ALITERA - videó konzultáció - Bemutatkozás

Valahová tartozás - a közösség ereje

Bárhogy is gondolunk az emberi fejlődésre, az evolúcióra, azt nehéz megcáfolni, hogy az ember társas lény. Valójában csapattagként élünk, sokféle kisebb-nagyobb és persze még nagyobb közösségnek – mint pl. az emberiségnek - vagyunk a tagjai. 

A személyközi készségeink nélkül igen nehéz lett volna az ősi időkben – főleg, hogy a beszéd is később alakult ki -, akár egy vadászatot megtervezni és kivitelezni, de a gyűjtögetés, a tűz védelme, a gyermekek születése, gondozása és tanítása se működött volna egyénileg. Egészen pontosan a túlélés múlott azon, hogy hogyan képes az ember a társaival együttműködni. 

A társas koordináció és kooperálás egy összetett társas rendszert alkotott a letelepedéssel, amely a fejlődés újabb lépcsője volt immár, de amely nem jöhetett volna létre az ősi csapattagok kollaborációja nélkül. 

Fontos látni azt, hogy sajnos az evolúciós elméletet kissé eltorzítva láttatták a gazdasági siker érdekében a XIX. században, miszerint az marad életben, az győz, aki a legerősebb. Viszont csak úgy lehet valaki győztes, hogy a másik szükségszerűen vesztes lesz. A leegyszerűsített értelmezés szerint, aki győz az erős, és aki veszít, az azért van, mert ő a gyenge. Innen már nem sok kellett ahhoz, hogy a gyengék egyúttal jogfosztottak is legyenek, hiszen így semmi akadálya nem volt annak, hogy vég nélkül szerezhessenek vagyonokat a hatalmon lévők, az „erősek”, az „erő mindent vivő” jogán. 

Ugyanakkor valójában az evolúciós alkalmasság pontosan ennek az ellenkezője, ahogy azt fentebb vázoltuk is. 

Nehezen lehetett volna túl élnie a közösségnek a viszontagságos időket, ha nem lett volna összefogás, együtt dolgozás a feladatokon, helyzetekben és persze az egymás támogatása is ebből szinte automatikusan következik.

Erőszakban nem lehet túlélni, a győztes-vesztes játszmák zéróösszegű játszmák, bárkiből lehet vesztes, a győzelem csak időleges, ezért nincs benne nyereség. Nem beszélve arról a tényről, hogy az erőszak, erőszakot szül, így valójában kiirtotta volna az emberiség önmagát, ha mindenkinek a másik legyőzése lett volna a kizárólagos célja.

Az életben maradás szempontjából az erőszakkal szemben tehát a reprodukciós siker volt a tét – és itt is a mennyiség önmagában nem elegendő -, és ez a sikerrel felnevelt utódokat jelenti, és amelyhez a csoport minden tagjára szükség volt. Ennek alapján magától értetődőnek kell(ene), venni – ráadásul tudományosan bizonyított tétel - , hogy azok az emberi csoportok, melyeknek tagjai készek voltak az együtt dolgozásra a közösség érdekében, jobbak voltak a túlélésben, és így több gyermeket neveltek fel sikerrel, mint azok a csoportok, amelyeknek a tagjai nem fogtak össze, önön céljaikat követték, vagy ami még ennél is rosszabb volt, nem voltak egyetlen csoportnak sem tagjai. 

Ősi csoportéletünk öröksége: a szocializálódás 

A szorosan összetartó, a csapat tagjainak funkcionális szerepei, feladatai, azaz a sikeres együttműködés szükségszerűen a társas viselkedést fejlesztették. 

Nyilvánvalóan fontos volt érzékelni, hogy ki az, aki a csapatban barátságos és kész az együttműködésre, hiszen vele könnyebb volt megvalósítani a sikeres feladatvégzést. Így aztán nincs abban semmi különös, hogy mai is természetesen vonzódunk a hozzánk hasonló, kedves és segítőkész embertársainkhoz, még akkor is, ha csak egy rövid időre válunk csoporttaggá. Pl. ha lerobban egy közösségi közlekedést biztosító busz, a buszon utazók egymás számára többségében biztosan ismeretlenek, ugyanakkor képesek segíteni a másiknak, a helyzet megoldásában, annyira, amennyire az adott helyzetben szükséges. 

Kár lenne tagadnunk, hogy manapság egyfajta elidegenedés tapasztalható a nagyobb várásokban, és pontosan ezért stresszes ez a helyzet, mert valójában evolúciós ellentmondásban van az életösztönünkkel pl. a társak nem segítése. És ezért is indultak meg a közösséget építő megmozdulások, amelyek kis csapatokban kiválóan működnek is, akár még nálunk is. 

A biológiai lét alapja az inger és az arra adott válaszmechanizmus. A választ lehet próba-szerencse alapon „kikísérletezni”, ekkor a siker esetleges, de lehetséges tanulás útján is, amelyhez először a másik utánzása szükséges, a kivitelezés gyakorlása. 

Az adaptációhoz – a változó körülményekhez való tudatos és célszerű illesztéshez – már a mechanikus feladat végzésen túl gondolkodásra, együtt dolgozásra is szükség van. Erre szolgál az ember bonyolult agyi tevékenysége. Az előbb leírt folyamatban az adaptációt megelőzi a másik cselekedésének megfigyelése, megértése, azaz kell hozzá egy segítőkész, kedves, türelmes, okos, ügyes másik társ, akinek a cselekedetei egyfajta mintaként szolgálhatnak. 

Annak érdekében, hogy értelmezni tudjuk mindezen jelenségeket, szükségünk van a fejlett, magas társas intelligenciára, hogy általa képesek legyünk a csoportbeli kapcsolatokat megfelelően átlátni és kezelni is. 

Hiszen nem mindegy, hogy hogyan szervezte meg egy ősi csapat a saját túlélését hordaként, akárcsak a vadászat, vagy a gyermekek gondozását, vagy éppen másik hordákkal szembeni védelmet. 

A szűkös ismeretek, lehetőségek - „erőforrások” -, megköveteltek egy igen szoros együttműködést, melyben a csapatok működtetése érdekében szükségszerűen hierarchia alakult ki, dominanciával, baráti és rokoni kapcsolatokkal, pozitív és negatív visszajelzésekkel. 

Ezek mind-mind megannyi új információk voltak a társas viszonyokról, melyet meg kellett érteni és mindezekhez képest jól kellett reagálni egyéni és csapat szinten is. Ezeket a társas jelzéseket érezni kellett a tekintet, a gesztusok, a cselekvések, azaz a magatartások kifejeződéséből, és az erre való reagálás is érzelmi szinten zajlott, és első körben utánzással, és a tapasztalati alapon begyűjtött jó vagy rossz élmények érzelmei alapján.  (Ezért is támaszkodunk a mai napi sokkal inkább a non verbális kommunikációra.) 

Ezekhez az igen sokféle és meglehetősen bonyolult kapcsolati szintű információk feldolgozásához és a reagálás kidolgozásához magasan funkcionáló idegrendszer kellett, azaz a „gondolkodó” agynak a társas kapcsolatok értelmezésének képességét kellett „kifejlesztenie”. 

Az agy a velünk született ősi hat alap érzelem (öröm, bánat, düh, meglepődés, félelem és undor) magasabb szintű értelmezésével - differenciálással - tudta az észlelést, érzékelést fejleszteni. Így az érzelmi alapon működő, az evolúció során kifejlődött „új” agyterület keletkezett, ez a neocortex, amely a homloklebenyben van. 

Megjegyezzük, hogy az ősi érzelmi központot - amygdala - semmi sem írja felül, a zsigeri reakcióink ma is tudat alatt zajlanak az ősi hat érzelem alapján. Pl. félelem esetén futni szeretnénk, vagy földbe gyökerezik a lábunk, vagy örömünkben hevesen ver a szívünk és a többi.

Látnunk kell tehát, hogy a társas kapcsolataink sikeres működtetéséhez a szociális kompetenciára, alkalmazkodó képességre sokkal előbb volt szüksége az embernek, mint ahogy a racionális gondolkodás – és az ezt kifejező beszéd - formát öltött!  

És innentől látható, hogy mennyire meddő vita az, hogy vajon érzelmi vagy racionális alapon hozzuk meg a döntéseinket, mert érzelmek nélkül nincs emberi tevékenység, így gondolkodás sem. 

A kemény tojás esete

Egyik közkedvelt kommunikációs tréning gyakorlatunk során egy érzelmi köntösbe bújtatott történet záró példa mondata az, hogy „Ez a tojás kemény …” 

Bizony gyorsan megszületnek a különféle reakciók, melyeket tovább elemezve megértjük önmagunk és a társunk érzelmi reakcióját, cselekedeteiben az érzelmi vonalat. 

Azonban ezt a történetet nem tártunk most Ön elé kedves Olvasónk, így Ön joggal kérdezheti, hogy „és akkor mi van?” … azzal, hogy a tojás kemény? 

De mindjárt más lesz az értelmezése az Ön számára is, ha valamilyen érzelmi háttér információval egészítjük ki ezt a mondatot, pl. „…., és én pont így szeretem.”  

A kényelmetlenség érzete, a belső nyugtalanság „és akkor mi van?” belső kérdés után ebben az esetben hamar elmúlik, mert a kérdésre már ott is a válasz,  lám, nincs semmi baj, minden rendben van, a másiknak ez pont így jó.  

Viszont, ha nem kaptuk volna meg ezt az érzelmi reakciót, akkor bennünk lenne a kényszer, ha pl. egy közeli ismerősről, családtagról lenne szó, de akkor is, ha éppen pincérként a munkánkat végezzük, aggodalom, hogy: mi lehet a baj a tojással, vagy mit szeretne a másik, és ehhez képest én mit kell/kellene, hogy tegyek … és a többi. Így viszont „kerek” a mondat, értjük, hogy mi a helyzet. 

Ez az a tény, melyet nagyon nehezen fogadnak el – főként vezetők -, hogy a kommunikációnk érzelmi kontextusa az, amely által pontosítjuk a tárgyi tartalmat, és amely nélkül az információ tárgyi tartalmával nem igen tudnánk mit kezdeni.

Ezért is  a kommunikáció kapcsolati – viszony, amely rendszerint érzelmi alapú - szintje 80-90%-a és csak 10-20%-a tartalmi (tárgyi) rész!

Meg kell értenünk, hogy akármilyen „tőmondatokban” írunk pl. e-mailt, vagy akár küldünk egy SMS-t, annak értelmezése attól fog függeni, hogy a saját érzelmi idegrendszeri feldolgozásunk, mit „olvasott”, hogyan értelmezte a másik féltől érkező jelzéseket, a hangulati elemeket.  

A telefonbeszélgetés során szintén az érzelmeinkről ad információt a hanghordozás, a beszéd stílus, vagy a személyes kommunikáció során a gesztusok, a mimika, testbeszéd, stb., az ami informál arról bennünket, hogy éppen hogyan is érzünk, milyen az érzelmi állapotunk az adott helyzetben.  Ezek az apró jelek, mintázatok lesznek az elsődleges információk arra nézve, hogy milyen a kommunikáció érzelmi kontextusa, és akkor ehhez képest kell nekünk jól reagálnunk, mégpedig úgy, hogy sikeres legyen a kommunikáció. Mindezek alapján döntjük el, hogy pl. kérdezzünk-e, vagy inkább megértően hallgassunk tovább, vagy netán bátran álljunk ki a véleményünk mellett, emeljünk szót valami érdekében, vagy csak tényszerűen vázoljuk a gondolatainkat, stb., 

Ahhoz, hogy sikeres legyen a kommunikációnk, látnunk kell, hogy az érzelmi kontextust kell először értelmezni, és arra reagálni, hiszen így tesz majd a másik fél is. A kommunikációs akkor lesz sikertelen, ha mindezen érzelmi megközelítések nem a konszenzus irányába hatnak, hanem a cél a mindenáron való önérvényesítés a másik fél elnyomása által, és ez bármelyik félre igaz. 

Ha azonban a kölcsönös tisztelet jelen van, és a cél a közös pont megtalálása, akkor az elfogadott és tiszteletben tartott, valamilyen szinten közös érzelmi hullámhosszra kerülve már mind a ketten a tárgyi tartalomra is tudunk figyelni, illetve arra reagálni. Ekkor lesz sikeres a kommunikáció, mert innentől már a megoldást keressük, mert már túl vagyunk az „azt gondoltam, hogy azt gondolta, hogy azt gondolom” játékon is, azaz képesek vagyunk a másikra is figyelni. 

Azonban ebben van az igazi nehézség, mégpedig az, hogy a saját érzelmi reakciónkra hat a másik félé és viszont. Így ahhoz, hogy egy érzelmileg túlfűtött helyzetben képesek legyünk érzelmileg függetlenedni az objektív megoldás érdekében, bizony nagyon is tudatosnak kell lennünk, ami sem nem könnyű és nem megy tanulás, és gyakorlás nélkül sem. 

Együttműködési alapvetések

Gyakran megkérdezem a vállalati tréningjeinken, hogy a résztvevők a mostani szakmai munkájukhoz a szükséges tudást hogyan szerezték meg. Többek között elhangzik az is, hogy „kaptunk oktatást is”, de valójában a legtöbbször az a válasz: „az egyik kolléga tanított be”, „mutatta meg, hogy mit hogy kell csinálni”, és „gyakran megbeszéljük az egész csoporttal azt is, hogy kinek mi a leginkább bevált gyakorlata”, és „nagy segítség, ha ezeket a „kis praktikákat” megosztjuk egymás között”. 

Látható, hogy a kognitív alapon megtanult elméleti tudáson kívül a tanulásunk társas szinten is zajlik, mégpedig egymástól tanulunk, egymás által fejlesztjük önmagunkat. (Ahogy azt a fenti példában is láttuk, és többek között erre épülnek a fejlesztő tréningjeink is.) 

Ahhoz, hogy képesek legyünk egymástól tanulni, a kognitív képességeken kívül az érzelmi intelligenciára, ezen belül pl. a szociális kompetenciára is szükség van. Ebből nagyon könnyen kikövetkeztethető, hogy minél inkább a betöltött munkakör az emberekkel való foglalkozáshoz kapcsolódik, annál nagyobb fokú érzelmi intelligenciára, érzelmi és szociális kompetenciára van szükség! 

Azonban mint minden készség egyéni szintű, de mint ilyen azonban fejleszthető - ezzel válik képességgé -, így az érzelmi intelligencia is fejleszthető, és nem kétséges, hogy erre valójában mindenkinek szüksége is van. 

Sokaknak nehéz megérteni miképpen válik valaki egy emberi szituáció részévé, egy viszonylat tagjává, miért így, vagy úgy reagál saját maga, vagy a másik fél. Azonban mindezen emberi interakciók értelmezését, kezelését gyakorlatilag élethosszig tanuljuk (is).  

Ma már az IT világában az autista munkatársak egyre inkább jelen vannak. Ugyanakkor nem sokat tud erről az állapotról az emberek többsége. 

Az autista kommunikatívabb  – Asperger-szindróma - állapotú személyekkel való találkozás során sokak számára viszonylag nehezen érthető, hogy hogyan van az, hogy elég jól el beszélgettek - bár némiképpen a túlzott választékos beszéd, és a rendkívül aprólékos fogalmazás kissé zavaró volt -, és akkor, hogyhogy nem érzékeli, hogy kinek és hogyan kellene és hogyan köszönnie a munkahelyen, vagy mit kell mondani, ha valaki láthatóan szomorú, stb. 

Az is pontosan érzékelhető adott esetben, hogy a programozás terén "szárnyal", lineárisan kiválóan gondolkodik, kognitív képessége inkább kiváló, de egyszerűen nem tud "viselkedni", nyersen fogalmaz,  nem érzékeli, hogy ezzel kit bánt meg. De hogyhogy nem?!

Nos, pontosan azért van ez így, mert a szociális kompetencia egy másik agyterület, mint pl. a logikai, racionális problémamegoldó képesség. 

Az autista személyek esetében az érzelmek és szociális interakciók értelmezése nehezített. Azonban csak a kettő agyterület hibátlan együttműködése teheti képessé arra az embert, hogy megfeleljen a társas elvárásoknak, miközben pl. kiválóan ír algoritmusokat is. És mivel ez a két agyterület "nem beszéli"  egymás nyelvét, így sok türelmet és empátiára, elfogadásra és támogató társas kapcsolatokra van szükség irányukba, hogy valamilyen együttműködés alakuljon ki, és a csapat hasznos tagjaként élhesse meg személyiségét egy autista személy is. 

A mai felgyorsult világban pedig azért helyeződött a hangsúly – némiképpen „újra”, mint látható az evolúciósan ősi területre – az érzelmi intelligenciára, ezen belül a szociális kompetenciára is, mert a társas intelligenciának a csapatok sikerében a jelentősége óriási, kvázi ugyancsak létfontosságú ismételten.

Ahol alkotó tevékenység zajlik – pl. kutatás-fejlesztés -, ott egyszerűen a csapatok nélkül egy személy semmire sem jutna. Azonban, egy kereskedelmi tevékenység, de valójában bármilyen emberi tevékenység más emberi kapcsolatok nélkül egyszerűen nem is létezne! 

Éppen ezért a vezetőknek az egyik legfontosabb képességének annak kell lennie, hogy képes legyen magas szinten eligazodni az emberi kontextusok között, hogy tisztában legyen vele, mi minden történik abban a „játékban”, ami éppen körülötte zajlik. 

Élményt adni tudni kell

A vezető hatalma valójában abban a képességében rejlik, hogy eléri-e a célját. Azt, hogy a célja érdekében hogyan, milyen módon képes az emberek „működtetésére”, ahhoz nagyon kell a nagyon magas szintű érzelmi és szociális kompetencia. Hiszen a vezetőnek nemcsak hogy fel kell tudnia mérni a helyzetet, azt is pontosan kell érzékelnie, hogy az egyes embereknél milyenek az erőviszonyok, motivációs lehetőségek, ki milyen személyiség, és ahhoz, hogy a megfelelő lépéseket is ki tudja „találni”, ahhoz saját önismeretének magas szintjével is rendelkeznie kell! 

Talán már érzékelhető, hogy miért hangsúlyozzuk folyvást a vezetői készségfejlesztő tréningjeinken is, hogy a tárgyi tudás az emberekre való hatni tudás vezetői képességében csak minimális szerepet játszik.

Az emberek befolyásolásának – és ez nem egyenlő a kihasználással, a rossz célú manipulációval! - művészete (azaz a vezetés lényege), abban az emberi képességben rejlik, amellyel az adott személy képes egy bizonyos cél érdekében úgy összefogni az embereket, munkatársait, hogy kellő számban legyenek aktívan jelen a feladat elvégzéséhez. 

Ha már áll a „csapat”, akkor a csapat létezését is el kell fogadtatni a vállalat többi vezetőjével, csapatával, hiszen e nélkül szintén nem lehet sikert elérni.  Mindeközben a saját csapatot is építeni kell folyamatosan, és mindehhez közben a külvilágot is informálni kell a tevékenységről, szükségletekről, melyek oda-vissza hatnak a nagy és a kisebb csapat működésére. 

Ezt pedig csak úgy tudja egy vezető megtenni, ha érzelmileg is közvetít, hiszen mint tudjuk a kommunikáció 80-90%-a a kontextus érzelmi, kapcsolati oldala, és csak 10-20%-a tárgyi tartalom! 

Ezért, ha egy vezető valóban azt akarja elérni, hogy a munkatársai felsorakozzanak a célok érdekében, és ezt elismerjék a vállalati többi részlegében is, csak az emocionális készségei mentén tudja a vezető az üzenetét úgy eljuttatni, hogy a bevonódás megtörténjen, amihez a másik fél érzelmi kapcsolódására van szükség. 

Emberi létezésünkből fakadóan szívesen kapcsolódunk a hasonló értékrendű társainkhoz, és mivel azt is tudjuk, hogy a csapat erősebb az egyénnél, így mindenki csak nyerhet egy olyan viszonylatban, amelyben a vezető és a vezetett csapat együttműködése, kollaborációja meg tud valósulni.  

A csapat számára tehát az élményt kell elővarázsolni, a közösségben lét élményét, amelynek eléréséhez igencsak erős érzelmi és szociális kompetenciára van szüksége a vezetőnek. Ehhez az önismereten kívül – mert ez alap! -, nagyon kell ismerni az emberi kapcsolatok működését, a csoportdinamikát is és azt, hogy erre hogyan tud hatni a vezető, azaz, kvázi, hogyan tudja működtetni a csoportját. 

A csoport és a vezető viszonylatai 

Mérei Ferenc pszichológus 1947-ben végzett egy nagyon izgalmas társadalom lélektani vizsgálatot, melynek „Az együttes élmény” elnevezést adta.  A társaslélektan olyan egyéni reakciókat vizsgál, amelyek csak közösségben jelentkeznek, és ami külön érdekesség, hogy akkoriban ez a vizsgálat igen úttörő volt. 

A kísérleti eredmények, a felismert társas mechanizmusok jóval a kognitív pszichológia és a mesterséges intelligenciakutatás előttiek, de sajnos ezek az eredmények a világ tudományos közössége számára abban az időben nem volt hozzáférhető.

Azonban a kutatás eredményei ma is érvényesek, mert alapvető társaslélektani jelenségekre mutatott rá Mérei Ferenc a kutatásának eredményeivel, illetve azóta további vezetés lélektani kutatások is hasonló eredményeket mutattak ki a csoport és vezető kapcsolatáról, amelyekről többek között Forgács József is említést tesz „A táras érintkezés pszichológiája” könyvében. 

Nos, visszatérve „Az együttes élmény” kísérletre, 12 különböző csoporttal dolgozott Mérei Ferenc és csapata, és 26 különféle vezetői tulajdonságot mutató személyt vizsgáltak. A vezetők 1-2 évvel idősebbek voltak a csoporttagoknál. Fontos mozzanat volt a csoportképzés, és a már így kialakult csoport működésébe került be „kívülről” a vezetői attitűdökkel rendelkező személy. (Mindannyian gyerekek voltak, különböző életkorúak.) 

A kísérlet fő kérdése pedig az volt, hogy mi az erősebb: az átlagos egyénekből álló összeszokott csoport vagy a magas társas hatékonyságú, de a csoportban idegen egyén? 

A vizsgálódás azt mutatta ki, hogy a csoport akkor erősebb, ha vannak hagyományai és tradíciói, amely összekovácsolja a tagokat. Azaz, ha erősebb is a vezetői egyéniség az egyéni tagoknál, nem kerekedik felül a csapaton, ha van összetartató tradíció, közös élmény a csoportban.

Mivel a vezető gyengébb volt ugyan a csoport egészénél, de erősebb a csoport egyes tagjai, így a kettős erőviszonyok mentén tipikus jelenség-sort figyeltek meg a kutatók. 

• Két szélsőséges eset volt, a teljes beolvadás és a teljes átalakítás, ez utóbbi a nagyon ritka. 
• A zömében a vezető valamilyen pozíciót elfoglalt a csoportban, de alapvetően a csoport volt az erősebb. 
• Egyetlen egy esetben tudott a vezető a csoportban újításokat bevezetni, és ez az volt, amikor a kerülő utat választotta. 

Abban, hogy a vezető-csoport milyen viszonylata fog megvalósulni kétséget kizárólag komoly jelentősége van a vezető személyiségének, karakterének, szociális és érzelmi készségeinek, képességeinek. 

Mégis a korlátozott vezetői ráhatások azt mutatták meg, hogy a csoport több és más, mint a tagok „összeadódása”. Láthatóvá vált, hogy a tradícióknak különös ereje van, ez a sajátos jelleg, amivel több egy csoport, és ezt minden vezetőnek figyelembe kell vennie! 

A csoport-többlet a csoporttagok közti viszonylatból fakadó mozzanatok, szokások rögződése, a tradíció, melynek hordozói az egyének, akiknek a hatóereje ennek révén növekszik. Ez az erőnövekedés pedig az együttes élmény fokozott ereje.  

A vezető megjelenésével kiváltott csoport reakcióban megjelenik külön váltan a csoport-többlet hatás. Ez az, ami erősebb annál a vezetőnél, aki erősebb a csoport minden egyes tagjánál, de nem tud erősebb lenni a tradícióknál. 

A vezető fölényben van minden taggal szemben, de alárendelt a tradícióval szemben. Azonban ha ezen változtatni szeretne, akkor előbb el kell fogadnia a csoportot és ezen belül, kerülő úton tud további alakítást végezni, ha ehhez elég magas a vezetői készsége, a társas hatékonysága! 

A kísérlet tehát bebizonyította: a csoport kohéziója révén növeli az egyén hatékonyságát, a közösség ereje erősebbé teszi a közösség tagjait. Az együttes öröm nemcsak fokozott öröm, hanem fokozott hatóerő is.

Fejlesztő tréning vezetőknek 

Vezetői tréningünk alapvető célkitűzése a társas készségek fejlesztése az érzelmi kompetencia fejlesztésének segítségével.

• Vezetői team esetében a team-coaching módszerét is alkalmazzuk, amely kiváló szervezetfejlesztő módszer. A team-coaching során a fejlesztés közvetett módon zajlik. 
• Vezetői (fejlesztő) tréning keretében a csoportos fejlesztés módszerével, védett környezetben, cselekvéses tanulással érjük el, hogy a résztvevők saját élmény alapján tapasztalják meg egyéni erősségüket, gyengeségüket, fejlesztendő területüket -- azaz fejlesztik önismeretüket. 
• Természetes nem minden cégnél van vezetői csapat, ezért az egyszemélyes támogatást is biztosítjuk, coaching formájában. A coaching folyamatában a legfontosabb cél az adott személy számára problémát jelentő nehéz helyzetek feloldása, melyhez szükség van az önismeret, kompetenciafejlesztés, személyes képességek fejlesztése is. 

A vezetői coaching és tréningprogramunk rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján. A fejlesztő programon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva.  

Abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani. 

Sikeres tréningjeink, elégedett ügyfeleink évek óta tartó bizalmi kapcsolata a bizonyíték arra, hogy az általunk kínált egyedi fejlesztés módszer találkozik ügyfeleink igényével! 

A magunk részéről készen állunk támogatást nyújtani a szervezetfejlesztés terén,
a vezetői készségek fejlesztésével is, keressenek bizalommal! 

Felhasznált irodalom:

·       Mérei Ferenc: Az együttes élmény (Officina 1947)

·       Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája (KAIROSZ 16. kiadás)

·       Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen (Edge 2002)

Megjelent az ALITERA Hírmagazin/2019/Tavasz-Nyár számában 

„Bár érzelmeinket és testi reakcióinkat kevéssé tudjuk uralni, gondolatainkat és magatartásunkat viszont képesek vagyunk irányítani és helyes mederbe terelni.”

Gary Chapman

Agilis vezetés, agilis munka

Ahogy a gyártók újításokat találnak ki a műszaki tárgyak fejlesztése során, úgy a szervezetfejlesztőknek is ki kell találni új válaszokat a gazdasági élet legújabb – netán már a jövő - kihívásaival szembenéző társaságok, szervezetek és a mindezt működtető emberek számára. 

A közelmúltban egy „régi” fogalom került előtérbe, amely az életrevaló, serény, tevékeny, mozgékony, ügyes, hatékony fogalmakkal értelmezhető és ez az agilitás. 

Vajon, mi köze van az agilitásnak a felgyorsult, folyton változó világunkhoz a „mozgékonysághoz”, agilitáshoz? És adódik a következő kérdés is, hogy ha kapcsolódik, akkor hogyan és miképpen? 

Nos, ezekre a kérdésekre (is) egy jól összefoglalt cikk keretében kívánunk választ adni cikkünkben.  

A munkavilága verziói 1.0-tól a 4.0-ig

A történelmi áttekintésből most kihagyjuk az ősi és a feudális munkaszervezést, bár kétségtelenül vannak mindkettőnek mai is fellelhető formái, de mi inkább arra a tényre fókuszálunk, amely a tömegtermelés megjelenését tette lehetővé, és ez az ipari forradalom.  

A birodalmak gyarmatai révén óriási változásokat vittek véghez kvázi az egész világban, amely nemcsak a gazdaságot érintette, hanem szükségszerűen a társadalmat, és vele a kultúrát is. 

A technológia fejlődésében a gőzgép megjelenése volt a forduló pont, és szinte minden területen további óriási változásokat indított el, amelynek hatására további gazdasági és társadalmai változások következtek be -, és a korábbi korszakokhoz képest meglehetősen rövid időn belül! 

Gőzgép

A földekről a városokba, a gyárakba érkeztek az emberek, teljesen újjá alakult a munka fogalma, megváltoztak a tulajdon viszonyok, új munkafeladatok lettek, melyekhez új tudásra, képességek fejlesztésére volt szükség, és a többi. Mindent, ami az emberi élettel kapcsolatos volt, a munkavilága 1.0 verziója a XVIII. században teljesen átalakított, az emberiség addigi életmódja gyökeresen és egyúttal végérvényesen is megváltozott a korábbi viszonyokhoz képest.

  

FORD  modellek gyártása

Abban is gyökeres lett a változás, hogy az ipari technológiák fejlődése nem állt meg egy pillanatra sem, ezért a következő században, a XIX.-ben immár a munkavilág 2.0 verziójában a tömeggyártás került tökéletesítésre. A globalizáció emelte sokkal magasabb szintre a tömeggyártást, és ismét csak tágítva a munkával kapcsolatos összes területet.

Ipari robotok az autógyártásban

Ez a folyamat tovább terebélyesedett, amikor a XX. században a szolgáltatások is beléptek a globális piacra és vele együtt olyan új területek, mint a kutatás-fejlesztés. Így immár a tudományos világ is a „piaci” szereplőjévé vált immár a 3.0 munkavilág verziójában. 

Valójában igen hasonlatos a gőzgép okozta változásokhoz az, amelyet az internethez kapcsolódó informatikai robbanás hozott jelen korunkban. A digitalizált, internet alapú korszak a korábbi munkához kapcsolt fogalmakat, tevékenységeket, eljárásokat, folyamatokat, globális kiterjedést – pl. az űrkutatással - ismét alapjaiban érinti, így a munkavilágában a 4.0 verziót éljük éppen most. 

A mesterséges intelligencia soha nem látott lehetőségekkel már most is jelen van az életünkben, szinten „kitalálja” a "gondolatainkat", melyekre a kereskedők, szolgáltatók a kínálatuk sokaságával találnak meg minket. Az internet alapú digitalizált kor változásai az emberi élet minden szintjén jelen vannak és formálják azokat folyamatosan, pont úgy, ahogy a XVIII. században a „csodaszámba” menő gőzgép megjelenése kapcsán történt, és a változásokat előidéző hatás is legalább olyan jelentős, mint korábban a gőzgépé volt. 

Pontosan látjuk, ahogy a munkafolyamatok változnak a technika előre törésével, ahogy ezek következtében átalakulnak a munkakörök, és ezért jelentősen más képességekre, szaktudásra van szükség, ami viszont komoly próbatétel az emberi alkalmazkodó képesség számára. 

A ma munkavállalóinak olyan képességekre, tudásra van szükségük, amely korábban még csak nem is létezett, ezáltal a képzés, a tanulás, a munka és a munkahely fogalma párhuzamosan alakul át „az itt és most korszakban” az „itt és most korszak” kihívásaihoz igazodva.  

Mára a termelésben az emberek helyett már nemcsak az egyszerű manuális munkafolyamatokat, hanem az összetettebb feladatsorokat is „önálló” robotok végzik. A szolgáltatóiparban is találkozunk robotokkal a személyes kiszolgálás terén.  Az online területen pedig már több mint 10 éves múltja van a chatbotoknak (pl. az automatizált kereskedelmi folyamatokban). 

Sorolhatnánk igen hosszú ideig, hogy mi minden technikai változás történt az utóbbi 10-20 évben, amely immár egy új dimenziója annak, ahogyan az ember és a gép együttműködik a XVIII. század óta. Érdekességként megjegyezzük, hogy az ipari forradalmak 5. szakaszának nevezik a 1970-es évektől kezdődő időszakot, amelyet az elektronika forradalmaként is neveznek. 

Ahogy az első ipari forradalom idején is, most is az élet minden területét áthatja a digitalizáció, a magánélet és a munkavilágát egyaránt, ráadásul a kettő közötti határok is kezdenek elmosódni, pontosan a digitalizációnak köszönhetően (is).  Akár ez egy teljesen pozitív gazdasági és társadalmi fejlődéstörténet lehetne, de érezzük akár nap, mint nap, hogy picit ez már talán túl sok és azt is, hogy nem minden téren tudunk jól, sikerrel, emberi mértékkel pozitív módon megbirkózni. (Gondolhatunk a klímaváltozásra, környezetszennyezésre, de a mentális betegségek komoly előre törésére is.) 

Komoly probléma az, hogy a változások ugyan mindig is voltak – és lesznek is, hiszen ez mag az élet -, de a megváltozott körülményekhez való idomulásra korábban volt némiképpen idő. Volt olyan 150-200 évünk mire jól megszoktuk a gyári munkakörülményeket, és ahogy könnyebbedett a munkavégzés, úgy lett más-más területeken is könnyebb az élet, voltak olyan mondások, hogy „8 óra munka, 8 óra pihenés és 8 óra szórakozás” a kívánatos egyensúly az ember számára a nap 24 órájában. 

Az internet megjelenése óta, amely 1990-es évektől létezik, mint World Wide Web, a jelen korunkhoz képest, közel 30 év telt el, ami a korábbi ipari forradalmak időszakát nézve, annyira nem rövid, de nem is hosszú idő. Mégis rengeteg új területet alakult át szinte egyszerre a világon. Ami miatt mégis úgy érezzük, hogy nagyon gyors volt ez a változás az azáltal történhetett meg, hogy a kommunikáció vált azonnalivá, bárhol, bármikor elérhetővé váltunk, gyakorlatilag bárki számára. 

Folyamatos jelenlétben élünk, a magán és a munka világa összefolyik, a lépéseink, tetteink – lassan a gondolataink is -. ellenőrzöttek, mások számára ismertté válhatnak, stb. Ezek a változások pedig alapjaiban érintik – kvázi megsértik - az ember személyiségét, az egyik legfontosabb pszichés szükségletét, az autoritást veszik el az embertől! Ezzel a ténnyel fontos foglalkozni, mert a depresszió egyik fő oka, ha értéktelennek érezzük magunkat, amely akkor alakul ki, ha elveszítjük kompetenciánkat, az önálló személyiségük irányításának képességét, és így kiszolgáltatottá válunk a külső környezetünknek. 

Fontos azt megérteni, hogy világbetegség lesz a mentális probléma 2030-ra és most 2020-t írunk! A WHO adatai alapján 2013-ban a tartós munkaképesség-csökkenés 21,2%-át világszerte a mentális zavarok okozták! Magyarországon a depresszió a tartós munkaképesség csökkenés harmadik leggyakoribb oka.  

A vállalatoknak is foglalkozniuk kell a saját munkavállalóik mentálhigiénéjével, hogy megőrizzék munkaképességüket, ezért pl. az önismeret fejlesztése kiemelt feladat lenne, mert az intézményi oktatás korábban erre nem készített fel – és még ma is ez a terület meglehetősen elhanyagolt -, azonban magas szintű önismeret nélkül nem lehetséges sikeresen működtetni az emberi kapcsolatainkat. 

Különösen ebben az elgépiesedő világban fontos, hogy az emberi értékek újra a legfontosabb értékek legyenek! 

5XL és még több XL, avagy a maximalizálás kényszere 

A profit maximalizálás nagyon is kecsegtetővé vált a technika fejlődével, hiszen sok tranzakciót lehet(ett) lebonyolítani szinte egy gombnyomásra. Ennek az egyik következménye az, hogy az emberi teljesítmény fokozását is maga után vonta. (Sajnos van ahol túlzások is megjelentek, pl. az emberek munkájának mértékét a robotok teljesítőképességéhez mérik, pl. szünet nélküliség.) 

A technika előre törésével se volt /lesz képes minden vállalat arra, hogy a szinte „semmiből” felbukkanó innovatív mini-kis cégekkel, startupokkal - melyek ráadásul még gyorsan globálissá válnak -, olyan szinten vegyék fel a versenyt, hogy a piaci részesedésük ne kerüljön veszélybe. 

A költségek alacsonyan tartása vagy a munkafolyamatok optimalizálása még csak kivitelezhető – sajnos azonban sokszor nem igazán átgondolt döntések következtében -, de van, hogy ez sem elegendő, vagy nem kellően megfelelő válasz a helyzetre. 

Azonban az újra gondolás – egyáltalán a gondolkodás másképp - az új helyzetekre, az új folyamatok kialakítása, ehhez a megfelelő eszközök beszerzése; a stratégiai és az operatív munkához az új képességek, készségek kialakítása; a betanítás, képzés, kiválasztás, a vezetői magatartás kialakítása, mind-mind igen jelentős erőforrás igényű. Miközben az időkeret, és ezzel együtt a piaci mozgástér (néha) igencsak szűkös, és ugyebár mindeközben a napi megélhetést is biztosítani kell. 

Ugyanakkor mások mindezen területen rendelkezhetnek bővebb erőforrásokkal, akár csak innovációval, vagy olyan munkatársi csapattal, ahol a kreativitás és a lojalitás olyan erőforrás, amely jelentős piaci szereplővé emelhet egy céget, akár rövid időn belül, miközben a napi munkavégzés is egészen rendben halad. 

Mindeközben azt is láthatjuk mind a mai napig, hogy vannak olyan nagy múltú cégek, amelyek küzdenek az életben maradásért, de akár meg is szűnhetnek, de lehet, hogy csak átalakulnak, és éppen profilt váltanak. Kisebb cégek esetében pedig szinte állandó a változás, a kvázi napi megújulás szükségessége. 

Ténykérdés, hogy lehet bármekkora múltú és nagyságú is egy cég, amikor valamilyen változás van egy cég életében - márpedig mindig van -, az egészen biztosan érinti az ott dolgozó munkatársakat a portástól a felső csúcsvezetőig bezárólag. 

Ami lényeges és fontos, hogy ma már mindenhol megtapasztalhatóvá vált a létbizonytalanság, amely egyszerre válhat dermesztővé, ugyanakkor lehet akár serkentő, hajtó erő is. 

A profit növelése a természeti erőforrások – és ebbe az ember, mint „erőforrás” is bele tartozik - féktelen kiaknázásával már nem biztosítható, így mindenképpen más irányt kell követni. Nem lehet csak a számok bűvkörében élni mára! A teljesítmény maximalizálásának maximalizálása már nem működhet, nem lehet már továbbra is a kizsákmányolás a cél. Ha nem tudunk megújulni minden szinten, elfogynak az erőforrások, és amely így a jelenlegi létezés elmúlásának első lépése lehet.  

Mára, oly annyira sok változó körülmény van egyszerre jelen, amelyet a korábbi szemlélettel sem követni, sem megérteni, sem a helyzetre reagálni, sem pedig előre mutatóként újításon gondolkodni nem lehetséges. Fejlődni nem lehet csak azért, mert kell. (Mindannyian tudjuk, mit érzünk, ha valamit el kell végeznünk és akkor mit érzünk, ha élvezzük is amit csinálunk. Ahogy ez egyéni szinten zajlik, pontosan ugyanúgy zajlik magasabb szinten is. Ebben semmi csoda nincs!) 

A „kell” nyomása olyan szintű lehet, amely teljes „bénulást” okozhat, és akkor is veszteség lesz, ha amúgy a képességek, készségek terén lett is volna mire építeni egy újítást, egy újra gondolást. 

Sajnos még ma is meghatározza a gondolkodásunkat az ipari forradalomban kialakult technológiai szemlélet, mert a munkahelyek még ma is úgy működnek, mintha mindegyike valamiféle termelő egység lenne, egy gyár, és benne az emberek egyfajta gépezet részeként – gondolkodás és érzelmek nélkül - vennének részt a termelés, gyártás folyamatában.  Még akkor is így van, ha a vállalat főtevékenysége szolgáltatás. 

Ez a gyártási-gépi technológiai szemlélet a leginkább a panasz-reklamációkezelésen érhető tetten az ügyfelek számára, a munkatársak számára pedig a saját munkakörnyezetük és a munkájuk jutalmazó-büntető értékelési rendszerében, ha tetszik, a teljesítményértékelési rendszerében. (Már a szavak is sokat elmondanak, mint pl. „rendszer”, vagy „munkafolyamat”, „műszakok”, „egységek”, stb.. Ezek a kifejezések is mind az ipari forradalom kezdete óta jelen lévő „profit termelő gépezet” jelenünkre máig is kiható gondolkodását bizonyítja.) 

Viszont ezzel együtt látni kell, hogy ma már ezekkel az elavult megoldásokkal és az ezeket működtető gondolkodással nem lehet a mai kor gyorsan változó világában versenyelőnyt szerezni. A technikai fejlődés teljesen más képességeket kíván meg embertől és szervezettől egyaránt, és amelyek ezért teljesen más gondolkodási úttal is párosulnak. 

Ma a „kattintotta” világot éljük - az internet korát -, és valójában a cél, a profit maximalizálása nem változott, csak a hozzá vezető út. Pl. jól látható, hogy, aki nem elég gyors és innovatív, az kimarad, és végül lemarad, miközben a „placc” maga a világ lett, ráadásul több dimenziós jelenléttel.  

Mint látható nem a profitéhség szűnt meg, vagy alakult át, hanem a hozzá vezető út, ugyanakkor ma már látható, hogy ennek a profithajszának is meg van az ára, méghozzá elég nagy árat fizetünk érte – és mindannyian. Hiszen a versenyelőny megszerzése nem kizárólag pozitív ösztönző erő. 

Komolyan beteggé tudja tenni a mindent alá rendelő küzdelem az egyéneket, vele az emberi kapcsolatokat, csoportokat is, egy egész szervezetet, és amelyek további negatív következményeket okoznak még nagyobb csoportoknak, akár társadalmaknak is.  

„Egyedül nem megy!”

A vállalati magatartás megváltoztatása éppen úgy nem megy egyik pillanatról a másikra, mint az emberi magtartás megváltoztatása, hiszen mindegyik alapja a gondolkodásunk megváltoztatása, amely az egyik legnehezebb feladat. 

A gondolkodásunk által határozzuk meg önmagunkat, értékeinket és cselekedeteinket, amelyeknek alapja a korábbi történések során meghozott döntéseink és az erre adott válaszaink és az azok hozadékai.  

Mindezeken felül van egy nagyon fontos terület, melyet ma már végre kezdünk helyén kezelni, ez pedig az emberi mivoltunk alapját képező érzelmi kompetencia, amely valójában a gondolkodásunk és cselekedetünk hatalmas keretét alkotja meg. Hiszen csakis az érzések és az általuk kiváltott érzelmek azok, melyeken keresztül létezhetünk emberként! És mivel a vállalatok is emberek alkotta csoportosulások, így érthetően a vállalatok működését is áthatja az érzelmi intelligencia jelenléte, amely az egyes egyének érzelmi kompetenciájának függvénye. 

Az ember alapvetően társas lény, ha el akar valamit érni, ha az anyagi és érzelmi szükségleteit ki akarja elégíteni, azt magányosan nem tudja elérni, csakis társas közegben.  Ahhoz pedig, hogy sikeres legyen a többi embertársa között az egyén, olyan magatartásra van szüksége, amely azt segíti, hogy bizalmi kapcsolatai legyenek, amely az együttműködés alapja, és amely nélkül nem működnek az emberi kapcsolatok valódi szinten.  

A mai felfokozott körülmények között az egyén helyzete is meglehetősen bizonytalan, mint ahogy a gazdasági színtér minden területe mozog, változik, és ez az irány lehet pozitív és negatív is, hatalmas erőfeszítések mellett és ellenére is. 

Mivel éppen ezért a reakciókkal nem igen lehet várni, egyre inkább az egyének készségeire, képességeire van inkább szükség, hogy megfelelően, kellő rugalmassággal, de leginkább nem egyedül, hanem a közösség részeként legyen képes a változásokkal „jól” megbirkózni. 

A tárgyi tudás éppen ezért alapszükséglet, de nem elégséges, immár nem egyénenként ér sokat, hanem a „közösbe beadott” tudásmegosztás az, amely előrébb vihet egy közösséget, és vele az egyént is.

A korábbi évtizedekben a szaktudás erőssége mutatkozott meg – többek között „gyártási” szemlélet okán is – abban is, hogy a kiváló szakmai tudással rendelkező munkatársak kaptak vagy vállaltak vezetői pozíciót. Azonban számos példa mutatja – és sajnos még a mai napig találkozunk hazai viszonylatban ezzel -, hogy a kiváló szakmai tudású egyén esetében egyáltalán nem jelenti azt, hogy az emberek vezetéséhez szükséges készségei, kompetenciái is kellően fejlettek (nem beszélve a saját önismereti szintjéről). 

Ráadásul, az így kiemelt személy szaktudása valódi hiányként fog jelentkezni a saját csapatában, miközben vezetőként nem feltétlenül lesz képes megváltoztatni az emberei magtartását a kívánt irányba.

A vezetővé válás is egy folyamat

Vannak, akik abban a hitben élnek, hogy bárkiből lehet vezető, aki azzá akar válni. Van, aki úgy véli, hogy erre születni kell, a vezetés egyfajta küldetés, amely nem megtanulható. 

Nos, a tudomány mai állása szerint a vezetés nem a gének által örökített magatartásforma, hanem egy tanult viselkedés, melynek alapja az alapos önismeret, és vele együtt van a magas szintű érzelmi intelligencia jelenléte is, amely az emberi kapcsolatok sikeres működtetéséhez alapfeltétel. 

Mindez egy folyamatos tanulás eredményeképpen jöhet létre, hiszen senki sem születik kész ön- és társas ismerettel, az önreflexió képességével, és számos egyéb, interperszonális készséggel. 

Van akinek, ez könnyen megy, és van, akinek ehhez több idő és segítség kell, ami egyáltalán nem jó vagy rossz kérdése, hanem tény, amit mindenkor figyelembe kell venni, különben igen sok kár érheti az egyént és szervezetet is. És olyan is van, hogy nem sikerül a vezetővé válás. 

Azt is tudomásul kell venni, hogy nemcsak a szervezeti életére hat a világ fejlődése, hanem az oktatásra, a családi életre is, érzelmi és kapcsolati szintekre is. Így a munkavállalók – akár vezető, akár nem -, készségei és képességei is mások, mint korábban, és értelemszerűen a gondolkodásmódjuk, magatartásuk és érzelmi életük, szükségletei is változtak és változnak folyamatosan. 

Az új technológia eleve nem is engedi, hogy a dolgok változatlan maradjanak, és mivel ehhez az új dolgokhoz való alkalmazkodás új gondolkodás, új készségek képességek kellenek, így lehet ezt nem figyelembe venni, csak nem érdemes. 

A modern eszközök keltette új világ kiköveteli magának azt, hogy már ne az iparosodás szerinti gondolkodás, a szabványok, szabályok, előírások szerint működjön, mint valami futószalagon zajló termelés, mert ez így nem tud működni tovább, hanem újszerűen, pl. a rugalmasság, jártasság, gyorsaság, együttműködés által. Avagy az „új” – újra felfedezett - fogalom szerint: az agilitás által.

Mégis akkor mi is az agilitás? 

Immár több mint 30 éve 1986-ban Takeucsi Hirotaka és Nonaka Ikudzsiró leírtak egy módszert, ami nagyban felgyorsítja és rugalmasabbá teszi az új termékek fejlesztését. 

A tradicionális termelési módszer – ipari termelés - szerint egymást sorban követik a fejlesztési fázisok, melyeket az adott feladathoz rendelt szakembercsapat kezeli. Ezért itt csak akkor lehet előre haladni, ha mindenki elvégezte a maga feladatát. Azonban, ha az egyik csapat valamiért elakad – pl. alapanyag hiány, vagy géphiba, stb. -, akkor akár az egész termelési folyamat is leállhat. Csak akkor lehet haladni, ha mindenki és minden „olajozottan”, a jól definiált, szabályozott folyamatok mentén működik. 

A két japán szakember által leírt új módszer erre a sérülékenységre kínál megoldást, természetesen a termelékenység maximalizálása érdekében (is). 

Ebben a fázisok erősen átfedésben vannak egymással, ami azt jelenti, hogy a különböző területeken dolgozó szakemberek által alkotott csoport – vagy csoportok - a teljes folyamatot végig kísérik, és minden fázisban együtt dolgoznak az adott szakterület teljes csapatával.  

A fentebb leírt „vízesés modellt” a váltófutáshoz hasonlították, ezt az új módszert pedig egy csapatjátékhoz, a rögbihez, ahol a labda passzolásának különös módja és jelentősége van egyéni és csapat szinten is. 

A „scrum” kifejezést használták erre a módszer tovább gondolói, 2001-ben már könyv is megjelent erről a módszerről, amelyben már, mint Scrum-modell vonult be, eleinte a szoftverfejlesztés terültére, majd innen indult további területekre is, mint a hatékonyságot növelő módszer. 

• A rögbiből átvett szakszó a ”scrum” jelentése: viaskodik, összecsap, dulakodik; egyéb jelentése: a kavarodás. 

A jelenség a kifejezés által az, amikor a rögbi labda körül az elől lévő játékosok tolonganak. A kezdéskor mindenki együttesen feláll, majd kezdéskor egyszerre rebben szét a csapat. Közös játék, közös szabályokkal, melyeket mindenki egyénileg pontosan ismer, és ezeknek a szabályoknak az egyéni betartása egyéni és közös felelősség egyidejűleg.  

Ezért lett jó példa a rögbi az új módszerre, szemben a régivel, ahol miden résztvevő, csak egy „fogaskerék” volt, itt pedig egyénileg is fontos a szerepe, de a célt csakis közösen érhetik el, csapatjátékkal, egymás erősségeinek ismeretével, támogatásával! 

A scrum-módszert az IT fejlesztésben „már” az 1990-es évek eleje óta alkalmazzák, hiszen a digitalizáció, az internet, a hálózatok, a felhő alapú megoldások jelentősen felgyorsították a munkafolyamatokat, gyakorlatilag a korábbi egymásra épülő, egymást „beváró” folyamatok alkalmatlanok voltak az új kihívásoknak való megfelelésre. 

Annyira gyorsan változik a digitális környezet, hogy nincs idő és lehetőség arra, hogy egy valamely folyamatra egy teljesen kész modell készüljön és az kvázi, az „örök időre” fog szólni, mint „a” tökéletes megoldás. 

Egy példa: a Call Center 

Az ügyfélkapcsolatok világában jól látható ez a fejlődés a Call Center technológia terén. 

Korábban az egyéni készülékek telefonközponttal, alközponttal működő rendszerek voltak, sok-sok valódi, fizikai technológiával, készülékek, kábelek, stb. tengerében.  Majd az analóg vonalak digitálissá váltak és megvalósult az automatahívás átirányítás is. Ezzel a digitalizáció további lehetőségeket nyitott a telefonos központok, ügyfélszolgálatok fejlesztésében, immár szoftveres szinten. Innen csak egy „ugrás” volt, hogy a különféle vállalatirányítási rendszerek az ügyintézők számára elérhetők legyenek a Call Centerekben, igaz jó sok felületen külön-külön. 

A telefonos kommunikáció mellé, megérkezett az e-mailek kezelése is, és mivel lassan a teljes telefonálás a VoIP megjelenésével, a szélessávú internet előre törésével át is tért az internetre, és innentől már szinte nyílegyenessé vált az út a teljes Call/Contact Center megoldások felhő alapú fejlesztéséhez. 

És itt sincs vége a fejlődésnek, mert ezekbe a Contact Center szoftverekbe beépült immár a vállalatirányítási rendszer is, a CRM, a közösségi média használata, az online fizetés, de már együttműködés van a chatbotokkal, és persze a mesterséges intelligencia is megjelent már, pl. a hangalapú beazonosítással pl. ügytípus, vagy éppen a személy beazonosítás is lehetséges jelszó helyett.

És a fejlődés határa a csillagos ég …

Látni kell, hogy mindezeket a technológiai változásokat menet közben kellett elkészíteni és követni. A gyártók és a vállalatok közös vagy éppen saját, egyedi fejlesztései tették - és teszik ma is - lehetővé az új funkciók beépítését. 

Az új megoldások, új szoftverek valamilyen szinten kipróbálásra kerültek, azonban az éles helyzetekben való működést valójában nem lehet előre modellezni, de várni sem lehet a „tökéletesen kész” megoldásra, mert, hogy az jelen körülmények között majdnem, hogy lehetetlen elvárás, és ezen felül még igen drága is lenne. Ezért a scrum-modell alkalmazása lehet a jó megoldás, azaz, hogy itt a megoldások fejlesztése a felhasználás közbeni ellenőrzéssel, tesztelésével történik, mégpedig a valódi (vég)felhasználók visszajelzései alapján, és az amelyekre a fejlesztések újra tesztelésre kerülnek, és így tovább. 

Ehhez nagyfokú rugalmasságra van szükség, és azt is látni kell, hogy a felhasználók aktív alakítói folyamatnak, ezért rendkívül magas szintű együttműködést igényel minden résztvevőtől.

A tervezéshez, fejlesztéshez pedig megfelelő csapatok kellenek, de nem „kijelölés”, „szokás” alapon, hanem problémafókuszban, önszerveződés alapján. (Ahogy a rögbiben is zajlik a játék a labda eldobásától kezdve.) 

A vízesés-modell projekt-alapú szemléletmódjával szemben tehát az agilis scrum-modell a terméket és a (vég)felhasználót helyezi előtérbe. 

Azaz, az agilitás szemléletéből fakadóan egyén és az interakció fontosabbak, mint az eszközök és a folyamatok; a működő szoftver fontosabb, mint pl. egy terjedelmes dokumentáció; az ügyféllel való együttműködés fontosabb, mint pl. a szerződéskötés – sajnos ez a hazai környezetben még kevéssé fordul elő -; és a változásokra történő reagálás fontosabb, mint a tervek követése (ennek tanulása is nehézkes nálunk még, viszont ép ezért kell foglalkoznunk ezzel a témával is).

Az agilitás jelentése

Nos, akkor jogos a kérdés mindezek alapján, hogy akkor valójában mi is az agilitás? 

Az agilitás nem más: mint a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás és kezdeményező készség szervezeti szinten – és egyéni szinteken is.

Az idegen szavak és kifejezések szótára szerint az agilitás elsősorban serénységet, tevékeny természetet jelent; 2. ügyességet, élelmességet, életrevalóságot, és 3. gyorsaságot, mozgékonyságot.

A vállalati környezetben az agilitást a mozgékonyságként és gyors reagálásként értelmezik, de ha figyelembe vesszük a szó elsődleges jelentését, azt kell, hogy lássuk, hogy tevékeny természetet feltétez az agilitás, amely picit más, mint a mozgékonyság. Az elsődleges jelentés egy belső igényként is felfogható – a személyiség jegyeként -, a harmadik jelentés a mozgékonyság lehet ez is, és lehet csak egyszerű válasz a külső környezet behatására történő a reagálás, ami lehet így az aktivitás, gyorsaság, fürgeség.

Ezzel a trenddel, a maga 30 éves jelenlétével egyelőre még ott tartunk, hogy az ipari, technológiákban való gondolkodás maradványaként mindenre rá akarjuk „húzni” az agilitást, mint valami újfajta technológiát, mint egységes megoldást. Ez pedig így pont azt okozhatja, hogy csak a lényeg fog elveszni. Ezért kell a gondolkodásmódot folyamatosan alakítani, hogy képesek legyünk a változásra, a túléléshez szükséges alkalmazkodásra.

Ezért is tartjuk az agilitásról Duden definícióját fontosnak és megfontolandónak: „Az agilitás vállalatok azon készsége, hogy a változás és bizonytalanság korában rugalmasan, aktívan, alkalmazkodóan és kezdeményező készen működnek”

Az agilitás (sem) csodaszer 

Attól, hogy valami régi, még nem biztos, hogy nem jó, és attól, mert valami új, nem biztos, hogy mindenre IS jó. 

Vannak olyan vállalatok, amelyek működése tökéletes a mindenféle agilitás nélkül is, mert pontosan tudják, hogy mit akarnak csinálni, és azt is tudják, hogy azt hogyan csinálják. Pl. bármilyen sorozatgyártás kellően standard, és ezen nem is kell változtatni. Azonban, akár ha csak egy új terméket kell készíteni és bizonytalanok vagyunk abban, hogy mit és hogyan kellene ehhez képest tenni, változtatni, mi az, ami hiányzik, mire épülnek és hová kapcsolódnak az adott folyamatok, stb., akkor viszont már más gondolkodásra van szükség, hiszen az új attól új, hogy nem „húzható” rá a régi megoldás. 

Ezért, ha az egyszerű folyamatok már nemcsak bonyolultak lesznek, hanem komplexek is, akkor már érdemes az agilis módszerrel dolgozni. 

Ha a kisebb, fejlesztőkből álló (önszerveződő) csapatok megtalálják a válaszokat a gyártási vagy egyéb kérdésekre, ha helyére kerülnek a dolgok, és a tesztelés is sikeres és pl. nincs további fejlesztés (pl. egy késztermék, egy prototípus esetében), akkor innentől akár vissza is állhat minden az eredeti kerékvágásba. Esetleg később pedig csak akkor kell ismét egy gyors „bevetésű” agilis csapatot alkotni, ha valamilyen új megoldásra van szükség a fejlődéshez, és akár mindezt menet közben kell megtenni. (Élelmiszergyártásban sokszor van példa erre is.) 

Ugyanakkor, ha nem világos sem az elérendő cél, ha nincsenek egyáltalán szabályok, ha nem tudjuk ki, mit és hogyan csinál, az maga a káosz, ami sehová sem vezet, ezért ebben a helyzetben leginkább a nagyon erős szabályozáshoz térünk vissza. Ez pedig szintén lehetőséget ad arra, hogy a tisztázás és továbblépés érdekében, egy-egy új szakaszhoz/ban agilis módon fejlesszük a szervezetet. 

Az alábbi ábra a Stacey-mátrix*, amely pontosan azt mutatja meg, hogy mikor érdemes a hagyományos megoldásokat alkalmazni, illetve milyen feltételek mellett válik komplexé a probléma, illetve mikor válik káosszá. Ebből adódik, hogy a középső helyzet az, amikor az agilitás szerepet kaphat a fejlesztésben, és ezáltal pl. a káosz elkerülésében is. 

Az ábra alapján jól látható, hogy az agilitás nem mindenható, sőt nem is szabad erre így gondolni. 

Stacey-mátrix

*Forrás: Stacey RD. Stratégiai menedzsment és szervezeti dinamika:
a komplexitás kihívása; Harlow: Prentice Hall, 2002.

Kaotika-magatartás  

Ahogy korábban is tárgyaltuk, bizonytalan gazdasági időket élünk manapság, és ez nagy kockázatot jelent a világon bárhol és lévő, bármekkora vállalkozása számára.  Az üzleti élet vezetőinek ezrét mielőbb fel kell ismerniük, hogy a környezet lehetséges változásait előre nem lehet meglátni, bejósolni. Éppen ezért új stratégiákra van szükségük a vállalatoknak ahhoz, hogy megvédjék magukat és képesek legyenek tőkét kovácsolni az adódó lehetőségekből.

Philip Kotler úgy véli, hogy az üzleti életben manapság tapasztalható egyre nagyobb turbulenciát immár tényként kell kezelni, függetlenül attól, hogy ez fenyegetést jelent vagy lehetőségeket rejt magában. Ezért minden gazdasági szereplőnek a túlélés a célja. Erre az új realitásra pedig egy stabil, rugalmas és érzékenyen reagáló rendszerekkel szükséges válaszokat adni. 

Tudomásul kell venni, hogy a régi üzleti modellek nem működnek a turbulens környezetben, ezért újra kell gondolni a vállalatok vezetőinek a stratégiáikat, erőforrásaikat, hogy más értékek mentén alakíthassák ki üzleti érdekeltségeiket. Ehhez a legrövidebb út az, ha frontálisan szembe állunk a gazdasági turbulenciával és káosszal és új magatartást alakítunk ki. 

Kotler ezt „kaotika-magatartásnak” nevezte el, mellyel a vállalatok vezetői érzékenyen reagáló, szilárd és rugalmas szervezetek hozhatnak létre az életben maradás és a későbbi prosperálás, fejlődés érdekében, amelyben immár a fenntarthatóságnak is szerep jutott. 

A kaotika-magatartás három jellemzője: 

1. Az érzékeny reagálás képessége: a vállalat gyors választ tud adni a külső ingerekre. 
2. A szilárdság a stressznek, nyomásnak, folyamatoknak, körülmények változásának való ellenállás képessége: ha elég szilárd egy szervezet, akkor meg tud birkózni a működési környezet (sokszor kiszámíthatatlan) változásaival minimális károsodás, alakítás, vagy funkcióvesztés mellett. 
3. A rugalmas alkalmazkodóképesség (reziliencia) a szervezet életében azt jelenti, hogy minden kényszerhatás ellenére képes kisebb „kilengés” után visszaállni az eredeti pozícióra, illetve képes a nehézségek közepette is fejlődni, előre lépni. 

A három vállalati kaotika-magatartásjellemző az agilis munkaszervezés és vezetés ötvözésével valóban sikeres megküzdést és fejlődést hozhat a vállalatok számára a jelenlegi turbulens világunkban.

A magunk részéről készen állunk támogatást nyújtani a szervezetfejlesztés terén,
a vezetői készségek fejlesztésével is, keressenek bizalommal! 

Megjelent az ALITERA Hírmagazin/2019/Tavasz-Nyár számában 

”A vállalatok túl nagy hangsúlyt helyeznek a változás menedzselésére, miközben a siker kulcsa a változás vezetése!”

John P. Kotter