Együttműködés cégen belül

Szokásunkhoz – és nevünkhöz is, mert az "aliter" azt jelenti másképp  - híven egy kicsit másképp közelítünk az együttműködés kérdéséhez, mert most is az emberi magatartás és a pszichés háttér megvilágítása a célunk. 

Azt reméljük, hogy a „kaotika korában” még inkább szükséges kommunikációs, vezetésbeli („ember-bánásmódbeli”) változtatásokat nem halogatják tovább a vállalatok vezetői, hanem a tettek mezejére lépnek, és fejlesztik saját maguk és munkatársaik személyiségét és vele pl. a kommunikációs képességét is. 

A jó munkatársak megtartásához ad támogatást a fejlesztő tréning, azonban ennek további hozadékai is vannak, pl. hatékonyabb belső kommunikáció valósul meg az önismeret által, a szervezeten belüli  együttműködés sikeresebb lesz, és ezáltal az ügyfélkezelés minősége is javul. 

A munkatársak önismerete segíti az élethez, a munkához való a reálisabb hozzáállást, a dolgozók erősségeik és gyengeségeik tudatában önállóbbak, hatékonyabbak, felelősségteljesebbekké válhatnak. 

A támogató vezetői hozzáállás mellett pedig növekszik majd a vállalton belüli dolgozói elégedettség, amely mára már kiemelkedő gazdasági tényező és nem egy lehetőség.  Azonban a dolgozói elégedettség eléréséhez többet kell tenni! Biztos, hogy nem elegendő néhány környezeti elem korszerűsítése – pl. egy új, nagyobb öltözőszekrény beállítása -, hanem a munkatársak pszichés leterheltségével is foglalkozni kell, és persze a motivációjukkal is. 

Kiemelt vezetői feladat a munkatársak pszichés állapotának megfelelően kezelése, a problémákra olyan megoldás megtalálása, ami végül a helyzet megoldásán túl a dolgozó elégedettségét is eredményezi! 

Ehhez elsődlegesen a vezetőnek önmagával kell tisztában lennie, személyiségének eszköztárát alaposan ismernie kell, hogy a helyzeteket jól tudja kezelni, és az adott szituációban érintett személyekkel a konszenzus érdekében a hatékony együttműködést el tudja érni.  

Ezek a képességek az intézményi oktatás során nem, vagy minimális szinten kerülnek felszínre, jól lehet mindezen képességek az érzelmi intelligencia meghatározó elemei. (Korábban bővebben írtunk az érzelmi intelligenciáról a blogon.) 

A „boldogságfelelős" munkatárs

Az érzelmi intelligencia (EQ) kétszer nagyobb fontosságát a problémamegoldó, kognitív intelligenciához (IQ) képest Daniel Goleman kutatása óta bizonyítottan tudjuk. 

Vannak olyan vállalatok, amelyek ezt mára már nagyon is komolyan veszik, a munkatársak munkaköri pszichés terhelésének csökkentése, a pozitív, támogató munkahelyi légkör megteremtése érdekében egy speciális munkakört hoztak létre. 

A dolgozók elégedettségéért – többek között! – egy főállású „boldogságfelelős” munkatárs is tevékenykedik, és mára már egyre több helyen vezetik be ezt a munkakört világszerte. 

Közel 10 éve (1999-ben) volt, hogy az első ilyen feladatkörű munkatársat kinevezték a francia divatmárkánál, a Kiabi-nál , mint „chief happiness officer” (CHO – „boldogságigazgató”).  

Magától értetődik szinte, hogy a Google-nál is van ilyen pozíció, melynek a neve a „Jolly Good Fellow” (Vidám pajtás). A McDonlad’s-nál pedig Ronald, a vállalat imázsfigurája, kabalabohóca tölti be ezt a munkakört. 

A vállalatok az információ és technikai robbanás korában tehát egy új munkakörrel reagáltak a további elidegenedés, a megváltozott belső-külső viszonyokból eredő emberi frusztráció enyhítése érdekében, ez lett a „boldogságfelelős” munkatárs.  Jelenleg is közel 1000 állásajánlat van világszerte hasonló munkakörre, és ez még csak a „kezdet”, hiszen még nincs 10 éve, hogy van ilyen munkakör. 

A korábbi HR feladatok kerültek nemcsak át, de más megközelítésbe is a „boldogságfelelős” munkatársak feladatköre kapcsán, hiszen a dolgozói elégedettség már sokkal több, mint lehetőség, nagyon is érzékeny gazdasági tényező.  

Azok a vállalatok, akik ideje korán lépnek a dolgozóik elégedettsége növelése érdekében, gazdasági előnyre tesznek szert, hiszen a legjobb dolgozók megtartása kulcsfontosságú, de emellett az elkötelezett dolgozók kreativitása, együttműködés készsége is hatványozottabbá válik! 

Fontos látni – és itt is az az igaz, csakúgy mint az ügyfélkezelés egyéb területein -, hogy a vállalatnál nem egyetlen munkatárs feladata a dolgozók elégedettségének növelése – ami pl. bőven nem valamiféle napi szintű „jókedvre derítést” jelent -.  

A „boldogságfelelős” munkakör (is) sokkal inkább egy vállalati gondolkodás kifejeződése, mégpedig annak, hogy fontosak számunkra a belső ügyfeleink, és ennek érdekében megtesszük azt, amivel valóban szolgálhatjuk a vállalat összes dolgozójának az elégedettségét!  

Az egyediség 

Az emberek egyedi személyiségek, ezzel mindenki kvázi éntudatra „ébredése” óta tisztában van. Alapvetően hiszünk abban, hogy mindenki egyszeri és megismételhetetlen jellemzőkkel, vonásokkal az aki, azaz az én-tudat egyedi, és mint ilyen, mindenkinek más és más. 

Ugyanakkor nyilván minden ember azzal is tisztában van, hogy egy adott szituációra majd mindenki különböző módon reagálna, de valamiféle azonos elemet, viselkedési módot, adott közegben azonos szokást mégis fel lehet fedezni majd mindenkinél.  Ilyen formán azt is tudjuk, hogy bizonyos jegyek, jellegek alapján az emberek tipizálhatóak. 

Az ókor óta ismerünk is többféle személyiségtípus meghatározásokat. 

Mi, a fejlesztő munkánk során igencsak előnyben részesítjük a személyiségvonások feltárására a pszichográfiát, amely az öröklött személyiségjegyek és a tanult viselkedési formák vizsgálata alapján mutatja meg a megismerési területek folyamatában a belső hajtó erők (drive) arányát az egyes személyeknél. 

ALITERA tesztek - pszichográfia

Ez azért is igen hasznos, mert a tudományos kutatás fejlődése és az új eredmények birtokában ma már viszonylag egységes az a nézet, hogy a személyiséget az örökletes jegyek bizonyos mértékig határozzák meg, azonban a környezetben átélt és a megtanult érzések, szokások, viselkedési formák – azaz a szocializáció - folyamatában, nyomán alakul ki az egyedi személyiség és a vele egy közösségben élők közösségi magatartása, viszonyulása is! Nagyon fontos látnunk, hogy az ember nem önmagában létező lény, hanem személyisége társas viszonylatban határozható meg. 

A genetikai örökség valójában egy lehetőség, de, hogy ebből a született „lehetőség-készletből” mi valósul meg, az nagyon is a környezet hatásának eredménye! Ha valaki nagyon tehetséges a zenében, de sosem tanulhat igazán zenét, mert pl. egy hatalmas ország apró falvában él messze a zenei világtól, szinte alig léphet ki a közegéből. 

De, ha ezt a tehetségét a szülei észreveszik - vagy egy arra járó, zenéhez értő személy, szervezet felfigyel rá, vagy netán van erre elegendő önereje pl. videó alapján tanulni -, és van rá lehetőségük az anyagi támogatásra, akkor akár kiválóan zenélő, magas zenei műveltségű zenész válhat belőle.  

Ugyanakkor az is igaz, hogy hiába támogatna egy környezet valamely képességet egy adott személynél, ha ahhoz nincs elég született tehetsége, képessége, - pl. nincs zenei tehetséges, intelligenciája -, hiszen nem lehetséges ilyet adni, csak a meglévő képességet lehet fejleszteni készséggé. 

Mint látható az egyént körbe vevő közegnek óriási a jelentősége, nemcsak a tehetségek támogatása okán, hanem az egész személyiség létezése kapcsán, mert az ember egyedül életképtelen! 

Az egyén önmagát környezete visszajelzésén keresztül képes meghatározni, tudatosítani a korlátait és lehetőségeit, hatását másokra. A mások reakciója alapján érti meg a saját hatását és változtathat annak érdekében, hogy a róla kialakult kép az legyen, amivel önmaga is elégedett. 

Azaz mások tükrében lesz – az önképünk, önbecsülésünk, magatartásunk – személyiségünk olyan, amellyel sikeres emberi kapcsolatot alakíthatunk ki és tarthatunk fenn.

Az egyediség előny-e a munkában?

A munkahelyen azonban meglehetősen speciálisan szabályozott körülmények közé kerülünk, ahol kiemelten fontos lesz a szocializációnk természete, minősége, ami az interakciók során, az érzelmi intelligencia szintjén mutatkozik meg. 

A munkahelyen kifejezetten kívánatos, hogy a vállalati környezet minimalizálja a személyiség egyediségből és megismételhetetlenségből eredő bizonytalansági, véletlenszerűségi faktorokat, ezért vannak a standardok. 

Ennek okán a munka világa kiszámítható, biztonságot nyújtó alap a társadalom számára, amely képes lesz a változó tényezőkkel szemben is megküzdeni, szabályozottsága, egységesített folyamatai, szervezettsége okán. Ugyanakkor minden szervezet tisztában azzal, hogy a mégoly erősen szervezett, standardizált viszonyok között is – mint pl. a katonaság -, az emberek megmaradnak egyedi személyiségnek a maguk színes voltában: egyedi genetikai adottságukkal, életútjaikkal, életfelfogásukkal, stílusukkal, ízlésvilágukkal. 

Éppen ezért a szervezetek vezetőinek az a feladata, hogy mindezen színes egyedekkel képes legyen együtt élni, dolgozni, képes legyen az együttműködést megteremteni. Ehhez olyan harmonikus légkört kell teremtenie az adott szervezetnek, amelyben a szervezeti létből fakadó pszichológiai standardizáltság mellett az egyéniség is jelen lehet, a maga ellenállóságával, külön valóságával együtt. 

Ma különösen fontos, hogy építsünk a vállalatnál dolgozó munkatársak egyedi képességeire, készségeire, mert a gyorsan változó világban nincs idő – és szükség sincs – a komplex tudás megszerzésére és átadására. 

Fontosabb a tudásegységek összeadása, a tudásmegosztás, és az egyéni erősségekre építve tovább fejleszteni kreatívan, rugalmasan és igen nagyon gyorsan az újfajta kihívásra adott újszerű választ! 

Ennek érdekében a vállalati kultúra részeként a munkatársak motivációjával igencsak „innovatívan” kell foglalkoznia a vezetőknek (is).  A motiváció alapja sem lehet más, mint a dolgozók egyedisége - a standard elemeken felül, arra építve és a többi -, hogy ennek alapján történjen meg a teljesítmény és teljesítőképességeik elismerése és megfelelő jutalmazása is. 

Szimbiózis vagy asszimiláció? 

A vállalati létben az egyes dolgozók személyiségének teljes spektruma nincs igazán igénybe véve, és nincs is erre szükség valójában. Kétségtelen tény, hogy a teljesítmény értékelése lételeme minden dolgozónak, hiszen az elvégzett feladatát – hasznos tevékenységét - értékelik vele, amely a munkahelyi létezésének értelmét is jelenti egyben.  Ugyanakkor az egyediség okán nem mindenkit kell és lehet egyformán értékelni és jutalmazni, hiszen minden dolgozó más és más szereppel és teljesítménnyel járul a vállalat sikeréhez (vagy éppen nem járul hozzá). 

Az emberi motiváció kétféle lehet alapvetően. 

• Az egyik, amely önmagunkból árad, és elég „énerővel” rendelkezve úgy véljük van elég tudásunk, képességünk, erőnk ahhoz, hogy a sorsunk irányítását kézben tartsuk. Azaz az énerős emberek belső kontrollal bírnak.
  
  Így az énerős emberek a vállalaton belül is megőrzik függetlenségüket, önálló véleményalkotási képességükkel, kreativitásukkal képesek a közös célokért küzdeni, partneri együttműködés keretében egyfajta „szimbiózisban” vannak a munkatársaikkal, vezetőikkel. 

• A másik motivációs hatás pedig a külső hatás, amikor is valami önmagunkon kívüli külső erő hatására végzünk el egy adott feladatot, illetve azt tesszük, amit mások elvárnak, amit mások jónak tartanak. Az éngyenge emberek alapvetően a külső kontroll hatására, külső nyomásra cselekszenek.
  
  Így az az érzésük is, hogy igazából nincs választásuk, a külső körülmények fogásában vannak, csak akkor lesz viszonylagos nyugalmuk, ha engednek a külső erőnek. Ezek az emberek ezáltal a munkahelyen inkább asszimilálódnak, elfogadják a többség véleményét, követik a felsőbb utasításokat, és megteszik, amit elvárnak tőlük. 

Az együttműködést támogató, demokratikus vezetési stílust követő vállalatok esetében megfigyelhető az a cseppet sem meglepő tény, hogy a belső kontrollal rendelkező, énerős emberek fizetése nagyobb, magasabb beosztásokban dolgoznak, és az előmenetelük kiegyensúlyozott. 

Ugyanakkor az autokrata vezetési stílust követő vállalatoknál az éngyenge emberek azok, akiknek magasabb a fizetése, és egyre nagyobb pozíciót – és hatalmat – szereznek meg. 

Érdekes megfigyelés az is, hogy bármilyen vezetési stílus az uralkodó, az életkor előrehaladtával az emberek motivációjában egyre inkább a külső kontroll veszi át a szerepet – az esetek többségében -. 

Mindebből az is következik, hogy a külső erőre támaszkodó egyének számára a fizetés nagysága és a munkahely biztonsága az elsődleges és alapvető motiváló erő. 

Míg az énerős emberek számára az önerőre támaszkodva önmagunk kiteljesedése, fejlődése, a többre, nagyobbra jutás, a kiválóságra való törekvés az igazán motiváló erő. 

Emiatt bőven szóvá tehetik, ha valamit nem találnak megfelelőnek, szívesen változtatnának környezetükön, állandó „nyüzsgésük”, tenni akarásunk adott esetben zavaró is lehet a közösségnek munkatársként és vezetőkén is. Persze legalább ilyen zavaró a nagyon dolgos, a külső elvárásoknak maximálisan megfelelő, annak érdekében mindent alárendelő, de a körülmények javításával egyáltalán nem foglalkozó munkatárs, de vezető esetében ennél jóval súlyosabb következményei lehetnek egy ilyen magatartásnak. 

Ezért a vállalatok menedzsmentjének arra kell törekednie, hogy az egyes pozíciók lehetőségei és az azt betöltő személyek autonómia igény összhangban legyen. Ott legyen énerős ember, ahol szükség van az önállóságra, és ott legyenek „végrehajtó” egyének, ahol ez a feladat pusztán. 

Ahhoz, hogy megtudjuk, a munkatársak milyen autonómia igénnyel rendelkeznek, a tréningeinken kérdőíveket is alkalmazunk, és a válaszok alapján egyértelműen kiderül mindenki számára, hogy ki az, akinek van önmotiváló képessége, és ki az, aki számára a külső kontroll az „indító gomb”. 

Hierarchikus viszonyok között

A szervezeti egységek akkor működhetnek hatékonyan, ha ehhez megfelelő hatáskörrel is rendelkeznek. A feladatok, tevékenységek sikeres koordinációja érdekében szükség van a döntési és utasítási jogkörök elosztására az alá- és fölérendelt szervezeti egységek illetve az ott dolgozó munkatársak közötti kommunikáció érdekében. Ezek között a hierarchikus viszonyok között bőven van lehetőség arra, hogy a hatalmi harcokra. 

Van, aki kifejezetten vonzódik a hatalomhoz, de ez a viszony nemcsak az „uralkodási hajlandóságot” jelenti, hanem az alárendeltség, alávetettség elfogadását is. Ez egy személyiségvonás, amelyet tekintélyelvűségnek, autoritarizmusnak hívunk. További, egyedi személyiség jegyek határozzák meg, hogy irányítóként, hatalom gyakorlóként vagy alávetettként él a tekintélyelvűségben az adott személy.

Sokféle vizsgálat zajlott a tekintélyelvűség kutatása érdekében, leginkább a második világháború után. Felmerült az éngyenge emberek és az iskolázottsági hiány összefüggésének kérdése, de úgy tűnik mivel ez egy személyiségvonás, sokkal inkább mutatja az egyén gondolkodási módját, amelyre leginkább a zártság és a merevség a jellemző. 

Ez pedig visszavezethető a magas külső kontroll igényre, mivel az éngyenge embereknek nagyfokú az önbizalomhiánya, és ez pedig alapvetően a nevelés, a külső környezeti hatások következtében rögzült viselkedés, melynek következménye a tekintélyelvűség. (Gondoljunk csak a porosz oktatás-nevelés módszereire, mely hazánkban régóta jelen van. Akkor beszélhetünk egy tanórán, ha arra engedélyt kapunk rá a vezetőtől - a tanártól -, és, ha nem azt tesszük, amit elvárnak tőlünk büntetést kapunk.) 

Ugyanakkor a nyílt gondolkodású emberek, akik számára az előítélet-mentesség magától értetődik, számukra a hatalom gyakorlása éppen olyan negatív, mint az elnyomottság elfogadása. A nyitott gondolkodású személyeknek a demokratikus beállítódás okán nem elfogadható a dolgok leegyszerűsítése, a világ „fekete-fehér” eleve elrendeltsége. 

A vállalatok működésében eleve benne van a tekintélyelvűség, a merev, dogmatikus szemlélet. A merevség okán azok a személyek, akik innovatívak, haladó gondolkodásúak, okozhatnak problémát a tekintélyelvű vezetésnek, mivel ezt a fajta „rendetlenséget”, „értelmiségi akadékoskodást” konkrétan „megtámadtatásnak” élik meg az autoritarizmusban hívők. Legyenek akár alárendeltek – ahogy a mondás is tartja: „ne szólj szám, nem fáj fejem” -, vagy akár hatalomban lévők – pl. fegyelmi, vagy egyéb kirekesztés módszerével megszégyenítés, eltávolítás, stb. -, a cél letörni, vagy megszabadulni a másként gondolkodótól, a nyitottság „zűrzavarától”. 

A vezetés pedig a „támadások” következtében képes az abszolútizálásra, és ebben kiválóan tudnak építeni a tagok „vakbuzgó” hitére, és megfelelő „jutalmazással”, már egy kisebb fokú hatalmi pozícióval is „örök” és „feltétlen hívet” szerzett magának az autokratikus vezetőség, amely tovább erősíti a hatalmát, befolyását a vállalat egésze felett. 

Minden törekvésük a tekintélyelvű vezetőknek abból fakad, hogy csalhatatlannak és pótolhatatlannak hiszik magukat. Ezért természetes, hogy olyan szervezeti és működési szabályzatot alkottatnak meg, amely szabályozza a beleszólást – pontosabban nem igen engedi -, és az ellenőrzést saját hatáskörbe rendeli, mert így biztos. A különféle eltérésekre nem adnak lehetőséget, így vagy beleillik a „rendbe”, rendszerre a munkavállaló, vagy elmegy. 

Fontos látnunk, hogy egy felelős vállalat irányítása valóban megköveteli a személytelen működési menetet, amely biztosítja a vállalati célokat. Ugyanakkor nem lehet nem tudomásul venni azt a tényt, hogy mint szervezet, nem létezne tagok nélkül, akik a maga nemükben egyediek. 

Érthető, hogy az egyediségből eredő egyfajta kontrollálhatatlanságot, káoszt valamilyen szervezettséggel lehet kordában tartani, irányítani a megfelelő célok elérése érdekében. Éppen ebben rejlik a veszély és a lehetőség is. 

A veszély a dogmatikusságba csúszással igen nagy, mert a könnyű ellenállás felé hajlás miatt egyszerűbb, gyorsabb, és rövid távon ráadásul még hatékonynak is tűnik. De a kára sokkal nagyobb, főleg. ha egy vállalat hosszú távon gondolkodik, márpedig másként nem igen van értelme egy vállalat működésének. 

A mai pörgős világban, a technológiai robbanás következtében új emberi készségeket kell igen gyorsan „kifejleszteni”, ami értelemszerűen a merev, dogmatikus környezetben eleve reménytelen. 

Tudomásul kell venni, hogy a tudás általi hatalom ma már nem privilégium, a tudás megszerezhető, gyakorlatilag bárhol, bárkinek, akit bármi is érdekel. Azonban ez csak egy dolog, mondhatjuk úgy is, hogy termelni, gyártani bárki megtanulhat. De azt, hogy akár önmagát, önmagam működését hogyan szervezze, irányítsa, illetve munkatársaival hogyan dolgozzon hatékonyan, hogyan érje el a kitűzött célokat, amelyet nemcsak belső célok, hanem külső célok is egyben – azt nem tanulni kell, hanem arra meg kell „érni”, képességek, készségek fejlesztésével el kell jutni erre a szintre. 

Éppen ezért az egyik legfontosabb vezetői feladat annak megvalósítása, hogy a vezető úgy támogassa a munkatársak együttműködését, hogy a szervezet, és benne az egyének egy irányba haladjanak, hogy a célok közössé váljanak, és belső elköteleződés mentén, felelősen végezze mindenki a feladatát. 

Mondhatnánk erre egyszerű a válasz, az egyének adottak, már csak ki kell használni az egyediségből eredő különbözőségek erősségeit, támogatni kell a fejlődésüket, megoldásokat kell találni a hiányosságok, gyengeségek fejlesztésére és/vagy kompenzálására, az elköteleződés érdekében. Ehhez nyílt kommunikációra van szükség, amely magában hordozza a konfliktusok nyílt színre kerülését értelemszerűen. Mivel nem lehet az asztal alá söpörni dolgokat, sokkal jobban fog látszani, hogy ki a húzó ember és ki a lazsáló, ami szintén további személyi ellentéteket szülhet. 

Ezek jellemzők, amire fel kell készülni a vezetőknek önismerettel, vezetési készségeikkel, hogy képesek legyen a személyközi viszonyokat megfelelő módon kezelni, működtetni! Ugyanakkor csak így van lehetőség arra, hogy az érveket ütköztessük, és egy közös célért, egyéni és közös erőfeszítések mentén előre haladni, és az egyéni és a vállalati célokat harmonizálni!

A reziliencia képesség fejlesztése pedig további előnyöket jelent a változó világ diktálta körülményekhez való sikeres alkalmazkodás érdekében, amely a vezetők számára különösen fontos, hiszen nekik kell munkatársaikból ezt a „túlélő” képességet „elővarázsolni”, a közös célok felé haladás érdekében.

Mindez pedig csak úgy lehetséges, ha a vezetők tisztában vannak saját képességeikkel, készségeikkel, és megértik a vezetői kompetenciák működését, készségeiket pedig elkötelezetten fejlesztik. 

Vezetői tréning   

Az érzelmi intelligencia - szemben a kognitív képességeken alapuló intelligenciával – egész életen át fejleszthető, ezért a vállalatok akkor tesznek a legtöbbet a sikerességük érdekében, ha invesztálnak a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésébe, melyhez az út a személyiségfejlesztésen át vezet. 

A vezetők személyiségének fejlesztéshez, a képességeik, készségeik feltáráshoz azonban egy speciális közeg kell, amely erre alkalmas, és az nem más, mint a fejlesztő tréning. 

A munkatársakkal való sikeres együttműködés érdekében egy vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársai elfogadják, jól kell tudnia alkalmazni a jutalmazás-büntetés hatalmát, értenie kell a (vezetői) feladatát, vezetői munkájában szakértőnek kell lennie, de összességében olyan EMBERNEK kell lennie, akit (mindezekért) tisztelnek!

Az erőforrások többségében pozíciófüggőek, de, hogy a meglévő pozícióban ki, hogyan gazdálkodik ezekkel az eszközökkel nagyon is vezetési stílus, vezetői képesség, készség függő.

Mindezek alapját az önismeret jelenti, de vezetőként már a legmagasabb, a táras szint minél magasabb szintű értésére van szükség, ezért a vezetői tréningünk alapvető célkitűzése a társas készségek fejlesztése az érzelmi kompetencia fejlesztésének segítségével.

A vezetői hatékonyság, a befolyásolás tudatossága érdekében pl. nagyon alaposan tisztában kell lenni a kommunikáció számos nem tudatos elmével, egyéni hatásokkal, ellenhatássakkal, és még számos dologgal, melyek egyéni szintű tudatosítása legalább olyan fontos, mint a jutalmazás-büntetés módszerének helyes alkalmazása.

A vezetői képességek, készségek fejlesztésre alkottunk meg vezetői tréning programunkat, amelynek egyik erőssége a saját élményt nyújtó, strukturált, játékos feladatok, melyeknek általános tanulságait átvezetjük a saját vezetői munkára, így válik valóban képesség fejlesztővé tréningprogramunk.

A vezetői tréningprogramunk is rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján, mert abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani! 

A tréningprogramon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva. Ezáltal valóban egyedi program kerül kialakításra, olyan, amely a legjobban megfelel az adott vállalat vezetőinek fejlesztési célkitűzéseinek.  

Javasoljuk látogasson el kapcsolódó oldalunkra is, ide kattintva!

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában

"Az innováció az emberek között történik.
Minél jobban bevonódnak emberek a különböző témákba,
minél nyitottabbak a különböző szintek egymásra, annál gyakoribb a szikra,
és annál jobb innováció születik.
Nem kell mást tenni, mint kitárni a kapukat, és teret adni az embereknek."

Chris Anderson