A kiégés (burnout) nem egyszerűen "kimerülés"

Lelki-kiégés az ügyfélkapcsolati munkában 

• „Nincs erőm felkelni és dolgozni menni! Semmi kedvem!”
• „Megint csak a szokásos dolgok, az ügyfelek nyűgjei, nagyon unom már!”
• „Mennem kell a pénz miatt, de valójában minden reggel „ólomlábakkal” jövök be, és nagyon nem akarok emberekkel foglalkozni, sőt látni sem akarok már egyet sem.”  

Ezeket a „belső monológokat”, néha hangosan kimondott „segélykiáltásokat” talán csak a családunk tagjai hallják – néha -, vagy néhány közeli barátunk.  Talán nem is tulajdonítanak neki jelentősége, hiszen manapság „természetes”, hogy sokan nem szeretik a munkájukat, mert nem „azt” és nem „úgy” végzik, ahogy szeretnék, de hát a pénz miatt tűrünk, és dolgozunk, mert ez van.  

Tényleg „természetes” manapság, hogy mindegy mit csinálunk, csak „pénzt keressünk”, hogy „megéljünk”? Tényleg nem számít a munkavállalóknak, hogy milyen munkát végeznek kb. 2008 órában, 251 munkanapon (2013-ban)? Vajon a munkáltatókat sem érdekli, hogy a munkatárak hogyan végzik a munkájukat, „lelkesen” vagy csak „simán” lényeg, hogy „el legyen végezve”, és panasz ne legyen rájuk senkitől? 

Tudományos válaszok 

Morse és Weiss tudósokat is foglalkoztatta az a kérdés, hogy miért is dolgoznak az emberek, azaz, hogy tudnánk-e munka nélkül élni? Egyik híressé kutatásukban azt vizsgálták, hogy, ha az emberek váratlanul akkora összeghez jutnának, amelyből életük végéig kényelmesen megélnének, hányan mondanák azt, hogy szívesen dolgozna tovább? 

A megkérdezettek 80%-a válaszolt úgy, hogy akkor is tovább dolgozna, ha ezt a nagy összeget megkapná. Azok közül, akik azt válaszolták, hogy tovább dolgoznának, arra a kérdésre, hogy „Miért?” a következő magyarázatokat adták:

• elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet - 36%
• megtartsák elfoglaltságukat - 32%
• munka nélkül elveszettnek érezné magát - 14%
• mert élvezi azt, amit csinál - 7% 

Mindenképpen elgondolkodtató, hogy csupán a válaszadók 7%-a szereti azt, amit éppen csinál, azaz csak ennyi embernek jelent örömöt, kiteljesedést a munkája!

4 ok, amiért dolgozunk 

A munkavállalás okát négy csoportba lehet osztani, és természetesen ezek az okok egymással kombinálódhatnak bármilyen módon, azaz nem tisztán csak egy ok az, amiért dolgozunk (azaz pl. nem csak a pénzért dolgozunk). Ezek a kombinációk egyénenként erősen változóak, összetételében is és erősségeiben, hatásaiban is.

Azért dolgozunk, hogy 

1. valami hasznosat hozzunk létre, pénzt keressünk, biztosítsuk a megélhetésünkhöz, szükségleteink kielégítéséhez szükséges feltételeket.
2. mert a munka olyan tevékenység a számunkra, amely önmagában örömet, kielégülést okoz.
3. mert olyan munkát végezhetünk, amely egybeesik az érdeklődésünkkel, a képességeinkkel, ezáltal kompetensnek érezzük magunkat a munkánk során.
4. mert a munkahely egy közösségi élettér, ahol társas kapcsolatokban élhetjük meg személyiségünket.

Az emberek – a társadalmi és kulturális hagyományok által befolyásolva -, pontosan meg tudják határozni egy munkakör szociális státuszát. Más a társadalmi presztízse egy takarítónak, egy bolti eladónak, egy banki alkalmazottnak, egy igazgatónak, vagy egy multinacionális vállalat vezetőjének. 

Egy kutatás megállapította, hogy amikor a munkájuk célja iránt érdeklődtek a munkavállalók között, a középosztálybeliek inkább az érdeklődésük kielégítését emelték ki, míg a fizikai munkások a pénzkeresetet említették elsősorban.  Jogos lehet innentől a kérdés, de hogyan is kapcsolódik mindehhez a „kiégés”? 

Egyáltalán mi az, hogy „kiégés”, mit is jelent a burnout”?

A „kiégés” szót Graham Greene 1964-es A Burnt-Out Case című regénye után, tudományos közegben Herbert Freudenberger használta először 1974-ben, Ő maga pedig az általa vizsgált kórházi önkéntesektől vette át. A kiégés talán legismertebb kutatója Christina Maslach, aki megalkotta a máig legelterjedtebb "kiégés kérdőívet". 

A kiégés kialakulásáról a szakma képviselőinek egyöntetű a véleménye: a kiégés a hosszan tartó személyes és társas stressz hatására alakul ki. 

Christina Maslach, Barry Faber pszichiáter és Thomas M.H. Berger a kiégés 3 tünetét azonosította: 

1. az érzelmi kimerültség
2. a deperszonalizáció (elszemélytelenedés)
3. a csökkenő teljesítőképesség. 

Az ügyfél-vevőszolgálaton dolgozó munkatársak, bolti eladók, akik az ügyfélkapcsolati „front vonalon" dolgoznak, az érzelmi kimerültséggel találják először szembe magukat, és ennek következtében már sokkal nehezebb elvégezni azt a munkamennyiséget, amit korábban bírtak, így a teljesítőképességük is csökken.

Nem felejthetjük el azt a tényt, hogy aki az emberekkel „dolgozik”, az a saját személyiségével dolgozik, és ezt a „munkaeszközt” éppen úgy karban kell tartani, mint egy „technikai eszközt”, csak éppen más eszközökkel, de az elv ugyanaz. „kizsarolni” nem lehet a lelkünket sem, csak azért mert kevésbé „látható”!  

Egy lemerült akkumulátor csak feltöltés után használható újra, addig egy darab „valami”. Nem lenne szerencsés „emberként” is ebbe a „valaki” kategóriába tartozni, csak azért mert elhasználódott az erőnk. Itt is, mint minden területen a megelőzésre kell a legnagyobb hangsúlyt fektetni, hiszen az elején, de még jobb, ha már a „lehetőség” szintjén megkezdjük a bajok orvoslását.  

A javulás így jóval nagyobb eséllyel következhet be,  mint egy kialakult baj esetén, és ez nem kizárólag egyéni probléma, hanem egy egész munkahelyi közösség számára komoly és általában negatív hatással bíró helyzet! Éppen ezért a munkáltatóknak ügyelni kell azokra a fontos figyelmeztető jelekre, melyek a burnout jelenlétére utaknak. Pl., ha megszaporodnak a beteg szabadságok napjai, ha a munkafegyelem romlik, sok az apró késés, vagy korábban távozás, hosszabbodnak a szünetek, „sok” az intézni való, stb. Amikor ilyet tapasztal akár csak egy munkatárs esetében is egy csoportvezető, menedzser, nagyon fontos, hogy minél hamarább a tettek mezejére lépjen. 

Fontos, hogy minél előbb egyénileg és csoportosan is foglalkozzon munkatársaival, hogy a még nagyobb bajt megelőzze. Senkinek sem hiányzik a váratlan és hosszú távú munkaerő kiesés, vagy a megnövekedett ügyfélpanaszok kezelése az elnagyolt, vagy a rosszul befejezett munkavégzés miatt.  

Kiket érint a kiégés? 

A közelmúlt kutatásai alapján elmondható, hogy a kiégés ma már nem csak azokat az embereket érinti, akik közvetlenül az emberekkel foglalkoznak, illetve vezető beosztásban vannak. A burnout-szindróma éppen úgy érinthet egy otthoni munkát ellátó asszonyt, de a munkanélkülieket sem kíméli. 

Úgy tűnik, hogy a nagyon mélyen gyökerező, erős külső nyomás, az aktuális élethelyzettel való elégedetlenség és az ennek megváltoztatására irányuló kapkodás, az erőn felüli „kapaszkodás” mind kiváltó oka lehet a kiégésnek.   Ezért alapvetően fontos, hogy ismét képesek legyünk a „tömeggyártástól” a „kézművesség” felé fordulni, azaz az elszemélytelenedett világba „visszatenni a kör közepére” magát az érző és alkotó embert. Természetesen ehhez számtalan külső tényező is lényeges, de éppen ebben van a csapda is egyben. 

Amíg arra várunk, hogy „valakik” kialakítsák a „megfelelő” körülményeket, addig mi magunk akár felőrlődhetünk, jó esetben csak a kiégés első fázisába kerülünk. Azonban a „valakik” sohasem tudhatják olyan jól, hogy nekem magamnak mire van szükségem, így a „várakozás” duplán káros, hiszen a megalkotott keret, keret lesz ugyan, de nem az enyém. Mivel nem én alkottam meg saját magamnak, ezért ez lehet nagyon szűk, hogy nem férek el benne, vagy éppenséggel olyan nagy, hogy elveszek benne. A lényeg azonban az, hogy az eredmény ismét csak az lesz, hogy a kiégés szindróma jelentkezik, de lehet, hogy már a második fázisával, a depresszióval. 

Azt is mondhatnánk, hogy mivel a burnout nagyon sok kárt okoz - egyéni és társadalmi szinten egyaránt-, luxus a ma emberének nem foglalkozni önmagával, önbecsülésének, önbizalmának megtartásával. Mindeközben képessé kellene, hogy váljunk végre az egymás kölcsönös megbecsülésére is. Személyes kapcsolatainkban törekednünk kellene az egymás értékeinek elismerésére, tiszteletben tartására. (Elképzelhető, hogy ezek a szavak, most kissé patetikusan hangzanak, pedig elegendő csak egy pillanatra arra gondolni, hogy ma hogyan kell át idehaza egy gyalogos egy zebrán, ha nincs lámpa, vagy hogyan vezetik az autójukat az emberek dugóban, vagy egy nyári péntek délután a Balaton felé.)

Mi a megoldás? 

A kérdés jó, de csak azután, ha arra a kérdésre is válaszoltunk, hogy kinél van a megoldás kulcsa? 

A Londoni Közgazdasági Egyetem a boldogságérzet vizsgálatának friss eredményét tette közzé 2013 júliusában.  23 ezer embert kérdeztek meg 17 évestől 85 éves korog korig. 

A eredmény szerint a 23. életév az egyik kimagaslóan „boldog” életkor, a másik kimagaslóan jó közérzete biztosító élekor a 69. életév.  

A kutatás alapján a 23. életév azért jár kimagaslóan jó közérzettel, mert a fiatalok ilyenkor még nem szembesültek azzal, hogy jövőbeli életterveik túlzott elvárásúak. A kutatás arra is választ kapott, hogy átlagosan 10 % jobbnak várják a jövőt az emberek, amint amilyennek az majd bizonyul. Éppen ezért a valóság azután kiábrándítóan hat, és ez a kedélyállapot eltart egészen 55 éves korig. Akkor kezd ismét emelkedni a boldogságérzet-mutató, amely azután 69 esztendősen tetőzik, ekkora már 4,5 százalékkal alábecsüli az ember jövőbeli boldogságkilátását, és kellemesen kezd csalódni. Az egyén felnőttkori boldogságérzet-változásának U alakú görbéjét korábbi tanulmányok is kimutatták. Igen általánosan jellemző az emberre, mivel több, mint 50 ország lakosságát vizsgálták a kutatók.  

Nos, ez a kutatás is alátámasztja, hogy bizony éppen a munkavállalók munkában eltöltött hosszú évtizedeinek minőségével foglalkozni kell, mert nagy a veszély, hogy az amúgy alul értékelt elvárások miatti csalódások egyénileg tovább rontsa az önbecsülést és ezzel az egyén önmegvalósításának kibontakoztatási vágyát, és erre irányuló aktivitását is.   

Thomas M.H. Bergner burnout kutatásával és a betegek gyógyításával foglalkozva azt tapasztalta, hogy a betegségben érintett személyek jelentős részénél erősen hat a gyermekkor minősége, körülményei, az ebben a korban rögzített megküzdési stratégiák a későbbi burnout kialakulására. Éppen ezért kulcsfontosságú az önbecsülés és az önbizalom mielőbbi vizsgálata és „helyre” állítása. 

Pontosan ezért is tud „betámadni” a burnout azoknál az embereknél, akiknek önbizalmuk, önbecsülésük csökken, pl. egy olyan ügyfélszolgálaton eltöltött évek alatt, ahol számtalan panaszt kezeltek, nagyon intenzív, sokszor negatív attitűdű érzelmi ügyfél reakciókat kellett kezelniük, miközben a vezetői teljesítménynyomás állandó volt, és netán, akár egy-egy ügy kapcsán „igazságtalan” hibáztatásában is részük volt. Az önbecsülés egyértelműen kárt szenvedett ilyen esetekben.

Tehát a „Mi a megoldás?” kérdésre első sorban az a válasz, hogy mindenkinek a saját kezében van a saját sorsa, de nem feltétlenül van egyedül ebben a „játszmában”, ugyanis a munkáltatók felelőssége a munkatársak mentálhigiénéjének megőrzése szempontjából elvitatatlan. A vállalkozások vezetőinek többsége tudatában van ezzel a felelősségükkel, mégis kevesen tesznek ez ellen. 

A csoportos fejlesztő foglalkozás nem költség, hanem befektetés 

Az egyik leghatékonyabb rekreációs lehetőség a csoportos fejlesztő foglakozás. A képességet, készségeket fejlesztő, egyben rekreációs tréningek – ami még véletlenül sem oktatás, de nem is „csapatépítő” buli! -, vagy kisebb csapatok esetében a fejlesztő team coaching. 

Valamennyi munkáltatónak meg kellene értenie, hogy a legbiztosabban megtérülő beruházás az emberi tőkébe történő befektetés, és az is marad a jövőben is. A fejlődés nem áll meg, és a folyton változó kihívások más és más képességeket, készségeket igényelnek a munkavállalóktól. Éppen ezért a jövőbeni gazdasági fejlődés szempontjából a döntő termelési tényező a munkavállalók képességeinek fejlesztése lesz. 

Csak az erősségeit jól ismerő, arra magabiztosan támaszkodni tudó, kreatív, harmonikus személyiség képes együttműködő társas kapcsolatok kialakítására, amely a sikeres munkavégzés alapja is egyben.   A magas munkakultúrájú emberi tőke az elsődleges tényezője nem csak a nemzetközi, hanem mára a hazai gazdaságnak is. 

A szakmai oktatás alapvető, hiszen anélkül, nem lehetne valaki pl. villamosmérnök, hogy ne tanult volna fizikát, matematikát, és egy sor szakmai tárgyat. Azonban biztosan nem tanult semmit – legalábbis nem hagyományos oktatási keretek között – saját személyiség típusáról, kommunikációs képességiről, annak hatásáról, másokkal való kommunikációjának hatékonyságáról, és esetleg az önfejlődés lehetőségeiről. 

Önmagában egy-egy prezentáció megtartása egy gimnáziumi osztályban, vagy egy főiskolai csoport előtt, nem elegendő ahhoz, hogy később értékesítse egy vállalkozás új termékét vagy szolgáltatását immár „élesben”. Jól látható, hogy kifejezetten gazdasági szempontok miatt sem lehet a csoportos fejlesztő foglalkozásokról lemondani a jól megbecsült és karban tartott humán tőke érdekében! 

 

Ügyfélkapcsolati tréning, coaching

A jól kiválasztott, ügyfelekkel, vevőkkel közvetlenül foglalkozó munkatárs, csak egy potenciális csapattag de, hogy valóban azzá is váljon, hogy képes legyen munkatársként is úgy dolgozni, mintha ő lenne a „tulajdonos” – azaz lojális legyen -, ahhoz megfelelően és folyamatosan képességeiket, készségeit fejlesztő, önbecsülésükben motivált, burnout ellen védelmet nyújtó, fejlesztő programokban résztvevő munkatársakra van szükség. 

Az ügyfélkapcsolati tréning is akkor lesz sikeres, ha a résztvevők megérzik, megértik saját erősségeiket, megtanulják mire képesek, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, pl. milyen a személyiségük, az interperszonális kommunikációs, vagy a konfliktuskezelő stílusuk. Éppen ezért minden tréningünk, de a csoportos, egyéni coachingunk is a résztvevői tanulás elvére épít.  

Mindeközben a csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is. 

Az ügyfelek panaszainak, és reklamációknak sikeres kezelése nem csak szakmai kérdés, hanem ügyintézői képesség, készségek függvénye, ezért tisztába kell lenni a vezetőknek, hogy az ezzel a területtel foglalkozó munkatársak képességei valóban elegendőek-e.  Ezért is szorgalmazzuk mindig, hogy a közvetlen vezetők is vegyenek részt a csoportos foglakozásokon. 

Minden cég életében vannak olyan problémák, amelyekről mindenki tud, de senki sem beszél, vannak ki nem mondott elvárások, amelyek feszültséget okoznak, és sokan nem ismerik egymást, mert a napi munkájuk során nem találkoznak, noha egy cégnél dolgoznak. 

A csoportos tréningen, coachingon ezek a problémák mind felszínre hozhatóak „védett”, azaz kockázatmentes környezetben, szerepjátékok, feladatok során. A „külsős”, egyfajta moderátorként működő tréningvezető segítségével elérhetővé válik, hogy mindenki szükséglete és kérése előtérbe kerüljön és megoldást az egész közösség egyetértésével megtalálja, vagy legalábbis kijelölje a megoldási lehetőségeket.  

A jó hangulatban, oldott légkörben senki sem érzi az idő múlását, nem feledve a közös célt. Mire véget ér a tréning, egy jó kedvű, tettre kész csapat lát a munkához a közös sikerért. 

  

A teljes cikk megjelent az ALITERA Ügyfélkapcsolati Magazin 2013/Nyári számában. 

„Ha emberekkel van dolgunk, sose feledjük el, hogy nem logikus lényekkel van dolgunk. Érzelmi lények vagyunk, akikben hemzsegnek az előítéletek, és akiket büszkeség és hiúság kormányoz.”

Dale Carnegie

Tekintse meg szervezetfejlesztési módszereinket is! 

Olvassa el további cikkeinket is, és tekintse meg prezentációinkat is! 

ATL, BTL és TTL – mi lehet ez?

Aki már tervezett marketing kampányt, találkozhatott az ATL, BTL és talán a TTL kifejezésekkel is, de persze nem biztos, hogy minden esetben, tisztában is volt a jelentésükkel és főleg a jelentőségükkel. 

Számos fogalmat használunk a marketing területén "fogyasztóként", vagy akár "megrendelőként" is, és azt tapasztaljuk, hogy néha nem vagyunk egyedül azzal, ha nem pontosan tudjuk, mit is értünk egy-egy marketinggel kapcsolatos kifejezésen. (Persze az régen rossz, ha az általunk megbízott marketing szakember is hasonlóan van vele. Ebben az esetben a gyors önképzés helyett inkább a "cserét" érdemes fontolóra venni, és minél előbb.)  

Ma már azt "sima, józan ésszel" beláthatja egy cég menedzsmentje is, hogy akkor lesz hiteles a cég=termék=szolgáltatás a fogyasztók/ügyfelek/vásárlók szemében egy termék kapcsán, ha az egész vállalat, annak minden (rész)tevékenysége azt sugallja, érezteti, mutatja, "csinálja", amit "ígért" az első találkozás alkalmával az érdeklődő, potenciális ügyfélnek. Nem véletlenül fogalmaztunk ilyen szemléletes módon, hiszen a vásárlók - egyéni és vállalati körben is - érzelmeik hatására döntenek, ezért a hitelesség az üzenetek alapján kialakult vevői elvárásokhoz képest a megvalósult "teljesítésen" alapul. (A "t" a magyar nyelvben a múlt idő jele, azaz csak azután tudja ellenőrizni a fogyasztó az előzetes állítás valódiságát, ha már igénybe vette a szolgáltatást. Ezért ha nincs megelőlegezett bizalom, folytatás se lesz többé, márpedig aki céget vezet - felelősséggel -, az nem a mának kell(ene), hogy éljen, azaz szüksége lesz vevőkre "tegnap", ma, holnap és holnap után is!) Tehát, ha azt ígéri egy vállalkozás, hogy 42 órán belül kitakarítja az irodát, akkor annak úgy is kell lenni, méghozzá nagyon jó minőségben. 

A bizalom kialakításához kell a jó kommunikáció, de a továbbiakhoz - vásárlás, visszatérő vásárlás és a többi -, már ez önmagában édes kevés, itt már az egész vállalat, annak minden szeglete, és minden dolgozójának a hozzáállása is számít, sőt a (beszállítói) partnereké is! 

Ezért ma már nem kérdés, hogy egy vállalat minden területének egységes szemlélettel, a marketing minden területével folyamatosan kommunikálnia kell a vállalat termékéről/szolgáltatásáról a vállalat meglévő és leendő ügyfelei számára, sőt bevonva őket, akár már a termék/szolgáltatás (ki)alakításába is! 

A meglévő és a potenciális ügyfelekkel pedig minden olyan kommunikációs csatornán kapcsolatba kell lépni, ahol csak elérhető az adott vállalkozás célcsoportja a potenciális ügyfeleitől a VIP ügyfelekig, és azon is túl ....  

Sietünk egy fontos dolgot leszögezni, a marketing nem reklám, hanem a reklám a marketing egyik részterülete, és ezen belül is megkülönböztethetünk sok más részterületet, pl. TV reklámot, nyomtatott sajtóban hirdetést, vagy pl. óriásplakátot, vagy a mára már lassan meg is "kopott" facebook hirdetést.  Ténykérdés, hogy mára a sokféle kommunikációs terület összeolvadt, újabbak keletkeztek, ezért a szakemberek számára az látszott célszerűnek, ha a marketing kommunikációt két nagy egységre bontják, no és, hogy ne legyen olyan egyszerű, a gyors változások következtében mindjárt következett, hogy lett egy  harmadik is.

A három nagy marketing kommunikációs csoportjai

1. A „hagyományos” reklámok csoportja, aminek a szakma „Above The Line” (ATL) nevet adta.

A reklám szakma definíciója jól bemutatja miről is van itt szó: 

„A reklám nem személyes, fizetett, befolyásoló célzatú kommunikáció azonosítható közzétevővel, termékekről, szolgáltatásokról és eszmékről, amelyeket különböző médiumokban tesznek közzé.”

Ebben a megfogalmazásban a leglényegesebb, hogy a közlés abszolút egyirányú – valaki valamit állít egy termékről/szolgáltatásról -, mivel nincs lehetőség a párbeszédre (kétirányú kommunikációra), így a közlő, azaz a reklámozó felelőssége – és jól felfogott saját érdeke is egyben -, hogy tisztában legyen a saját fogyasztói célcsoportjával, azok kommunikációs stílusával és a legfontosabb: legyen lehetőség a visszacsatolásra is!  

Kétségtelen, hogy a reklám befolyásol – különben mi értelme lenne, és valljuk be végre magunknak, csak az nem befolyásol, ami nem létezik -, és egyben ez a felelősség kulcsa is, hiszen nem állíthat önmagáról valótlanságot, se nagyot-se kicsit, mert akkor biztosan tönkre teszi a saját célpiacát. (Valószínű, hogy nagy örömöt szerezve így a saját konkurenciájának, de ugye ez még sem lehet célja egyetlen vállalkozásnak sem. Ténykérdés, hogy a „népszerűsítés” kockázatos lépés, de másképpen nem lehet figyelmet befolyásolni, enélkül pedig a reklám gazdaságot élénkítő hatása egyenlő lenne a nullával, ami szintén kevesek érdeke lehet, ha egyáltalán van ilyen. Van aki, még a büntetést is bevállalja, de innentől eltávolodunk a célunktól, így inkább visszatérünk most a szakmai információk átadáshoz.) 

A reklám üzenettel egy adott célcsoport megszólítása csak akkor tud megtörténni – vagy legalábbis akkor van nagy esély rá -, ha előtte alapos piackutatást végeztünk annak érdekében, hogy bizonyos elvárásokat, gondolkodási, cselekvési, döntési szokásokat feltérképezzünk a saját célcsoportunk körében, és az így megszerzett ismereteket alaptételként használjuk az üzenetünk marketing célú megfogalmazásához. (A piackutatásról (egy kicsit) másképp írásunkban bővebben is olvashat.) 

Nos tehát a reklám lényege, hogy tömegekhez juttasson el üzeneteket egy adott vállalkozás termékével, szolgáltatásával kapcsolatban, és ehhez nyilvánvalóan tömegmédiumokat használnak a vállalkozások. Ezen belül sem mindegy, hogy a lakosságot, vagy valamely üzleti szegmenst szólítja meg, aztán az se mindegy, hogy már ismert márkáról, termékről van szó, vagy vadonatúj dologról, és az sem mindegy, hogy erről csak adott városban akarjuk, hogy tudjanak, vagy akár az egész országban, netán Európán kívül, más földrészeken.  Éppen ezért ezek a tömegmédiumok: a TV, rádió, nyomtatott sajtó, internet, mozi, szabadtéri eszközök bármelyike lehet az adott marketing kommunikációs célnak megfelelően megválasztva. 

2. csoport a BTL, „Below The Line”, amely azt jelenti, hogy "vonal alatti reklám", azaz minden olyan marketingkommunikációs tevékenységet magában foglal, amely a hagyományos reklámban nincs benne. 

A "below the line" kifejezést az élet hozta magával. a világ egyik legnagyobb fogyasztási – kozmetika-háztartás vegyipari termékeket gyártó vállalata, és mint ilyen a világ legnagyobb hirdetője a Procter and Gamble a könyvelésében a különféle reklámügynökségeknek fizetett költségeket, ügynökségi díjakat hagyományos módon nyilván tartották. Azonban használtak más eszközöket is, pl. szórólap, és ennek költségeinek elszámolására nem lévén jobb mód, húztak egyszerűen egy vonalat a hagyományos reklámköltségek alá, és innentől kezdve a „vonal alá írták” a nem hagyományos marketing eszközök költségeit. Így is hívták, más szó erre nem lévén, a nem hagyományos eszközökre, és így terjedt el a „vonal alatti” kifejezés a marketing szakmában is. 

A „vonal alatti”, azaz a BTL marketing eszközök és az ATL eszközök között van egy nagyon jelentős különbség. Mégpedig az, hogy a BTL kommunikáció egészen közel megy a fogyasztóhoz, egyes ágazatában oly annyira, hogy közvetlen párbeszédet folytat vele. 

A legismertebb BTL eszközök: a direkt marketing: ezen belül is a telemarketing, direkt mail, email kampányok, a vásárlásösztönzés, a vásárláshelyi reklám, az eseménymarketing, a vásárok, kiállítások, szponzorálások, személyes eladás, PR, nyomtatványok, és legújabban a közösségi csoportok. DE: ide a pontot csak azért tesszük ki, mert a mondatnak vége van, de nem a felsorolásnak ....  

A BTL jellemzői az eszközök alapján is adódik, de azért néhányat kiemelünk: 

• célzottá tehető (direkt mail)
• költséghatékony
• termék-fogyasztó közvetlen találkozása
• visszajelzések azonnal felvehetőek
• interaktív
• egyedi
• nem reklámozható termékek esetében egyedüli út

Fontos megjegyeznünk, hogy a vállalati marketingkommunikációban a különféle marketing eszközöket összehangoltan, egymásra épülve, erősségeikre, sajátosságaikra építve kell és szabad használni, hogy egymást erősítve érjék el a kívánt hatást. 

Az ma már senkinek sem okoz meglepetést, hogy egy-egy eszköz alkalmazása nem elegendő, nem lehet egyféle jelenléttel versenyben maradni. („Feladtam egy hirdetést, és most várok” – ma már nem életképes vállalkozói gondolkodás, de sajnos ettől még fellelhető hazánkban (is).) 

3. csoport a TTL nevet kapta, „Through the line”, azaz a vonalon átívelő, integrált marketing kommunikáció, amely magában foglalja mind az ATL, mind a BTL eszközöket, és arra törekszik, hogy interaktívan összekösse, egymáshoz hangolja a különféle marketing csatornákon zajló kommunikációt. 

A direkt marketing jelentősége a BTL-en belül, és mint egyfajta TTL tevékenység

Nézzük meg először is mi a direkt marketing fogalma: „egy olyan – bárhol alkalmazható – interaktív módszer a marketing területén, amely egy vagy több reklámeszközt használva olyan hatást ér el, hogy ennek következtében a választások és/vagy a vásárlások száma mérhető.” 

Fontos megjegyeznünk, hogy a személyes vagy a telefonos értékesítést a szakma sokszor a direkt marketing területére csoportosítja, azonban azt fontos tudni, hogy az értékesítési csatorna nem egyenlő a marketing kommunikációval! (Valamint ide kívánkozik megjegyzésként, hogy a telesales nem egyenlő a telemarketinggel, de erről majd egy későbbi cikkben fogunk szólni.)

A DM alkalmazása során érhető tetten a TTL lényege, hogy komplexen kell kezelni a teljes marketing kommunikációs eszköztárat, azaz minden mindennel összefügg és hatással van egymásra. Azonban az egyes eszközök felhasználási módját aszerint célszerű  meghatározni, kialakítani, hogy milyen az adott célcsoport kommunikációja. 

Tudnunk kell, hogy a termék milyen promóciós kampánnyal vihető a fogyasztóhoz közel és milyen módon érhető el a viszont reakció, azaz hogyan, milyen csatornán történik meg végül az értékesítés, amely nem része, hanem következménye a marketing tevékenységnek! 

ALITERA - Call Center tanácsadás

Mivel a DM abszolút közel megy a fogyasztóhoz – ezért is direkt a neve -, a legjelentősebb szerepe az image erősítésében van. Mivel itt személyre szabott kommunikációra van lehetőség alapvetően a termék/szolgáltatás megismertetésére és főként megkedveltetésére használható, amely alapvetően hosszabb távú kapcsolatot eredményez. Van egy komoly előnye az ATL-el szemben, mégpedig az, hogy lényegesen költséghatékonyabb, mert azzal, hogy célzottá tehető – nem a „tömeggel”, hanem - csak olyan ügyfelekkel kommunikálunk, akiket valamely szempont szerint kiválogatunk, és mivel közvetlenül szólíthatóak meg - főleg interaktív kommunikációval - a megkedveltetés után a viszont reakció ideje is jelentősen megrövidülhet. 

Az ügyfélkapcsolati marketing kommunikáció – Relationship Marketing - lényegében nem más, mint az ügyfelekkel folyatott közvetlen, személyes kommunikáció, amely jellegéből adódóan csak direkt marketing eszközökkel valósítható meg. Ez igaz éppen úgy a lakossági célcsoportra, mint az üzleti szegmensre is. 

A világ minden részén a gazdasági kapcsolatok építésének és fenntartásának legelterjedtebb módja a direkt marketing alkalmazása a B2B (business- to- business) területen.

A különféle marketing és piackutatás pedig egyenesen elképzelhetetlen a direkt marketing nélkül, és így lassan a kör bezárul, hiszen, ha nincs információnk, adatbázisunk a célcsoportunkról, kommunikálni sem tudunk, és akkor végül eladni sem. 

ALITERA Call Center tanácsadás

Mennyire használják a magyarok a DM-et? 

2008-as év nyarán telefonos kutatást végeztek a közép-kelet-európai régióban - román, cseh, lengyel, szlovák és magyar - több ezer marketing vezetőt kérdeztek meg vállalata direkt marketinges gyakorlatáról.  A vállalatokat a kutatáshoz a pénzügy (bankok, biztosítók), az FMCG, az IT, a kiskereskedelem, a szállodaipar és a turizmus területéről válogatták vegyesen. 

A felmérés eredményei egyértelműen azt mutatta ki, hogy a vállalkozások többsége méri a direkt marketing (DM) hatását és felismeri jelentőségét új ügyfelek akvirálása céljából, valamint az ügyfelek elégedettségének és hűségének növelésében. Ugyanakkor azt is megállapíthatjuk, hogy a cégek jelentős részének kicsi az adatállománya, és csak kevés DM csatornára hagyatkozik. Az is nyilvánvalóvá vált, hogy csak töredékük szervez ki az operatív DM feladatokat ügyfélkapcsolati központokba. 

Magyarország sereghajtó az öt résztvevő ország között: hazánkban kevesebb, mint feleannyi vállalkozás (17,77%) keres külső partnert DM tevékenységeihez, mint a Cseh Köztársaságban (43,5%), Szlovákiában (42,98%) vagy Lengyelországban (39,26%). 

Az outsourcing-ot választó cégek esetében az ügyfélszolgálat (65%) a legnépszerűbb kiszervezett feladatkör nemzetközi szinten. 

(Forrás: Direkt Marketing Szövetség)

A direkt marketinget az élet hozta felszínre és az is tartja meg. Ma, amikor a fogyasztók az internet korában irányítókká váltak, a reklám manipulációját elutasítják, ugyanakkor igénylik a velük való személyes törődést, mindezen vágyakat, elvárásokat nehéz lenne direkt marketing eszközök nélkül kielégíteni. 

ALITERA közönségkutatás

A direkt marketinggel szemben a mai korban több elvárás is van, de a személyes hangvétel alapkritériumnak számít. Azonban a bizalom kialakítása – az adott termék/szolgáltatás/márka megkedveltetése, elfogadása, érdeklődés felkeltése – (még) nem lehetséges kattintásra, ahhoz folyamatos kapcsolattartásra, interaktív ügyfélkapcsolatra van szükség: megszólításra, kérdezésre, és az ügyfelek által feltett kérdésekre adott gyors, precíz válaszokra. Mivel ezek a kommunikációk ma már sokféle technika eszközön keresztül zajlik, sokkal több adattal rendelkezhetünk, azaz szinte miden mérhetővé válik. 

Amit mérhetünk, azt elemezhetjük, és amit elemzünk azt javíthatjuk is, ha nincs ilyen célunk, akkor érdemes az egészet úgy hagyni, hiszen az ügyfelek úgyis maguk döntenek, persze azoknak az információnak a birtokában, amit eljuttatunk hozzájuk. Abban biztosak lehetünk, ha mi nem tesszük meg, a konkurencia meg fogja tenni, és az ügyfél döntésén innentől nem érdemes csodálkozni.

ALITERA Ügyfélkapcsolati tanácsadás

A marketing kommunikáció akkor szolgálja a vállalat meghatározott célját, ha az ügyfélkapcsolati kommunikációt a marketing üzenetek céljából integráltan, totálisan, interaktívan használja a vállalkozás a saját ügyfélkörének bővítése és/vagy megtartása céljából. 

A teljes cikk megjelent az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2013/Tavasz,
"Érdekességek az ügyfélkapcsolatok világából" rovatában. 

Tekintse meg szolgáltatásainkat a minőségi ügyfélkapcsolat fejlesztése területén! 

Olvassa el publikációinkat is. és tekintse meg prezentációinkat is. 

„Az átlagembert csak a saját neve érdekli, senki másé. Ha megjegyzed az átlagember nevét és gondolkodás nélkül néven tudod szólítani, bóknak fogja tekinteni. De ha elfeleded vagy hibásan írod le, ellenséget szerzel magadnak.” 

Dale Carnegie

Konfliktuskezelés a munkakapcsolatokban

A világ fejlődéséhez szükségesek az ütközések, a viták, az érdekellentétek. A konfliktus akkor kezdődik, amikor az egyik fél észleli, hogy a másik fél negatív hatást gyakorol valamire, amely az ő számára fontos. Pl. ő is ugyanoda akar ülni az ebédlő asztalnál a vállalati étkezdében, vagy valaki azt szeretné, ha kinyitnánk az ablakot, míg az, aki az ablak mellett ül, nem akarja, hogy nyitva legyen. Kis dolgok? Igen, és innen indulnak a konfliktusok, de a baj akkor kezdődik, ha ezek a konfliktusok elszaporodnak, vagy gyakran és ismételten valakinek a kárára végződnek, azaz valaki, vagy valakik veszítenek a jogaikból, lehetőségeikből, a számukra fontos dolgokból. 

A "jó"  és a "rossz"  konfliktus 

Egy konfliktushelyzetről akkor lehet azt mondani, hogy „jó”, ha pozitív, serkenti az egyént vagy a szervezetet a többlet teljesítményre, támogatja a célok elérését, azaz ösztönzően hat.

A "rossz" konfliktus természetesen ennek az ellenkezője, úgy befolyásol, hogy negatív érzést kelt a másik emberben, vagy a veszteséget vetíti előre, vagy eleve irreálisan magasak az elvárások. 

Azonban, hogy melyik helyzet, melyik konfliktus milyen, azt majd benne a konfliktusban tudjuk csak meg, vagy lehet, hogy erre csak utólag jövünk rá.  A konfliktusok során bizonyosan meghatározó magatartásunk két dimenziója. Az egyik, hogy mint érintett mennyire törekszünk arra, hogy a saját (ön)érdekünket érvényesítsük, miközben mennyire törekszünk arra, hogy a másik személy is elérje, megtalálja a számára megfelelő megoldást. 

Egy közösségen belül minél nagyobb az összezártság, a közösség tagjainak egymásra utaltsága, annál intenzívebben jelentkeznek a konfliktusok. (A világ országaiban - így nálunk is -  sikerrel vetített valóságshow-k is nagyrészt erre az alapelemre épülnek: mindenki arra kíváncsi, mikor történik már "valami" az összezárt emberek között.)

A mindennapokban a konfliktusok leggyakoribb színhelye a család, illetve az iskolai és a munkahelyi környezet. Egy munkahelyen a vezető szerepe adott, míg egy spontán alakuló közösségben a tagok között dől el, hogy kié lesz a vezető szerep és hogy lesz-e egyáltalán. Persze előbb-utóbb lesz, és ez a folyamat nem kis konfliktusok forrása lehet.

A konfliktuskezelési stílusosan

Minden ember többféle konfliktuskezelési módot használ, de egy-egy embert az általa legtöbbször használt, domináns egy vagy kétféle mód jellemzi. Azaz, ha kell, kiabál, ha azzal éri el a konfliktus feloldását, ha alkudoznia kell, akkor azt teszi, vagy éppen csendben marad, és megteszi, amit kérnek tőle. 

A jó konfliktuskezelő legfontosabb képessége, hogy a konfliktuskezelési módok között gyorsan és rugalmasan és olyan stílust választ (alkalmaz), amely az adott helyzetben a lehető legcélravezetőbb a konfliktus megoldása érdekében. 

A különböző kultúrákban nagyon eltérő mértékben minősül szociálisan kívánatosnak a versengés vagy a kompromisszum, mint konfliktus megoldási mód. (Erről mindenkinek lehet saját élménye, pl. elég, ha csak a külföldi utunkon átélt, megtapasztalt egy-egy sorban állásra gondolunk, Németországban, Olaszországban, vagy vásárolt már bazárban Isztambulban, vagy éppen Oroszországban egy piacon, vagy akár itthon egy Balaton parti bazár sorában, vagy egy kisebb, amolyan "falusi" vásárban.) Ez nem jelenti azt, hogy valamelyik "jó" a másik meg "rossz", csak azt jelenti, hogy más kultúra, más szokások, melyhez alkalmazkodunk. Hogy jól, vagy rosszul „viselkedünk” adott helyzetben - azaz az elvárásokhoz, szokásokhoz mennyire sikeresen alkalmazkodunk annak érdekében, hogy "ne legyünk idegenek" - ez már nem az adott kultúra sajátja, hanem a mi egyéni szociális fejlettségünk minősége, állapota, képességeink, készségeink használatának „eredménye”. 

Ahhoz, hogy sikerüljön az együttműködés, hogy  a "jó" konfliktusokat motiválónak érezzük, és a negatívat akár megfordítsuk, ehhez elsősorban önmagunk képességeivel, készségeivel és konfliktuskezelési stílusunkkal is tisztában kell lennünk, amit általában használunk. Ahhoz, hogy a reakcióinkat megfelelően tudjuk érzelmezni, kezelni, adott esetben változtatni, meg kell azt is értenünk, hogy adott esetben milyen reakciókra számíthatunk másoktól, mit váltunk ki partnereikből (tárgyaló partner, munkatárs, főnök, családtag, stb.).  Persze nincs semmi "kőbe vésve", hiszen a másik fél is alkalmaz valamiféle módot arra, hogy megvédje magát, de azért úgy könnyebb reagálni, ha legalább az egyik fél reakcióját ismerjük, és mi önmagunknak mindig kéznél vagyunk.

Az együttműködő konfliktusmegoldás

Az együttműködő konfliktusmegoldás lényege, hogy a konfliktusban szereplő egyének egymással együttműködve, közösen keressenek megoldásokat a közös problémáikra. Ennek alapvető eszköze, hogy a másik féllel folytassunk beszélgetést. A különféle tárgyalások sorozata, vagy akár egy munkahelyi értekezlet is megfelelő színtere a kommunikáció folytatásának, a kooperatív konfliktusmegoldás érdekében. Az ilyen típusú megoldásoknál esélye van annak, hogy mindegyik fél kielégítse érdekeit, azaz mindegyik „győztesként” kerüljön ki a konfliktusokból.

Az együttműködő kommunikáció 5 lépésben

A legnagyobb hatékonysággal és együttérzéssel tudunk kommunikálni, problémát megoldani, illetve megelőzni – és ezáltal megoldani -, ha figyelmünket tudatosan az alábbi öt területre összpontosítjuk. Ez a módszer működik egyén-egyén és egyén-csoport viszonylatában is, azaz mindenhol, ahol emberek vannak egymás között.

1. Megfigyelés, a probléma pontos meghatározása, tudatos felismerése.
2. A másik nézőpontjának megismerése, az érzések megfogalmazása, ok-okozati összefüggések láttatása.
3. A másik gondolkodásának megértése, a legjobb megoldás megtalálása a szükségletek megfogalmazásával a konszenzusra törekvés érdekében. 
4. Visszajelzések, újrafogalmazások, a megoldás érdekében párbeszéd, a saját nézőpont elmondása konszenzuskereső magatartással, a kérés(ek) kölcsönös megfogalmazása. 
5. A megoldás után követése, a sikeres megoldás jutalmazása, pozitív értékelése.

Ahhoz hogy eldöntsük, melyik stratégiát alkalmazzuk, kérdezzük meg magunktól a következő kérdéseket:

1. Mennyire érinti vagy fontos a másiknak az ügy, vagy a kapcsolat (pl. mint ügyfél)?
2. Kinek van döntési jogköre/hatalma?
3. Mennyire érint vagy fontos saját magunknak az ügy?
4. Mennyire érint vagy fontos nekünk a másik személy és a kapcsolat (pl. beszállítói partner)?
5. Mennyi idő áll rendelkezésre? 

Thomas - Kilmann modell - konfliktuskezelési stílusok

Thomas K. W. és Kilmann R.H. amerikai magatartáskutatók kétdimenziós modelljüket először 1974-ben publikálták, melyben a  személyiségét két dimenzióban vizsgálta a konfliktusokban való megélés során:

1. mennyire képes a saját akaratát, érdekét érvényesíteni a vitában, azaz mennyire asszertív, és

2. mennyire képes mások akaratát figyelembe venni, azaz mennyire együttműködő, nyitott a másik félre.

A két dimenzióban egyszerre vizsgálva az adott egyént, kirajzolódik az egyén konfliktuskezelő stratégiája, mert az egyes dimenziók kijelölik az egyének konfliktuskezelési stratégiáit, stílusát.

Konfliktuskezelési stratégiák viszonya és hatása

Az 5 fő konfliktuskezelési mód és célszerű alkalmazási területei

1. A versengő konfliktuskezelési módot az együttműködés hiánya jellemzi, lényege a másik pozíciójának megszerzése vagy megdöntése, illetve saját érdekeink érvényesítése a másik kárára.

Mikor alkalmazzuk jól – szükségszerűen - a versengő stílust? 

Amikor vészhelyzet van, pl. „Azonnal be kell menned a vezérigazgatóhoz!” nem tehetjük meg, hogy azt mondjuk „Ne ne már, most nem érek rá!”, nem játszhatunk „alkudozós” játékot.  

Népszerűtlen döntés esetén is alkalmaznunk kell, hiszen a népszerűtlenség okán támadás ér bennünket, ezt kezelni kell. Ha egyszer nincs lehetőség arra, hogy egy alkalmazást megvegyünk, akkor nincs, tehát nem engedhetünk az álláspontunkból semmilyen nyomás gyakorlás hatására sem, mint pl. kevesebb időbe telik valamely adat legyűjtése, stb.. 

2. Az alkalmazkodó a versengő ellentéte, nagymértékben együttműködő. Az alkalmazkodó saját érdekeit hanyagolja, törekvései a másik érdekeinek irányába mutatnak.

Mikor alkalmazzuk jól – szükségszerűen – az alkalmazkodó stílust? 

Amikor tudatában vagyunk annak, hogy a másik fél tudása nagyobb érdemekkel vagy igazsággal rendelkezik, mint  mi magunk, akkor nem érdemes erősködni. Aki már megszerzett egy diplomát, vagy csak kijárta az iskolát pontosan tudja, hogy nagy általánosságban mennyi esélye van egy diáknak, ha az „igazát” akarja bizonygatni egy tanárral szemben. De egy orvoshoz képest is biztosan jóval kevesebbet tudunk a testi bajokról. 

Az alkalmazkodás nem jelenti azt, hogy az önérdek érvényesítéséről lemondunk, csupán csak azt, hogy tisztában vagyunk saját magunkkal és ezért nem akarjuk mindenáron bebizonyítani, hogy a magunk pl. mérnöki végzettségével éppen olyan okosan vagyunk, mint a belgyógyász orvos a betegségek diagnosztizálásakor. 

3. A kompromisszumos konfliktuskezelési módot középútként értelmezhetjük, azaz egy „alku” keretében mindkét fél eléri célját, de nem teljes mértékben, ugyanis a „valamit valamiért” bizony engedményekkel jár.

Mikor alkalmazzuk jól – szükségszerűen – az kompromisszumos stílust? 

Amikor a határidő szorít, és pl. egy bonyolult kérdés, gyors, átmeneti elintézésére törekszünk, mert a további huza-vona komoly károkat okozna a termelésben, gyártásban, vagy fontos a tárgyalás gyors lezárása, mert többet veszítünk az elhúzódással, mint amennyit veszítünk most a gyors, de rövid távú célokat szolgáló lezárással. 

4. A problémamegoldó megkísérli teljes mértékben kielégíteni mindkét felet, közös elintézési módot alkalmaz, cél-elérési helyzetben mindkét fél nyer. 

Mikor alkalmazzuk jól – szükségszerűen - a problémamegoldó stílust? 

Amikor túl akarunk már végre lépni a korábbi ellenségeskedéseinken és ennek érdekében meg akarjuk érteni, a másik véleményét, megismerni az ötletét, amikor azt akarjuk elérni, hogy mindkét fél elégedett legyen a végeredménnyel, és hosszabb távon is együttműködhessünk egymással. Ez az egyetlen konfliktuskezelési mód, ahol valóban együttműködővé, konszenzuskeresővé tudunk válni! 

5. Az elkerülő megpróbálja tagadni vagy hanyagolni mind saját, mind a másik érdekét.

Mikor alkalmazzuk jól – szükségszerűen – az elkerülő stílust? 

Amikor elengedjük a konfliktust anélkül, hogy bármire is jutottunk volna, mert a további keresés hasznosabb, mint egy gyors, elhamarkodott döntés a maga következményeivel. De akkor is célszerű ezt választani, ha tudjuk, hogy másvalaki – kollégánk, főnökünk - jobban meg tudja oldani az adott problémát. 

Nem szégyen, ha átengedjük a lehetőséget, hiszen nem a harc és a leszámolás a mindenáron győzedelmeskedés kellene, hogy vezéreljen bennünket, hanem az együttműködés, konszenzus keresése.  Az agresszió – még, ha csendes is - agressziót vált ki, és az már tényleg az a konfliktus, amit valójában nagyon is el akartunk kerülni, mert az biztosan nem lehet elfogadható megoldás.

 

A konfliktuskezelési stílus teszt

Arról, hogy melyik az a stílus, amelyet saját magunk a leggyakrabban használunk, a konfliktuskezelő stílus teszt segítségével kaphatunk képet. A konfliktuskezelési stílus teszt segítségével mérhető, hogy egy személy melyik stílust is alkalmazza a leggyakrabban. 

ALITERA - Konfliktuskezelési stílus teszt grafikus ábrája

Könnyű elképzelni, ha valaki olyan helyzetben is agresszív, amikor éppen az idő sürget és megállapodásra kellene törekedni, akkor bizony nem fog megszületni a kompromisszum, hiszen nem volt kész rá. Amikor munkatársainkkal szemben mindig az alkalmazkodó stílust alkalmazzuk, hamar elveszítjük a tekintélyünket, és maradunk az örök lemondó szerepében. Önbecsülésünknek egyáltalán nem tesz jót, és egy fizetésemelési kérés olyan stresszt okozhat, hogy akár képtelenek leszünk kiállni saját magunkért, mert nem tudjuk megtenni, nem vagyunk „hozzá szokva.” 

Érdemes tehát tisztában lenni önmagunk erősségeivel, konfliktuskezelő stílusunkkal és az így kiváltott hatásokkal. Persze az egész csak akkor ér valamit, ha a javítás-javulás iránt is nyitottak vagyunk az önismeret folyamatos művelésével.

A konfliktuskezelési stílus teszt eredménye - egy elemzéssel együtt - nagyon jó ahhoz, hogy megtudjuk és megértsük, hogy alapvetően miért teszünk bizonyos dolgokat úgy, ahogy magunk sem szeretnénk, de ennek alapján rájöhetünk arra is, hogy mások miért értenek „félre” bennünket adott helyzetben.  

Összességében egyúttal azt is látni lehet, hogy milyen erősségünkre támaszkodjunk – mert mindenkiben lakozik egy jó adag jóság -, a konfliktuskezelés során (is). 

Az önismerettel kapcsolatban ide kattintva bővebben is informálódhat. 

Tekintse meg egyedi fejlesztő programunkat is!

„A jóság olyan észrevétlen van körülöttünk, mint a föld és a levegő. Emberi valóságunk együttműködésből van megszőve, és ebben a szövedékben az erőszak a lyuk. De a szövetnek mégsem a lyuk a legfőbb tulajdonsága.” 

Konrád György