnunk! 

A jó hír ebben az, hogy mivel a reziliencia tanulható, ezért életünk végégig fejleszthető képességünk! Belső erőforrásaink feltárása, illetve a hiányosságaink kezelése a sikeres megküzdéshez hatalmas lehetőség, ugyanakkor mindeközben arra is figyelnünk kell, hogy nem menjünk tönkre – „ne zsaroljuk ki önmagunkat”, melyekhez tanult megoldásokra, képességekre lesz szükségünk. 

Ha tudatosan arra is ügyelünk, hogy „vissza tudjuk” adni magunknak az elhasznált energiánkat, hogy a kívánatos, „eredeti” (nyugalmi) állapotunkba visszatérhessünk - ahogy azt a „Kelj fel Jancsi” is megteszi -, akkor reziliensé válva képesek leszünk örömmel, optimistán, nyitottan, pozitívan élni az életünket, és ez mivel társas lények vagyunk, közvetlen környezetünkre is pozitívan fog hatni! 

Mert mi is az a reziliencia? 

A rezisztencia latin eredetű szó, jelentése: ellenállás, ellenállóképesség. Ebből ered a reziliencia kifejezés is, amely egy picit másabb ellenálló képességet jelent, mégpedig rugalmas ellenálló képességet, amely éppen úgy jelen van az embernél, az ökológiai szisztémáknál és a mechanikában is, ahogy azt már láthattuk, a „Kelj fel Jancsi!” esetében is, igaz ott némi varázslással, mert nem az anyag önmaga ellenálló, hanem egy kis rásegítéssel történik a „rugalmasság”. 

Valójában azonban ez ennél is több, mert nem egyszerűen az aktuális környezethez igazodik a reakció, hanem olyan – egyéni és csoportos válaszokat jelent - ez a rugalmas ellenállóképesség, amelyek nem egyszeri megoldásokat eredményez, hanem tudatosan előidézett, alapvetően saját – akár egyén akár csapat - belső energiájából, képességből építkező megoldásokat, méghozzá úgy, hogy a felhasznált energia, erő „visszapótlása” is része a megküzdési folyamatnak. 

Azaz az egyén vagy a csoport visszaállítja saját magát egy optimális szintre, és így egy újabb változáskezelésre ismét készen állnak megfelelő tartalékkal. 

Mivel nem „klisékkel” „dolgozik” a reziliens ember, hanem belső erőre támaszkodik, így mindig biztos lehet abban, hogy az a rendelkezésére áll, még akkor, is, ha ismeretlen helyzettel kell megküzdenie. Viszont arra is ügyelnie kell, hogy amennyi energiát „kivett a rendszeréből”, azt „vissza is tegye”, különben nem lesz képes a következő csatát megküzdenie! 

Jól látható tehát, hogy a reziliencia nem egy vele született képessége az embernek, hanem inkább egy tanult magatartási forma, avagy az életben maradási ösztön késztetésére adott élet igenlő válasz!  

Gyermekkorban sem csoda

Emmy E. Werner amerikai pszichológus 40 évig követte 700 ember életét, akinek gyermekkora meglehetősen eltérő volt. Voltak, akik nagyon nehéz családi környezetben és külső életkörülmények között nőttek fel, és voltak olyanok is, akik szerető, támogató családban és biztató, támogató közegben nőttek fel, a gazdasági jól lét különféle szintjein. 

Azt gondolhatná egy laikus, hogy ezen nem sok vizsgálni való van, aki nehéz körülmények között, szegényen, drogos, vagy alkoholista szülők gyerekeként nő föl, szinte biztos, hogy az életútja hasonlóan tragikus lesz. Azonban a kutatók a hátrányos helyzetből induló gyerekeknél nem „ritka kivételeket” találtak, hanem mintegy harmaduknak kielégítő, stabil életet láttak!

Azt találták, hogy azok a gyerekek, akik minden nehézség ellenére sikeres életet valósítottak meg, mások őket kedveseknek, szeretetreméltónak, kiegyensúlyozottnak látták. Azt látták még a kutatók, hogy ezek a gyerekek igen kommunikatívak, viszonylag nyugodtan, higgadtan fogadták a nehézségeket, jó problémamegoldó képességük volt. 

Képesek voltak arra, hogy stabil kötődést alakítsanak ki felnőttekkel, akiknek bizalmát elnyerve támogatásukkal tovább tudtak haladni. Képesek voltak olyan „referencia személyeket” találni a környezetükben, akiktől elfogadást, támogatást kaptak, megnyugvást találhattak szüleik támogatása hiányában. Barátaik voltak a közösség stabil családjaikból, és amelyek életre szóló, mély barátságokká alakultak. Pozitív életszemléletüket a barátok, és egy-egy a közösségen belüli felnőtt példakép segítségével alakították ki saját magukban. 

Mindezek alapján a kutatók azt a konklúziót vonták le, hogy a belső rugalmasságot, az önbizalmat, önerőt elsősorban önmagunkhoz való hozzáállásunk határozza meg, melyet a más emberekkel kialakított kapcsolatok és a környezeti tényezők aktív formálásával szilárdíthatunk meg, illetve fejleszthetünk folyamatosan. 

Tehát a reziliencia nem egy velünk született „kész” tulajdonság, hanem egy képesség, készség, amely minden emberben másképpen van jelen, és amely tudatosan, aktív fejlesztéssel előhívható a pozitívabb, sikeresebb élet érdekében. 

Azaz nincs „Kelj fel Jancsi” programunk a génállományunkban, de lehetőségünk van arra, hogy felfedezzük önmagunk sikeresebb „működtetését” az interperszonális térben. Fontos megértenünk, hogy nem eleve elrendeltetett, hogy azt a bizonyos poharat félig üresnek vagy telinek lássuk! 

A kutatásnak azért van nagy jelentősége, mert immár az a nézet megdőlt, hogy aki rossz körülmények között él, az egyenlő a kiegyensúlyozott és esélytelen élettel. A reziliencia kutatása rávilágított arra, hogy van lehetősége az embernek a kiútra a nehézségek, vagy kilátástalanság esetén is. 

Viszont ennek a képességnek az előhívása nem megy „gombnyomásra”, felszólításra, „tanácsok” hatására, elvárásra, stb. Szükség van a külső támogató közegre és a referencia személyekre, hogy kialakulhasson a bizalom révén az egyén nyitottsága, tenni akarása.  

Az élethelyzetek „sorsszerű” elfogadása helyett, az egyén saját aktivitásának egyenrangú jelenléte és kölcsönhatása révén tudja az élethelyzetek alakításához szükséges rugalmas alkalmazkodási képességet előhívni, a rezilienciát.  

A „mintha” játék, nem jó játék

Sokan úgy vélik, hogy, hogy elég „használni” a tényt, hogy pl. a mosolygó arckifejezés beindítja a pozitív életérzést, és már jó kedvünk is lesz. Valóban van biokémiai alapja ennek a hatásnak, mert a mosolygás általi izommozgás azt az üzenetet küldi az agynak, hogy örülünk, így az megnövelheti az endorfintermelést is, amitől aztán tényleg jobban érezzük magunkat. És igen, egy mosolygós jó kedvű napon, könnyebben lendülünk át a nehézségeken is. Azokon, amelyeket ismerünk, és nem jelentenek nagyobb kihívást.  

Azonban egy igazi próbatétel során már nem elég a „mosoly” ahhoz, hogy egy élet adta feladatot, nehézséget sikerrel oldjunk meg, akkor is, ha éppen semmi kilátásunk nincs erre. 

Ekkor a mosoly is hamar eltűnhet az arcunkról, és erőt vehet a kétségbeesés rajtunk, és innentől rezilienciánk mutatja meg, hogy pl. erőfeszítéssel, de megoldjuk a problémát, vagy úszunk az árral, mert nincs hitünk és úgy érezzük erőnk se, hogy szembe menjünk az árral. 

A „csináljunk úgy mintha, minden rendben lenne” elhárító mechanizmus csapdájába éppen olyan könnyű belesétálni, mint abba, hogy „én megtenném, de a körülmények miatt ezt nem lehet”, és bármilyen másfajta védekezésbe. 

Itt is igaz, hogy a könnyebb ellenállás felé hajlunk, egyszerűbbnek látszik a „mintha” játékba belemenni, mintsem elrontani azt. 

Hogy miért? Mert vélhetően nem ismerjük elég jól magunkat, így abban se hiszünk, hogy érdemes lenne mást tennünk, mint ami „első” lépésként olyan magától értetődőnek tűnik. (Azért is kell tudatosnak lennünk, hogy ezeket a belső monológokat – pl. „nekem sosem sikerülhet” - ne vegyük figyelembe, és ehhez kell az alapos önismeret (is).) 

Ha nem vagyunk tudatosak, ha nincs elég belső bátorságunk, rugalmas alkalmazkodó képességünk, hamar feladhatjuk az önálló megoldások próbálgatását a helyzetünk sikeres megoldása érdekében. Mint láttuk a kutatásban is, a nehéz sorsú gyerekek kétharmadának ez nem is sikerült. 

Aki viszont elfogadta azt, pl. hogy értékes úgy, ahogy van, miközben vállalja az egyáltalán nem könnyű-ellenállás felé mutató önfejlődés útját, akkor nem válik majd kiszolgáltatottá az élethelyzetei által, hanem annak alakítója lehet. Valójában az értelmes emberi lét másképpen nehezen is képzelhető el. 

Reziliencia a munkahelyen

A munkahely sok tekintetben önmagában is egy speciális tér, ahol verseny van, kihívások, elvárások vannak, sok – ismeretlen - ember van, sokféle tulajdonságokkal, azaz megannyi alkalmazkodást kívánó pontok, felületek, közegek egy egyén számára. Ráadásul többféle kisebb-nagyobb csoport tagjai vagyunk egy munkahelyen is, ahol a csoportnormákhoz is igazodnunk kell, és szerepeink, lehetőségünk és felelősségünk is változó, miközben nem szűnünk meg „magánembernek” lenni sem. 

Komoly a függésünk a munkahelytől az egzisztenciális létezésünk biztosítása miatt. Azonban ezen felül is igen erős belső kényszerünk, elvárásunk is van a munkánkkal, munkahelyünkkel kapcsolatosan (pl. a valahová tartozás okán is). 

A magánélet sem mentes az elvárásoktól, de ugyanakkor ez az a közeg, az ahol biztonságot tudunk teremteni magunk körül, mikrovilágunk védelmében feltöltődhetünk. Akkor van komoly probléma, ha nincs meg a magánéleti nyugalom, a szabad feltöltődés, az elvárások nélküli létezés lehetősége (nincs vagy kevés a megtartó szeretet). Ugyanis látva a reziliencia fontosságát, egyáltalán nem meglepő tény, hogy a munkával elégedettséghez az élettel való elégedettségen át vezet az út - fordítva nem működik a dolog. 

Ugyanakkor – sajnos - a legritkábban szánjuk rá magunkat, hogy életünk minőségén javítsunk egy személyiségfejlesztő tréninggel, vagy kérjük szakember segítségét. 

Ezért a munkahelyek vezetőinek érdemes lenne azt belátnia, hogy, ha a dolgozóikat jó pszichés állapotban, és hosszú távon jó munkaerőként kívánják megtartani, az interperszonális és reziliencia képességek, készségek fejlesztését előnyben kell részesíteniük a technikai tudással szemben! 

A munkahelyek, a vállalatok a gazdasági élet szereplőjeként nagyon is kitettek a világ változásainak. Pillanatok alatt, kerülhet egy patinás vállalat szorult helyzetbe és akár csőd közeli állapotba is, elég egy kis figyelmetlenség, egy rossz ügyfélkezelés, de rajta kívül álló okok következtében is válhat „áldozattá”. 

Olyan mértékű technológiai robbanás van, amely alapjaiban változtat meg sok iparágat, kapcsolati szintet, működési folyamatot. Akár pillanatok alatt a semmiből kiemelkedhetnek multinacionális cégek, akár egy maroknyi csapattal, miközben óriás vállalatok próbálnak túlélni, megfelelni a helyzetnek, és találni olyan területet, amelyben „előre menekülhetnek”.

Ma igazán az a biztos, hogy semmi sem biztos, vagy ahogy Philip Kotler mondta, a „Kaotika korát” éljük.  Éppen ezért a vállalatoknak is a szó szoros értelmében életbe vágóan fontos, hogy olyan szervezeti kultúrájuk legyen, amely igen gyorsan és ezzel együtt sikeresen alkalmazkodik a folyamatosan változó külső-belső körülményekhez. 

Nyilvánvaló, hogy itt a vállalatot alkotó és működtető tagok, dolgozók (beosztottak, vezetők, tulajdonosok, stb.) szaktudása, ereje és hatékonysága az, amely az egyik fő erő, azonban nem önmagában, hanem a vállalat integráns részeként, közvetlenül, egymás kiegészítőjeként a sikeres alkalmazkodás érdekben. 

Mindenkit igénybe vesz a gyors változásokhoz való alkalmazkodás, hiszen egy-egy új helyzetben a meglévő tudásunk, készségeinket kell használnunk, de másképp, mint ahogy eddig tettük. Mindenképpen kizökkent bennünket a megszokott, biztonságot, kompetenciánkkal uralt környezetünkből, és egy új, ismeretlen, emiatt bizonytalan területen kell megállni a helyünket. 

Sokat számít ilyenkor a hozzáállásunk, amelyet alapvetően személyiségünk és beállítódásunk befolyásol személyes szinten. Szociális szinten pedig az, ahogyan az elvárásokat közlik velünk, és amilyen lehetőségeket biztosítanak a számunkra, hogy megálljuk a helyünket az új helyzetben is. 

Éppen ezért és éppen ennek érdekében a vállalati hierarchiában a legnagyobb súly, felelősség, szerep a vezetőké, tőlük várják el az ő vezetői is azt, hogy a kitűzött célokat érjék el a beosztottaikkal, munkatársaikkal. 

A kiégés kockázata sokkal nagyobb manapság 

Korábbi évek – évtizedek – során a munkavállalók és a vezetők is olyan munkakultúrában éltek, amelyben volt elegendő idő a folyamatok végig vitelére. Ha elkezdtünk egy projektet, akkor azt nagy valószínűség szerint be is fejeztük. Persze menet közben mindig akadtak problémák, amit meg kellett oldani, de ezek is kordában tarthatónak tűntek, és amikor megoldódtak, a dolgok haladtak tovább. Meg is lehetett ünnepelni, vagy netán egy kis levegőt venni az újabb kihívások előtt. 

Volt egy „menetrend” amelyet többé-kevésbé mindenki értet és ismert, kiszámítható volt, és így működtetésükben jártasságunk lett. Most pedig mindez már a múlté, miközben az emberi interakciós képességei mindezekkel nem képesek lépést tartani.

Sok vezetőnek számolnia kell a leépítés szomorú tényével, majd azzal, hogy a megszűnt pozíciók nem tölthetők fel, és ezért egész folyamat(ok) átszervezését kell megoldaniuk, méghozzá „élesben”, működés közben.  Sokszor nincs elegendő idő a lépések alaposabb átgondolásra, mérlegelésre, tervezésre, leginkább csak „tűzoltás” van, és a helyzetek után lépéssel való követése, amely nem sok jóval kecsegtet a kíméletlen gazdasági életben. 

Ahogy a dolgozók zöme, úgy a vezetők is sok esetben a munkabírásuk határát súrolják, erőforrásaikat saját maguk kárára használják el, csak azért, hogy a megélhetésük forrását ne veszítsék el. 

A KSH jelentése szerint, ami szerint a hazai dolgozók nem veszik ki a betegszabadságot, helyette inkább a fizetett szabadságot veszik ki. 

Az okok hátterében meghúzódik az anyagi természetű probléma is, hiszen a táppénz következtében sokkal kevesebb lesz a fizetés. A másik pedig továbbra is a biztos megélhetés elvesztésétől való félelem, hiszen azon a településen, vagy a környéken egyáltalán nem biztos, hogy van elég munkalehetőség, így ami van, azt nagyon meg kell becsülni, ezért akár az egészségük kockázata árán is dolgoznak az emberek. 

Ez pedig nem csak a konkrét betegségből való maradék nélküli gyógyulást akadályozhatja, hanem a kiégés kockázata is igen magas lesz ezáltal, amely további életvezetési problémákat okozhat, egészen súlyos végkimenetellel. És a kiégéshez nem kell elveszítenünk az állásunkat, jól fizetett munkahelyen is beteggé tehet bennünket a kiégés-szindróma. Ilyen a vezetés által ígért változások be nem vezetése, vagy részleges bevezetése, amely a vállalati imázsban mégis sokkal fényesebben csillog, mint ahogy az megtapasztalható a valóságban. 

Ez igen lélekromboló a dolgozók számára, hiszen olyan helyen dolgoznak, ahol kifelé fényes a vállalat, befelé azonban minden más, „sötét”, ezért könnyen motiválatlanok lesznek a dolgozók és vele a vezetők is, és persze emiatt a hiábavalóság érzése kerekedik felül, ami aztán a maradék lelkesedést is megöli, és innen nyílsebességgel eljutnak az emberek a kiégés állapotába! 

Számos vállalati tréninget tartottunk az ügyfélkapcsolatok fejlesztése során. Tapasztalatunk szerint ma is még a ritka kivételeket leszámítva, akkor kerül sor egy fejlesztő tréningre, ha nyilvánvalóvá válik, hogy valahol probléma van. 

Mindig megdöbbentő a számunkra, ha a vezetői tréningen az hangzik el, hogy „Tudjuk mi a probléma, de ebben nekünk nincs beleszólásunk!” A dolgozói tréningen szinte mindig elhangzik majdnem ugyanez, csak ott egyértelműen kimondásra kerül az, ami vélhetően a vezetőket is visszatartja problémák feltárásától: „Én itt csak egy dolgozó vagyok, végrehajtó. Azt csinálom, amit mondanak, mert abból nem lehet bajom.” 

Egyértelműen kitűnik a legfőbb probléma, a vállalati kultúra alacsony szintje, a nyílt kommunikáció szinte teljes hiánya, és a lelki jólét szükségleteit nem adja meg a dolgozóknak a vállalat: az autonómiát, a kompetencia és a hova tartozás érzését! Márpedig, ha ebből a három tényezőből csak egy is hiányt szenved, a kiégés folyamat menthetetlenül beindul! 

Prés alatt a vezetés 

A dolgozók megoldják a maguk módján a helyzetüket, dolgoznak valahogy, és igyekeznek minél kisebb felelősséget magukra húzni, az arra nem érdemes közegben. Vannak, akik egész komoly túlélési stratégiát dolgoznak ki maguknak, azaz a reziliencia képességüket maximálisan kihasználják és képesek a regenerálódásra még a legnehezebb körülmények között is. Ezek a „Kelj fel Jancsi!” típusú emberek viszont, ahogy eddig láttuk, meglehetősen kevesen vannak. 

A vezetőknek pedig még nehezebb a dolguk, hiszen nekik is meg kell küzdeniük a személyes „démonaikkal”, miközben mindezt a harcot azonban csak magányosan vívhatják meg. Könnyű belátni, hogy egy enervált vezetőtől nem igen lehet lelkesítő értekezletvezetést várni, a vállalati jövő bármilyen tervének megvalósítása érdekében. 

Szinte alig van idő bármire is – vagy legalábbis ez az érzésünk -, így folyamatos nyomás alatt vannak a vezetők, és a célok helyett csak elvárások vannak, és mivel a tervezésre sincs idő, nem ritka, hogy ezek az elvárások irreálisak. Mivel az irreális elvárás pont úgy hat, mint az alacsony, blokkolja az ember motiváltságát, energia szintjét, és így a kreativitás, a problémamegoldó képesség is „lebénul”. 

Ebben a distresszes állapotban – a negatív hatású belső feszültség -, szinte alig képes ellátni a feladatát az egyén, nem beszélve arról, hogy a lelki-szellemi bénultság, erőtlenség következtében az energia visszapótlására sem marad energiája. Ennek következménye pedig a kiégés szindróma második fázisa lehet, amely fiziológiás tüneteket jelent, valódi betegségekkel, mint pl. szív-érrendszeri problémák, fekélybetegségek, ízületi gyulladások, stb..  

Sajnos abbeli tapasztalatunk is van, hogy a vezetők – különösen a tulajdonos ügyvezetők – hajlamosak arra, hogy elleplezzék a kiégésüket. 

A kiégés első fázisának főbb figyelmeztető jelei a munkamánia, a perfekcionizmus, a düh, ingerültség és a cinizmus is! Bizony sokan ezeket a magtartási jegyeket tulajdonságuknak vélik, és kifejezetten büszkék rá, mert értékként gondolnak ezekre. 

Pedig ezek elvárások – túlzott vagy éppen kevés -, és csak „szimplán” védekező mechanizmusban vannak, és a valósággal való szembenézés kerülése miatt a kiégés első fázisába sodródnak lassanként. Vezetőknek – és főleg, ha férfiak – azt tanította a társadalom, hogy tűrjön. A nők pedig úgy érzik, akkor fogadják el őket egyenrangúnak, ha legalább sokkal többet dolgoznak, mint a férfiak, és ők is emiatt a kiégés „előszobájába” kerülnek. 

Ez a hozott elvárási örökség egy teljesen más világhoz való igazodást szolgált, ezért ahhoz, hogy mindezen változtatni tudjunk – először is önmagunkban -, tudatossá kell tennünk a tudat alatt zajló folyamatokat, amelyhez az első lépés nem is lehet más, mint önmagunk megértése, megismerése. 

Ha saját magunk működésével, érzéseivel, motivációinkkal, értékeinkkel nem vagyunk tisztában, ennek előhívásához az energiát adó környezetünket sem tudjuk megteremteni, de a rekreációt sem, hogy képesek legyünk feltöltődni, illetve, hogy ne hagyjuk magunkat „kizsarolni”, még akár magunk által sem.  

Nem beszélve arról, hogy mindezt hitelesen kellene képviselnünk annak érdekében, hogy felelősen törődjünk családtagjainkkal, munkatársainkkal. 

Ha nem ismerjük önmagunk határait és lehetőségeit, nem fogjuk megérteni az embertársainkat sem, így pedig nagyon nehéz egy közös ügyért dolgozni, akár a magánéletben, akár a munkahelyen. 

A fenntartható üzleti irányításhoz a reziliencia kell! 

Ahogy láttuk a „Kelj fel Jancsi” bábunál, ott is belül volt a talpra állás „kulcsa”, és valójában az is tudatosan került bele. A kívülállónak, főleg egy viszonylag a világ felfedezésének elején tartó babának, nem érthető a csoda, a talpra állás miben léte, „képessége”.

Az emberek is így vannak vele, hogy nehezen érthető a számukra az, hogy ami az egyik embernek működik, és egy traumából „simán” felépül, addig egy másik ember egy hasonló nehézség esetén abba belerokkan. (És ugye nem az idő gyógyít, csak segít távolodni, másképp látni dolgokat, de ehhez látni kell, másként látni, ami valójában  cselekvést jelent, tetteket!) 

Az a nehezen érthető, hogy ez "visszaállító varázslás” mitől is függ. Láthattuk a kutatás alapján, hogy alapvetően az egyéntől függ, hogy megtalálja ezt a belső-külső erőforrás lehetőséget, ami ahhoz kell a számára, hogy a mindennapok viharában magabiztosan működjön, stabil legyen érzelmileg és önmagában is legyen annyi hite, hogy megtalálja a probléma megoldásához a megfelelő módszert.

Ez abszolút nem jelenti azt, hogy amit kipróbál az azonnal sikeres lesz, és azt sem jelenti, hogy innentől küzdelem és fájdalom nélküli diadalmenet lesz a reziliens ember számára az egész élete! Egyáltalán nem így van, kétségtelen, hogy az út nem könnyű – és ezt nem is ígéri senki -, de nem is járhatatlan! 

A rugalmasság, mozgékonyság minden egyénben és az egyének alkotta csoportban is benne van – hiszen ez az élet! -, ezért ez tudatos módon „visszaállítható”, felkelthető, képezhető, hogy meg is maradjon, és a nehézségek esetén is újra és újra segíthessen a leküzdésben és a „visszatöltődésben” is, amely része a megküzdésnek! 

Ehhez az első és legfontosabb lépés az, hogy mindenki elfogadja azt, hogy kerül, amibe kerül, meg akarja ismerni önmagát, hogy képes legyen a megismert erősségeit és gyengeségeit kezelni, hogy ezáltal bővíteni tudja személyes hatékonyságát, tovább tudjon fejlődni a minőségi életvezetése érdekében. 

Valójában „egyszerű” döntés kérdése, hogy akarom-e a sikeresebb életet a magam és a környezetem számára, vagy elfogadom, hogy az lesz, ami történik. 

Ugyanez igaz a szervezetek számára is, hogy döntés kérdése az, hogy elfogadják-e azt, hogy feltárják a szervezetbe lévő lehetőséget és akadályokat, megakarják-e valóban oldani a problémákat, vagy engedik, hogy azt mások, másképpen alakítsák. 

Azonban, ha az a döntés születik, hogy mégis inkább a fejlődést, a tudatos és folytonos tanulási folyamatot választjuk, akkor már „csak” a nyitott, bizakodó kitartás szükséges mindenki részéről, ugyanis senki sem ígéri meg, hogy ez a könnyebbik út! Ne feledjük, ami most könnyűnek látszik, az nem egyszerűen nehéz lesz, hanem veszélyes! 

Amikor egy vállalat elhatározza, hogy feltárja a saját megküzdő képességét, reziliencia faktorát, akkor egyúttal arra is szavaz, hogy a saját együttműködési módjában kíván elmélyülni és annak javításán fog fáradozni. 

Meg kell értenie a vállalat vezetésének, hogy a régi metódusok nem működnek, nem lehet a merev alá-fölérendeltségben, belső viták kereszttüzében, hatalmi erővel, konfliktusok közepette, "kiskirályságokban", "akarnokságában", alulmotivált, kizsarolt emberekkel működtetni a vállalatokat. 

A fenntartható üzleti irányítás csakis úgy jöhet létre, ha a szervezetek megértik, hogy azok a célok a megvalósítók, amelyek a teljes közösség céljai, és azt együttes erejükre támaszkodva kell elérniük! 

Ehhez – mivel láthattuk, hogy tanult képesség - szükség van a reziliencia képesség fejlesztésére, előhívására. Ez pedig lehetséges a fejlesztő tréninggel, pusztán csak el kell kezdeni – mielőbb – foglalkozni vele vállalati szinten! 

Mi készen állunk támogatást nyújtani az ügyfélkapcsolatok fejlesztése terén a vezetők és munkatársak fejlesztésére: tréning, coaching, workshop, tanácsadás során is.

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában. 

„A szokásaink alakítják a létezésünket és a jövőnket. Ha változtatunk a szokásainkon, változtatunk az életünkön.”

Gretchen Rubin