Itt a szakmai blogunkon a Törődjünk többet belső ügyfeleinkkel! című cikkünkben az emberek munkavállalásának okáról is írtunk, egy kutatás kapcsán.
Morse és Weiss amerikai pszichológusok egy kutatás kapcsán megkérdezték az embereket, hogy tovább dolgoznának-e, és ha igen, miért, ha váratlanul akkora összeghez jutnának, amennyiből életük végéig gondtalanul megélnének?
Az eredmény talán nem is annyira meglepő: a válaszadók 80%-a tovább dolgozna.
És amiért tovább dolgozna, annak az oka:
- 36 % - hogy elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet
- 32 % - hogy megtarthassa az elfoglaltságát
- 14% - mert a munka nélkül elveszettnek éreznék magukat
- 9% - mert élvezi, amit csinál.
A kutatás tükrében fontos megérteni, hogy miért is dolgozunk, hiszen a munkaadók számára kulcskérdés, hogy legyen megfelelő munkavállalója, mind képzettség, képesség, mind pedig létszám tekintetében, és viszonylag konstans állapotban. Ha nem értjük önmagunkat és a dolgozóinkat onnantól, hogy mi a munkavégzés elsődleges motivációja, még nehezebb megismerni az egyedi motivációs tényezőket.
A munkavállalás négy fő oka közül az első valóban a hasznossági (instrumentális) ok, azaz azért dolgozunk, hogy hasznot hajtsunk, pl. biztosítsuk a saját és a családunk megélhetését, a szükségleteink kielégítéséhez a megfelelő feltételeket.
Annak érdekében, hogy ez működjön, személyes (belső) oknak is kell lennie, hogy akarjunk dolgozni, és ez elsődlegesen a „csinálás”, a hasznos tevékenység végzésének, azaz magának a munkavégzésnek öröme az. (Ezért lehet pl. a házi munka öröm, de nem feltétlenül kedvelt cselekvés, a jutalom a tiszta lakás, az öröm, hogy hasznos munkát végeztünk.)
Az is fontos, hogy olyan munkát keresünk önmagunk számára, amely leginkább igénybe veszi képességeinket és egybeesik az érdeklődésünkkel, mert hiszen csak így vagyunk képesek hasznos munkát végezni. A képességeink és az, amit szeretnénk csinálni sokszor nem esik egybe. Ugyanakkor, ha képességeinket alul becsülik egy munkahelyen, az éppen úgy frusztráló, mintha túlzottan terhelnének, mondván, hogy erre is képesek vagyunk. Jól látható, hogy milyen nagy jelentősége van tehát a munkahelyi személyes motivációnak!
 |
A munka társas vonatkozása szintén igen erős tényező, mert a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere a munkahely – nem véletlenül hívjuk „második otthonunknak”-, és hasonlóan is működik a társadalomba integrálódás szerepe folytán, mint a család! (Érthető talán ennek alapján az is, hogy a munka és vele a munkahely elvesztése miért hordozza magában a társadalomból való kirekesztődés veszélyét, és miért is lenne oly fontos a mielőbbi visszavezetés.)
A személyre szabott motiválás tehát azért is nagyon fontos, hogy valóban ösztönzőek legyenek a célok elérése érdekében, és így van ez akkor is, ha önmagunk motiválásáról van szó, vagy a munkatársaink, csapatunk ösztönzéséről.
Az egyéni motiváció nem valósulhat meg anélkül, hogy tisztában lennénk önmagunk és a dolgozók személyiségével, értékeivel, preferenciáival, készségeivel, képességivel. Ugyanis csak ezek tudatában érthetjük meg azt, hogy önmagunkat, és egyes dolgozókat milyen célok elérése érdekében, mi motiválja, és mi nem, illetve azt, hogy egy-egy korábban jól működő ösztönző mára miért nem jelent semmit.
Fontos látnunk, hogy az elvándorlás egyik fontos tényezője a dolgozók alul motiváltsága, ami a lojalitás gyengeségét hozza magával. A dolgozók elégedetlenségének hatása sajnos nem marad „házon belül”, előbb-utóbb az ügyfelek is érzékelik a problémákat a kiszolgálás, vagy a szolgáltatás minőségének romlásával. Az pedig egyetlen vállalatnak sem lehet célja, hogy szép lassan elveszítse a dolgozóit és vele az ügyfeleit, hiszen az egyenlő lenne a megszűnéssel.
Ugyanakkor azt is látni kell, hogy önmagában a pénz nem motivál, mert hiába kereshetünk hatalmas összeget, ha a munkavégzéssel kvázi végkimerülésig dolgozunk. Abban az esetben pedig biztosan nem fogunk alapos munkát végezni, ha a képességeink nincsenek kihasználva, nem igazán van lehetőség a helyzetünk megváltoztatására, és, ha még keveset is keresünk ezzel együtt, szinte biztos az álláskeresés és végül ennek a munkahelynek az elhagyása. Ezért fontos megérteni, hogy is működik a motiváció.
„Ami hiányzik, azért küzdünk, ami van, azt köszönettel vesszük.”
Természetes dolog, hogy azért küzdünk, amire szükségünk van – vagy úgy hisszük, hogy szükségünk van arra -, és amit megszereztünk, az onnantól már másért válik fontossá.
A megszerzés érdekében működött motivációs erőnek azzal vége, ahogy a megszerezni kívánt dolog a birtokunkba kerül. Viszont a siker, újra motiválhat, hiszen pontosan látjuk, mire vagyunk képesek! Azonban van annak jelentősége, hogy az a dolog, amiért küzdünk, az a mi értékrendünkkel azonos-e, magunk is akarjuk-e, vagy csak azért tesszük meg, mert ez az elvárás, és mert ez a közvetett út ahhoz, hogy az is meglegyen, amit mi szeretnénk.
A különféle igényt keltő motívumok viszonylag gyorsan változnak, főleg egy munkahelyen. Egy fontos tényező, a felelősség kérdése azzal együtt változik, hogy valaki belső meggyőződésből végzi-e a feladatát, vagy a külső kontroll okán.
Ugyanis aki, felelősséggel tartozik a tetteiért, és valamilyen negatív esemény következik be a munka folyamatában – akárcsak egy negatív kritika formájában -, az énvédő mechanizmus „bekapcsolásával” megpróbálja alábecsülni a saját szerepét és ezzel a felelősség csökkentésére törekszik. Azért lényeges megértenünk, hogy nem mindegy, hogy valaki belső elköteleződésből végzi a feladatát, mert ő vélhetően minimális hárítást fog alkalmazni probléma esetén!
Aki csak a külső kontroll miatt, a külső nyomásnak engedve végzi el a feladatát, az bizony a legkisebb probléma esetén is azonnal „félreáll” és megtalálja azt, vagy akit hibáztathat, okolhat, vagy netán akivel „elvitetheti a balhét”.
Ezért is hangoztatja minden tanácsadó, szakértő - így mi is -, hogy a vezetés egyik legfontosabb feladata, hogy elérje a dolgozói elköteleződést, amelynek fontos területe, eszköze és módszere a „jó” motiválás. Azonban mint látható, egyáltalán nem magától értetődő, hogy az, amit mi gondolunk motivációnak az jó is, és azt a hatást váltja ki, ami a célunk lenne.
A motiváció működésének lényege
Mint láthattuk, ami vonzó, azért küzdünk, és ami már a mienk, az már tovább nem motivál. A siker ösztönöz, hogy képesek vagyunk rá, ugyanakkor, ha valami mégis balul sül el, akkor az is egy tanulság, és önbecsülésünk és személyiségünk mutatja meg, hogy erre hogyan is reagálunk.
Mindenesetre azt minden szülő ideje korán megtanulja, ami tilos az vonzó, és mivel az ember egy kíváncsi és autogén személyiség, nem lesz ez másképpen felnőtt korában sem. Tehát a tiltás önmagában nem távolít el, a büntetés, az egyén számára a rossz kimenetele miatt már inkább távolit, de csak időlegesen!
Jól tudjuk milyen „érvelés hadjáratot” kapunk gyerekeinktől, hogy elkerüljék a kiszabott büntetést. De azt is érdemes tudni, hogy ez a helyzet jó alap a megelőzésre is, nem a szankció alkalmazásával, hanem egy közös értékrend kialakításával, csakúgy, ahogy ezt a munkahelyen is tennünk kell!
És igen, a siker az, ami kifejezetten serkent, buzdít, hiszen mégiscsak az öröm az, amit keresünk és a csalódás az, amit kerülni akarunk.
Tehát úgy is mondhatjuk, hogy a motiváció általában a külső tényezők függvénye, de a megvalósításhoz, annak eléréséhez a szükséges erő belülről, magából a személyből származik! Ennek alapján elmondható, hogy a motiváció működésének a lényege az, hogy a motivációt magának az embernek kell átélnie!
Az örömkeresés – a hedonizmus – az ember alapvető lényéből fakadó motiváció, ugyanakkor igencsak eltérő, hogy kinek mit is jelent az öröm, vagy mi az, amit el akar kerülni.
Viszont mivel egyetemleges az ember számára az öröm keresése és a „kínok” elkerülése, így, ha egy szervezet közös megegyezéssel – konszenzussal! - határozza meg az ott érvényes „jó” és „rossz” kategóriákat, akkor az elég jó alap lehet arra, hogy a munkatársak pontosan értsék, és ezért tartsák magukat a jó megszerzésének, és a rossztól való tartózkodás, elkerülésének szabályaihoz!
Munkamotívumok, mint szükségletek
Tréningjeink során és bizonyos munkakörök esetében a kiválasztás során is igen sokszor alkalmazzuk a McClelland Murray által megalkotott munkamotiváció tesztet.
 |
| ALITERA tréning tesztek |
McClelland számolt azzal a tényezővel, miszerint a szükségletek és a belőlük táplálkozó motivációk a szocializáció során alakulnak ki, és a kialakulásuk után válnak belső hajtó erővé. Azonban vizsgálatával tovább ment, és azt akarta megtudni, hogy mi az a felsőbb, központi szükséglet, amely igazán motiválja az embereket a munkájukban, tevékenységük elvégzésében. Azt találta, hogy a teljesítmény, a társaság és a hatalom iránti szükségletek azok, amelyek egy-egy személy munkához való hozzáállását meghatározza.
Fontos látni, hogy ez a teszt (sem) jó, vagy rossz oldalról vizsgál, hanem állapot jelzést ad, amely az önismeretet támogatja, hogy az adott személyt a megfelelő irányba fejlődhessen a munkatevékenységével kapcsolatban.
Talán eléggé egyértelmű, hogy pl. vezetők esetében kifejezetten fontos, hogy a hatalom szükséglete több legyen, mint a teljesítmény magas szükséglete. (Jól lehet a teljesítmény igénye, ha igen alacsony, akkor nemcsak vezetőnek nem való ...)
A társas élet magas szükséglete pedig kifejezetten gátló a teljesítmény és a hatalom terén, hiszen, akinek annyira fontosak a társas kapcsolatok, képtelen lesz „nemet” mondani, vagy egy negatív kritikát visszajelezni egy kollégája számára, így mint vezető szinte azonnal súlytalanná is válik. Ugyanakkor, ha túl alacsony, akkor meglehetősen "kegyetlen" vezető is lehet az adott személy.
A legnagyobb figyelmet a teljesítménymotiváció kapta – nem véletlenül. A siker akarása, a személyes felelősségérzet, mérsékelten óvatosság mellett az elismerés iránti fokozott vágy, emiatt egy sajátos időbeli viszony – mindenhol „előbb jelen lenni” - jellemzi a teljesítménymotivált személyt.
Magától értetődik, hogy akiben erős a győzni akarás, az nem igazán néz se jobbra, se balra, leginkább csak magával törődik, és mint ilyennek a kollegialitás látja a kárát. Ez pedig a társas életre van negatív hatással, a küldő (és a belső) ügyfelek nem kedvelik az „erőszakosságot”, az informális közösségek pedig nem tolerálják a „hajtókat”.
Fontos kiemelnünk a nevelés hatását a teljesítmény iránti szükséglettel kapcsolatban.
Talán nem ismeretlen az a jelenség, hogy az amerikai kultúrában az iskolás gyerekek saját termékeiket rendszeresen árulják a saját házuk előtt, és a bevételeiket az utcájukban élő felnőttektől kapják, a megvásárolt sütemények, különféle kézműves termékekért. Vannak olyan oktatási intézmények, ahol szintén rendeznek rendszeresen vásárokat, ahol pl. a szűkebb közösségük céljaira fordítják a saját termékek értékesítéséből származó bevételt.
Ezzel ezek a szülők is – és a társadalom is - a sikeres felnőtt élet érdekében ideje korán biztatják a gyermekeket a függetlenségre, az egyéni teljesítmények kitűzésére és az azért való cselekvésre, a társas interakciók megismerésére - és a munka általi pénzkeresésre is!
Ezzel szemben a tekintélytiszteletet és engedelmességet követelő szülők – és intézmények - arra motiválják a gyerekeiket, hogy úgy és akkor lesznek sikeresek, ha nem akarnak egyedieskedni, ezért jobb, ha betartják a szabályokat, és azt teszik, amit elvárnak tőlük.
Jól látható, hogy a belső énerő a támogató nevelésben részesülő gyermeknél lesz erősebb, és tekintélyelvű nevelés következményében a külső kontroll a meghatározó.
Ezért amikor egy új munkatársat kívánunk alkalmazni egy fontosabb pozícióban, érdemes a Munkamotivációs teszttel alaposabban megvizsgálni, és az interjún tisztázni a grafikus ábra motivációs erősségeit.
Tréning során is hasznos a munkamotivációs teszt, különösen vezetői teamben, de igen hasznos ügyfélszolgálati munkatársak és az értékesítők körében is.
Motivátorok előnyben
A munkamotivációs feltételek javítása minden vállalat érdeke, melyek különféle külső és belső feltételek mentén alakulnak ki.
Alapvetően Herzberg kétfaktoros elméletét valljuk, amely ma is kiemelten fontos a munkahelyi pszichés hatások kezelése, csökkentése és a megfelelő motivációs rendszer megteremtése érdekében. Azonban annak érdekében, hogy az egyéni különbségekről is képet kapjunk mindenképpen alkalmazzuk a fentebb bemutatott munkamotivációs tesztet is, többek között.
Az alapszükségletek faktorai – munkahelyi higiéné szükségletek – mint pl. a fizetés önmagában nem motiválnak, ez már talán egyértelmű. Csak akkor számít igazán a pénz motivációként, ha van mellé egyéb motiváló tényező is, mint pl. felelősségi kör, teljesítmény értékelése, elismertség, stb. – ezek a motivátorok. Azaz a motivátorok hatására nő a teljesítőképesség.
Viszont, ha "csak" a munkahelyi higiéné (pl. megfelelő fizetés) biztonságot adó faktorai megvannak, akkor a dolgozók ugyan nem érzik rosszul magukat – „elvannak” -, de nem is igen lesz jelentős teljesítménynövekedés sem, hiszen nagyon nem kell "megküzdeniük" semmiért sem. Ugyanakkor, ha a munkakörülmények rosszak, vagy leromlanak, az olyan ok, ami miatt alapvető elégedetlenség lesz, csak a mértéke kérdéses.
Egyéni szinten az új munkavállalót a rossz körülmény - pl. minimális munkabiztonság, személyi higiénés feltételek, ebéd idő hiánya, alacsony fizetés, "utasítgatás", ... stb. -, még próbaidő alatt menekülésre késztetheti, de, ha nem is tud elmenni azonnal, az biztos, hogy a termelékenysége minimális lesz, egészen addig, amíg vagy ő megy el, vagy elküldik. A régi dolgozók pedig ugyanezen okok miatt szabotálják a munkát, vagy éppen elvégzik a feladatukat (nagyjából), de előbb-utóbb távoznak.
A teljesítmény fokozása érdekében tehát a motivátorok faktorait kell figyelembe venni, ugyanakkor a munkahelyi körülmények, alapszükségletek „vétó jogát” látni kell. Addig nem igen lehet várni termelékenységi javulást, amíg pl. a munkakörülmények nem megfelelőek, azaz a munkatársak nem elégedettek pl. az előléptetések lehetőségeivel.
A két faktor nem egyenlő súlyú, fontos látni, hogy a motivátor, a pszichológiai faktor a fajsúlyosabb, mint a környezeti faktor. Éppen ezért a vezetői tréningen ezekkel a motivátor faktorokkal foglalkozunk, az érzelmi intelligencia fejlesztésével is.
Vezetői tréningünk alapvető célkitűzése a társas - szocális - készségek fejlesztése az érzelmi kompetencia fejlesztésének segítségével.
Vezetői team esetében a team-coaching módszerét is alkalmazzuk, amely kiváló szervezetfejlesztő módszer. A team-coaching során a fejlesztés közvetett módon zajlik.
Vezetői (fejlesztő) tréning keretében a csoportos fejlesztés módszerével, védett környezetben, cselekvéses tanulással érjük el, hogy a résztvevők saját élmény alapján tapasztalják meg egyéni erősségüket, gyengeségüket, fejlesztendő területüket - azaz fejlesztik önismeretüket.
Természetes nem minden cégnél van vezetői csapat - vagy nem lehetséges a csoportos fejlesztés más okok miatt -, ezért az egyszemélyes támogatást is biztosítjuk egyéni fejlesztés, coaching formájában. A coaching folyamatában a legfontosabb cél az adott személy számára problémát jelentő nehéz helyzetek feloldása, melyhez szükség van az önismeret, kompetenciafejlesztés, személyes képességek fejlesztése is.
A vezetői coaching és tréningprogramunk rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján. A fejlesztő programon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva. Abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis az egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani.
Sikeres tréningjeink, elégedett ügyfeleink évek óta tartó bizalmi kapcsolata a bizonyíték arra, hogy az általunk kínált egyedi fejlesztés módszer
találkozik ügyfeleink igényével!
találkozik ügyfeleink igényével!
A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában
„Nem a külső dolgok tesznek minket boldoggá, hanem a dolgokhoz való hozzáállásunk. Ha nincs bennünk nyitottság, akkor a legvonzóbb társ szépsége is megfakul, és a legörömtelibb dolgok is unalmassá válnak."
Ole Nydahl
 |
| ALITERA tréning |
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése