Szervezeti kultúra

Ügyfélkapcsolati fejlesztő tevékenységük során – egyfajta szervezetfejlesztés – kikerülhetetlen, hogy foglalkozzunk az adott vállalat szervezeti kultúrájával (is). Munkánk során azt tapasztaljuk, hogy sokszor a vállalati menedzsment számára komoly probléma a vállalati kultúra megfogalmazása, miben létének meghatározása, nem beszélve arról, hogy mindezt köznyelvi szinten kellene a dolgozók számára is elérhetővé tenni. 

Sajnos a fontosságának felismerése sem egyértelmű, pedig a vállalati márka nehezen tud megjelenni a szervezeti kultúra nélkül, pl. a toborzás, munkatárs kiválasztás során. Az ügyfelekkel való kapcsolat minden szintjét átöleli a szervezeti kultúra, onnantól, hogy hogyan fogadják a vállalatnál online és offline az ügyfelet (vevőt), odáig, hogy mi történik vele, ha valami problémája adódik, vagy éppen nincs problémája, és évek óta az ügyfele a vállalatnak.

Így aztán ma is gyakori, hogy a vállalati küldetés jelmondatának megfogalmazása és annak szerepeltetése a honlapon, egy-két logós ajándék, arculati elem használatával a szervezeti kultúrával való foglalkozás „rendben is van”. Az már kifejezetten haladás, ahol van dolgozói elégedettségi mérés, netán még ügyfél-elégedettségi mérés is, és, ha még ezek rendszeresen felvett kutatások, az eredmények összehasonlíthatóak és publikáltak is a külső-belső ügyfelek számára, az már különleges eredmény!

Úgy tűnik ma még mindig kifejezett „bátorság” a vezetés részéről, de mindenképpen magas elkötelezettség kell a vállalat hosszú távú célkitűzései érdekében ahhoz, hogy a céges belső működését feltérképezze egy vállalat. Értelemszerűen ez „belülről” nem fog működni, külsős szakemberek kellenek annak érdekében, hogy a vállalat működését feltérképezzük. Mivel a termelés, kereskedés, szolgáltatás működtetésében vannak bőven mérhető, objektív elemek, és a szubjektív elemek is mérhetővé tehetők bizonyos mértékig, ezért a céges belső működés átvilágítására számos bevett gyakorlat van, annak alkalmazása inkább csak vezetői elhatározás kérdése.

Kétségtelen tény, hogy a szervezeti kultúra feltárása ennél jóval nehezebb feladat, ugyanakkor rendkívül lényeges, ugyanis a vállalat fő tevékenységének elvégzése egyszerűen nem lehetséges, ha nincs amire épüljön, és ez a szervezeti kultúra. Mielőtt bemutatnánk a lehetőségeket, érdemes áttekinteni a szervezeti kultúra miben létét.

Mit jelent a szervezeti kultúra?

A Magyar Értelmező Szótárt hívjuk első körben segítségül a fogalom tisztázása érdekében.

• Szervezet: 1. Élőlény szerveinek egy egyedet alkotó összessége 2. Meghatározott célt, érdeket szolgáló szervezet, csoport, intézmény (A vállalat pedig: közvetlen gazdasági tevékenységet folytató, jogilag önálló szervezet.)
• Kultúra: 1. Az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi termékek összessége. (További jelentések: 2: Vkinek a művelt volta, műveltsége. 3: Vminek a kulturált volta. 4. Termesztés (mg).)

Önmagában is beszédes a szavak jelentésének értelmezése, talán kevesen gondolunk a kultúra szó hallatán ennyire globálisan, az emberiség által létrehozott összes anyagi és szellemi javakra, termékekre.

Ezért is nagyon érdekes Csepeli György felvetése, miszerint a „kultúra” szó jelentése a magyarban kettős. Úgy véli, hogy az egyik jelentésbeli értelmezés a német „Kultur” szóra vezethető vissza, ami a „vad” természeti világ „átnemesítésére” utal. Azaz, hogy a kultúra által jobbá, szebbé, „nemesebbé” tehetjük a mindennapi életünket. Ez egyfajta értékítéletet is sugall, a magas kultúrát szembe állítva a lenézett tömegkultúrával.

Vélekedése szerint. az angol nyelvben azonban „culture” jóval átfogóbb fogalmat jelent: „magában foglalja a tudást, a hitet, a művészetet, az erkölcsöt, a törvényt, a szokást és minden más képességet és sajátosságot, amelyre az ember, mint a társadalom tagja szert tesz.”

Úgy véli, hogy mivel az angol (és amerikai) értelemben használt kultúra értékítéletet nem tartalmaz, így alkalmassá válik a csoportok közötti különbségek leírására, ezért is használja inkább ebben az értelmében a kultúra fogalmát a szociológiai és a gazdasági szakirodalom is.

Éppen ezért a szervezeti kultúrára, mint a viselkedés és kognitív jellemzők összességében kell, hogy tekintsünk, hiszen emberi csoportosulásról van szó, és mint ilyennek megvannak a maguk értékei, hitrendszere, szokásai, hiedelmei, normái és a magatartást a közös cél érdekében formáló szabályrendszerek. 


A szervezetfejlesztés alapvetése

Amikor egy vállaltnál dolgozunk fejlesztő programunkkal, és megfogalmazzuk a résztvevők számára a fejlesztés célját, azt az egyszerű metaforát szoktam használni, hogy mi nem teszünk mást, minthogy, hogy felkészítjük a vállalat dolgozóit arra, ami a biológiai élet alapja is. Miszerint az élet nem más, mint inger-válasz, melyhez leginkább a vállalat – és benne az emberek - alkalmazkodási készségét, kreativitását, rugalmasságát és legfőképpen az együttműködési képességét szükséges fejleszteni.

A külső ingerekre adott egyedi válasz, mindig annak alapján történik, hogy a válaszadó az addigi életszakaszáig milyen válaszokat kapott és arra milyen reakciókat adott. A kapott-adott reakció-akció pedig lehet jó, vagy rossz ránk nézve (is).

Ahhoz, hogy az életben való maradás, sikeres beválás megtörténjen, a helyes adaptáció kulcsfontosságú. Annak érdekében, hogy sikeresebb válaszokat tudjon adni az egyén – illetve egy szervezet -, szükség van egy külső „szemre” is, aki objektívebben – függetlenként - be tudja mutatni az eddigi válaszokat és azok hatását, majd további külső-belső tényezők feltárásával, elemzésével tovább tudja vinni a lehetséges válaszok irányába a közös gondolkodást, az újra fogalmazást, az új válaszok megtalálása érdekében.

Az azonban ismét csak a szervezeten múlik, hogy az így feltárt, „megtalált” lehetőségekkel mihez kezd, illetve kezd-e egyáltalán valamit. Ugyanis az az egyik legnehezebb a változásokban, hogy át kell vinni az újítást, megújítani a szervezetet, és ehhez hozzá kell nyúlni a szokásokhoz, a normákhoz, az értékekhez, az eddig kialakult szabályokhoz. (Szerencsére a vezetőknek ebben a nehéz munkájában mi abszolút segítői és támogatói vagyunk, de kétségtelen tény, hogy nem könnyű végig vinni pl. egy szervezetben a hatalomváltást pl. családi vállalkozásnál a generáció váltás kapcsán.)

A szervezeti kultúra elemei

Egy szervezet, mint emberi csoportosulás esetében is a viselkedés és a kognitív elemek együttese az, amelynek egységében egy–egy szervezetre speciálisan kialakítják a tagok a szervezeten belüli együttélés-dolgozás színterét.  Így lesz egy szervezetre jellemző egyedi érték- és viselkedésminta, amely a szervezet kultúrájában érzékelhető, érhető tetten. Az új dolgozók megtanulják az írott és íratlan szabályok, szimbolikus rendszerek mentén, hogy szervezetben mi a kívánatos viselkedés, mi az elvárás, milyen a szabály és a normarendszer – azaz milyen a szervezet kultúrája.

Ugyanakkor nagyon fontos leszögezni, hogy a szervezeti kultúra nem azonos a szervezeti légkörrel!  A szervezeti klíma (légkör) egy pszichikai környezet, amelyben az egyén viselkedése jelenik meg attitűd, hozzáállás, egyéni kvalitások mentén. Kétségtelen tény, hogy a szervezeti kultúra a pszichikai környezetre is gyakorol hatást, de alapvetően közvetve, az értékekkel, normákkal, szabályokkal, de, hogy maga a légkör milyen, azt közvetlenül a tagok egyéni képességei, készségei alakítják, és amelynek további, célirányos alakításért a vezetők a felelősek.

Nézzük tehát, milyen szinten, milyen elemek jelenítik meg a szervezeti kultúrát. 

Értékek

Mint minden emberi szerveződésnek, egy szervezetnél is kell egy közös alap, ami nem más, mint az értékrend. Ahogy a családban is, az elsők között kell(ene) megtanulnia a gyermeknek azt, hogy mit is tekintünk jónak, és mi az, amit rossznak tartunk, ugyanúgy az alapvető értékek mentén történik  a szervezeten belüli normák meghatározása. 

Pl. A munkaidő kezdetének betartása éppen úgy ide tartozik, mint  az, hogy a vállalat benzinét nem a sajátunknak tekintjük, vagy, hogy ha lebetegedett a kolléga, akkor is elvégezzük a feladatát, ha erre nem kért meg senki, annak érdekében, hogy az ügyfelek időben megkaphassák a szolgáltatást/terméket, stb.. Ezek a magatartásminták mind azt jelentik, hogy a dolgozók tisztában vannak a vállalat értékrendjével és, amelyet maguk vallanak és ezért be is tartják azokat.

Az értékek mentén megfogalmazott normák lesznek azok tehát, amelyek a szervezeten belül elérik, hogy a kívánt viselkedési minta megerősödjön, ennek alapján történik tehát a minősítés, a jutalmazás, büntetés (szankcionálás), mindez annak érdekében, hogy a szervezet céljaival egyező értékek kerüljenek előtérbe, azaz a kívánt viselkedési minta legyen az „etalon”.

Szokások és hagyományok

Az értékek és a normák folyománya valójában a szokások. „A nálunk ez így szokás” elve nagyon is élő, hiszen igen mélyen gyökerezik mindenkiben a szokásos, „köztudott” eljárás, melyet a szervezet minden tagja ugyanúgy követ. Azért követi mindenki, mert a dolgok alapvető elintéződési módjaként tapasztalják a szokásokat, így mély meggyőződése mindenkinek – ha tetszik a hitük – az, hogy ez csakis így „természetes”, így lehetséges.

Annak érdekében, hogy a közösségi tudat erősödjön az összetartozás, a közös szokásrendszer újfajta rítusokat, ünnepeket is kialakít. Ilyen ünnepek lehetnek eleinte a kisebb csapatoknál a születésnapi megemlékezések, vagy a nagyobb csapatkirándulások, illetve a még nagyobb céges vacsora, karácsonyi parti, családi napok stb.

A vállalatnak idővel lesz egy múltja, amelynek életéből közkézen sokféle mítosz történet kering a régi dolgozók segítségével, és amelyek átörökítődnek – némi színváltással, kisebb-nagyobb torzításokkal – az új dolgozók számára is. Ahogy egy család életében itt is vannak rossz szakaszok, „fekete bárányok”, és rossz vezetők, mint ahogy a nosztalgiázás is fellelhető. De ahogy egy családban is szeretjük a családtagokról szóló történeteket hallgatni – jót és rosszat egyaránt -, a vállalatoknál is fontos, a történetek kapcsán a tagok megélhessék – újraélhessék - saját kapcsolataikat, értékeiket, amelyek mentén itt vannak, és ma is dolgoznak, mint egy nagyobb „család” tagjaként. 

Korábban print kiadványokon, a cégen belül faliújságon, központi helyen szerepelt a cég története, ma már jóval szélesebb nyilvánosság számára olvasható pl. a honlapon, hogy mely értékek, normák mentén alapult és fejlődött a vállalat, és milyen célokat, terveket fogalmazott meg a jövőre nézve.

A munkatársak pedig vállalják ezeket az értékeket, az interiorizálás révén pedig a mindennapok rituáléjában is kifejeződnek. Ennek színtere lehet egy közös kávézás is, ahol a rituálékban megjelenik a szokás, mint „rend”.

A szokások rítusokká válva a szervezet mindennapját átszövik, az új dolgozó beléptetéstől kezdve a külső-belső ügyfelekkel való bánásmódon keresztül, a különböző külső események, vállalati támogatások, hivatalos előadások, beszédek, a belső vállalati közös étkezések, vagy az évzáró, karácsonyi partin át mindenhol, amely ezáltal az összes többi szervezettől, jól megkülönböztethetővé, egyedivé válik. 

A dolgozók számára a vállalat értékei bensővé válnak, ezért a ”nálunk az a szokás” kifejezésekben – ahogy említettük korábban is - abszolút tetten érhető a közösség vállalása, a szervezeti kultúrában való együttélés. Ez lehet jó hír, ha éppen ide akartunk érkezni, ide akarunk tartozni, de ha változtatni akarunk ezen, akkor ez rossz hír. 

Ahogy láttuk az értékrendek belsővé tétele egy soktényezős és hosszú folyamat eredménye, és az ebből való átmozgatás, az értékrend váltás éppen az érzelmi volta miatt sokszor nem is működik, ezért a munkatársak cseréje ezekben az esetekben kifejezetten kívánatos – nem örömteli, csak -, szükséges lépés.

Ahogy látható tehát, a gazdasági környezetben való létezés – éppen úgy, ahogy egy családnak a társadalmon belüli beilleszkedése - a külvilág ingerre adott válaszok rendszere, a megfelelő – sikeres - viselkedés érdekében. 

Ahogy írtuk is már, a bensővé vált értékek, előfeltevések a dolgozók számára a szervezet önértelmezése és környezetfelfogása egyfajta igazodási pont, ehhez mérten értékelik a külső környezetet mind a veszély, mind pedig az előnyök terén.

A szervezeti kultúra segítségével „értelmezhetővé” válik a külvilág, és csökken ennek a frusztrációs hatása is, hiszen stabil értékekkel „rendet” teremt, igazodási pontot jelent a szervezet minden tagja számára.

Ugyanakkor, ha nagyon merevek ezek a keretek, az akár a kreatív alkotó emberek számára egyfajta gúzsbakötés is jelenthet, így tehát igen lényeges, hogy a szervezeti kultúrát valóban a szervezet tagjai a közös célokhoz alakítva alakítsák ki, amelyben helye van minden tagjának egyedisége, amellyel erősíti a csapatot, a vállalt egészét. Pl. ilyen a rugalmas munkaszervezés, vagy ahol a kreatív munkát végzők tágabb időbeosztásban dolgozhatnak.

A szervezeti kultúra vizsgálata

Ahogy említettük korábban a mítoszok, rituálék, a szokások és a hagyományok egy idő múlva olyan kézenfekvőekké válnak egy szervezeten belül, hogy azokat magától értetődő adottságként kezelik a tagok.

Így fordulhat elő, hogy sokszor a szervezet tagjai nincsenek is tudatában a kultúrájuk rétegeivel, valójában egészen addig, míg egy másik kultúrával közvetlenül nem szembesülnek. Amely lehet egy másik szolgáltató partner, beszállító, vagy netán egy ügyfél is. Innen pedig igen könnyen belátható, hogy nem szabad a szervezeti kultúrára úgy tekinteni, mint valami bevehetetlen erődre, vagy éppen olyan csodálatos sajátosságra, amelyet egy „üveg búra” alatt kell tartani.

Ahogy írtuk is, a szervezeti kultúra a vállalat inger-válasz rendszere, azaz a szervezetet ért külső-belső hatásokra adott válaszok, problémák megoldásának követendő mintáinak és a kívánatos gondolkodás- és magatartásmódnak az együttese, melyet a szervezet tagjai közösen fogadtak el és közösen alakítják közös értékeik, meggyőződéseik szerint, és mint ilyet magukra és a szervezet minden jövőbeni tagjára nézve követendőnek tartanak.

Azonban ahhoz, hogy a vállalat vezetése tudatosan fejlessze a szervezeti kultúrát, hogy az a vállalati stratégiai célkitűzéseit minél hatékonyabban támogassa, meg kell tudnia, hogy milyen szinten áll a szervezeti kultúra az adott vállalatnál.

Sajnos a vizsgálat módszereit tekintve nem igazán vannak egyértelmű és kiváló módszerek. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy akkor mérni, vizsgálni sem kell! Pusztán csak azt, hogy tisztában kell lennünk a vizsgálati lehetőségekkel, és az előnyök. hátrányok mérlegelése után, kell kiválasztanunk a módszert, és lehetőség szerint többféle módszert ötvözve alkalmazzunk, hogy ezzel is csökkentsük az egyes mérési módszerek torzító hatását.

A szervezeti kultúra vizsgálatánál alkalmazható a klasszikus megfigyelés módszere, az eset tanulmány, de ezek mind-mind igen időigényesek. A leginkább alkalmazott a kérdőíves felmérés, kiegészítve mély interjúval (esetleg fókuszcsoporttal).

Mi a magunk részéről a kérdőíves módszert kiegészítve mély interjúval azért alkalmazzuk, mert rendszerint mire sor kerül egy vállalatnál a szervezeti kultúra feltárására, addigra már jól ismerjük az adott szervezetet, és így a vállalat számára lényeges kérdéséket valóban meg tudjuk fogalmazni. 

Azonban nagyon sok mértékben függ ez attól, hogy a vállalat vezetése mennyire kooperatív, mennyire vállalja be, hogy a kérdőívben ne a vágyott elemek legyenek megjelenítve, hanem valóban, éles képet kapjunk a jelenlegi állapotról. 

A valós állapot feltárása már pedig létkérdés a vezetés számára, mert a folytonos változások az igazi próbakövek a szervezeti létnek, és ehhez tisztában kell lenni a szervezet jelenlegi kultúra szintjeivel.  

A kérdőív eredményének feldolgozás szintén kulcskérdés. Tisztában kell lennünk azzal a pszichológiai ténnyel, hogy írásban sokkal keményebben fogalmazunk, mint azt tesszük szóban, szemtől szemben. Így tehát, ha az eredmény igen kritikus, azért még nem kell azt gondolni, hogy tömeges problémák vannak, de azt igen, hogy vannak problémák, melyeket mielőbb fel kell alaposabban tárni. Ilyen lehet, ha pl. negatív értékelést kapott a nyílt kommunikáció jelenléte – pontosabban nem jelenléte -, vagy a konfliktuskezelés hiányosságai, a jutalmazás-büntetés rendszere vagy éppen az előmenetel lehetőségei, az elismerés, vagy éppen a vezetés hiányosságai. Ha a vezetői magatartás megítélésében tapasztalunk eltéréseket, a vezetőkkel mielőbb külön kell foglalkozni, akár a változások kezelése, vagy „csak” a vezetői szerepük kapcsán.

És persze minden területet alaposan meg ki kell elemezni, amely alapján pl. a vezetői képzési programot lehet elkészíteni, de a dolgozók számára is érdemes olyan workshopot, fejlesztő tréningprogramot tervezni, ahol az értékrendek újra fogalmazására, pontosítására van lehetőség a stratégiai célkitűzések mentén.

Tovább is van!

A szervezetfejlesztés nem állhat meg egy pillanatra sem, mert nem szabad elfejtenünk, hogy a szervezeteket érő kihívások közül a legfontosabb maga az, amelyik a piaci oldalról érkezik, és ez nem más, mint az ügyfélvárások. 

Nem győzzük hangsúlyozni, hogy a jövő azoké a szervezeteké, amelyek képesek arra, hogy felismerjék és kihasználják a vevőkkel, ügyfelekkel való folyamatos kapcsolattartás előnyeit.

Ehhez azonban olyan szervezeti kultúra kell, amely az ügyfelet helyezi a gondolkodása középpontjában, méghozzá a külső-belső ügyfeleit egyszerre!

És ez nem megy magától, a kapcsolatközpontúság – szemben az eladás, tranzakció alapú megközelítéssel – állandó „jelenlétet” kíván a szervezet minden tagjától.

A kapcsolat-központúság normáinak betartása ugyanakkor jelentős versenyelőnyt eredményez, és amelynek nagysága jóval több lesz, mint a normák kialakítására és begyakorlására szánt források nagysága.  Éppen ezért az informatikai infrastruktúrán felül, a humán terület fejlesztésén sem szabad takarékoskodni! 

 A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Tél számában 

„Egy hideg éjszakán összebújt néhány sündisznó, hogy kicsit megmelegedjék. Tüskéik azonban a közelséget kényelmetlenné tették, ezért ismét széjjelhúzódtak és fáztak. Ismételt próbálkozások után végül találtak egy olyan távolságot, amelynél még eléggé megmelegedhettek, anélkül, hogy összeszurkálták volna egymást. Ettől kezdve ezt a távolságot illendőségnek és jó modornak nevezték.”


Paul Leyhausen