2018. március 27., kedd

Együttműködés és versengés


szarvasok

Igen közismert nézett – és bizonyított tény -, hogy az élővilágban, a versenyben győztes egyén örökítheti át tulajdonságait, az Ő vezetése határozza meg a környezetébe tartozók viselkedését, szabályozza az életterüket, befolyásolja a csapat majd egészének mindennapjait. Azok az élőlények, akik nem csapatban élnek, magukra számíthatnak elsősorban, ideig-óráig a párjukra is a kicsinyek gondozása kapcsán, de van, hogy még ez a segítség sincs, persze itt is vannak hosszan tartó kapcsolatok is. 

Ugyanakkor azt is látjuk, hogy az élővilág egyedi képesek az együttműködésre, más fajok tagjai megsegítik egymást azokkal a képességeikkel, melyekkel a másik nem rendelkezik, viszont szüksége van ahhoz, hogy például élelmet szerezzen. Barátságokról is tudunk igencsak eltérő állatfajok – sőt akár „ellenségek” esetében is (mint pl. kutya-macska barátság, vagy papagáj-macska jó kapcsolat, stb.)  

cica-kutya barátság


Mindennapos (kis) küzdelmeink

A túl sok küzdelem, harc közepette, amit az ember a mai körülmények között (is) vív a megélhetésért, az egyéni boldogságáért, létezéséért bármilyen körülmények között is, akarva-akaratlanul érzéketlenné teszi a másik személy irányába, hiszen csakis úgy tud győztes lenni, ha semmi más nem számít, csak az ő egyéni érdeke. Következésképpen ehhez szükség van arra, hogy érzelmileg is eltávolodjunk a másik féltől – sőt akár kifejezetten gyűlölködjünk -, hogy a morális és/vagy érzelmi kérdések ne zavarják meg a harci erőnket. 

Azonban a harc nemcsak fárasztó, hanem elmagányosít is. Eleinte talán tetszeleghetünk a győztesnek járó elismerés fényében, de közben azért mindenki pontosan tudja, hogy ahol van győztes, ott lenni kell vesztesnek is. És azt is bizonyára mindenki tudja, hogy örök győztes sincs, mint ahogy örök vesztes sem. 

Ha a versengést az egyén szintjéről átvisszük a szervezetek szintjére, ott is igencsak hasonlatos képpel találkozunk. 

Ugyanakkor jóval keményebb állandó versengésre bírni a szervezeteket, miközben itt is vannak olyan területek, ahol a versengés nem nyújt előnyt, sőt kifejezetten romboló hatású lehet. 

Az egyik ilyen rosszul kezelt terület az, amikor nem az ügyfelekért versengünk, hanem az ügyfelekkel versengünk. Sajnos van rá példa, hogy „sportot” űznek a munkatársak – és még vezetők is - abból, hogy milyen gyorsan lehet „lepattintani” a panaszos ügyfelet. 

ügyfélpanasz

Kétségtelen tény, hogy akár pillanatok alatt is sikerülhet az ügyfél „legyőzése” (egy kis megalázással pl.), de ettől még nem lesz győztes a munkatárs – maximum akarati szinten győztes egy pillanatra -, a végén kifejezett vesztes lesz, méghozzá jóval többel, mint az egy ügyfél költésének éves értékével. Ezek a veszteségek azonban sosem nyilvánvalóak azonnal, és sajnos a vezetők is hajlamosak arra, hogy a felelősséget ne érezzék sajátjuknak az ügyfélkezelés negatívumaiért. 

Ez pedig mindenképpen káros, kifejezetten versenyhátrányt okozhat a helytelen ügyfélkezelés, mert az elégedetlen ügyfelek 96%-a egyáltalán nem panaszkodik, csak csendben tovább áll! 

Márpedig az ügyfélpanaszban csak az az egyetlen negatívum, hogy nem kellemes vele szembesülni, de kvázi ettől a pillanattól fogva azonnal hasznos is, mert általa kapunk lehetőséget az ügyfélkezelés hiányosságainak feltárására és aztán azok kijavítására. 

Persze ehhez előbb ügyfélcentrikus magtartással kell az ügyfelekhez hozzáállni, és ezért is fontos, hogy vezetőként – és mi fejlesztőként - foglalkozzunk a szervezeti szintű együttműködés és versengés szociál- és gazdaságpszichológiai hátterével.  

A verseny jó? 

Mindannyian játszottunk gyerekkorunkban olyan játékot, amelyben versengés volt akár egyéni, akár csapat szinten. Amikor csak egyéni szinten versenyeztünk egymással, érezhettük egyszerre a bizsergető érzést, a hajtó erőt, hogy vigyük győzelemre a játékot. Személyiségünk függvényében viszont nem biztos, hogy aztán győzelemre is vittük, vagy tudtunk „igazán” örülni a győzelemnek, amikor láttuk, hogy a szeretett személy, Anyu vagy Apu lett a vesztes. 

A fiúk és a lányok játékában abszolút jól megfigyelhető a különbség, ha a szocializációjuk már a nemek szerinti – társadalmi elvárásoknak megfelelő – magatartás mintát vette fel. 

játék


Pici baba korban szinte semmilyen nemi különbség nincs az önérdek érvényesítés során. Az éntudat kialakulása után indul meg a szocializációval együtt az elvárások – jutalmazás és tiltások, büntetések hatására – a nemek szerinti normák és az ehhez adekvát viselkedés megtanulása. 

Sajnos korunk egyik nagy problémája, hogy ennek a szocializációs folyamatnak a nagy vesztesei a fiúk, illetve a férfiak. Ugyanis a fiúknál a társadalmi elvárások hatására erőnek erejével elnyomják az elemei érzelmi szükségleteket és annak nyílt kifejezését. („Egy férfi nem sír!”, „Ne legyél anyámasszony katonája!” stb.) Így aztán, ha az egyén későbbiekben megreked ezen a szinten, akkor az érzelmi intelligencia fejletlensége okán marad az önérdek-érvényesítés egyetlen módja az agresszió, amely a személyiség függvényében irányulhat önmaga és/ vagy a társak ellen. 

Éppen ezért a társadalomban nagyon is érzékelhetően növekvő pszichés problémák okán, kifejezetten foglalkozni kellene a leendő szülőkkel, illetve a korai gyermekkorban intézményi és családi szinten, majd a munkahelyeken is - egészen az életünk végéig -, az érzelmi intelligencia fejlesztésével. (Erről írtunk korábban egy cikket is, hogy Miért fontos az érzelmi intelligencia az üzleti életben?, melyet a linkre kattintva el is olvashat.)

Nos tehát visszatérve a versenyre, tényként elfogadható, hogy a verseny alapvetően jótékony hatással van a teljesítményre, ösztönzőleg hat a belső erőkre, és a sikerre vitt küzdelem, a győzelem pedig erősíti az önbecsülésünket. Ugyanúgy igaz ez csoportra is, miszerint úgy véljük, a verseny a csoportot erősebben tartja össze, a közösen elért siker, a másik legyőzésével, megelőzésével járó versenysiker élménye további ösztönzést jelent mind az egyén, mind a csoport számára. 

Ugyanakkor előbb-utóbb a „győzelemittasság” is megjelenik, hamar kezdetét veszi a csapaton belüli rivalizálás is, mert, hogy ott is győztes-vesztes játszmák vannak, hiszen mi más lehetne!
beképzelt


Aki győztes, könnyen azt hiheti, hogy előtte nincs akadály, és így konkrétan vakmerővé válhat, vagy olyan szinten válik „magabiztossá”, hogy mindenki feletti hatalommal bírónak képzeli magát. Azért van az, hogy a különféle szerveződések csapatok, együttesek, ha sikeressé válnak, a győzelem után előbb-utóbb szétesnek. 

Ami a legrosszabb ilyenkor, hogy az örökös elsők már nem azok, és így senki sem keresi már a kapcsolatot velük – hiszen immár vesztesek -, és így magányossá és megkeseredettekké válnak, amely további izolációt eredményez, és a megfogyatkozó belső tartás és a közösség megtartó ereje híján nyílegyenes lehet az út a tudat módosításhoz, a deviáns viselkedéshez. 

Talán a legszomorúbb, hogy a vesztesekről hajlamosak vagyunk megfeledkezni a versengés túlhangsúlyozásával! (Pl. a győztesek, az aranyérmesek nevét jóval többen tudják, mint aki egy világversenyen „csak” a 4. lett.) Jól lehet, mindenki tudja, hogy csakis úgy lehet valaki győztes, hogy van vesztes is.  A veszteség negatív hatása éppen olyan mértékű a veszítőkben, mint amilyen nagy az eufória a győztesekben! És fontos azt is tudnunk, hogy egy-egy veszteség után igen kemény küzdelem önmagunkkal, hogy újra felvegyük a harcot először is önmagunkkal, majd pedig a helyzettel, és végül a másik féllel. 

szomorú


Látnunk kell, hogy a  veszteség nem motivál önmagában, hanem a hit az, ami motivál, hogy mindezek ellenére tudok győzni, hogy képes vagyok küzdeni. De ez csak egy ideig megy, ha nem találunk legalább egy kis pozitívumot a küzdelmeink során, ha nem nyer „értelmet” az erőfeszítésünk, amellyel az önbecsülésünket erősíthetjük, fel is adhatjuk a küzdelmet. 

Ez azonban nem feltétlenül kudarc, de, hogy hogyan éljük meg és hogyan lépünk tovább szintén személyiségünk és önismeretünk függvénye, hogy az sikeres lesz, vagy nem. Hogy honnan indult valaki, hogy volt-e elismert győztes, mielőtt vesztes lett, az alig jelent valamit, ahhoz képest, hogy sosem voltak nagy győzelmei. A vesztes helyzetben minden vesztes egyenlő.   

Azaz végül is a győztes-vesztes játszma közös jelentőségű helyzet, ahol a győzelem okán minden kisajátítható, elvehető, ezzel demonstrálva a győzelem tényét, és bemutatva, hogy a másiknak ezért csak kevés vagy éppen semmi sem juthat!

Nos, valóban jó a verseny tehát?  Mint láthattuk ideig, óráig igen, méghozzá mindkét félnek! 

DE a győzelem árát is meg kell fizetni, mert mindennek ára van, a kérdés csak az, hogy mit akarunk valóban „megfizetni”? 

Ezért sokkal inkább az ember, társas lényként való létezése érdekében, azt érdemes megvizsgálni, hogy a versengést hogyan lehet átalakítani valami mássá, amellyel hosszabb távon lehet mindkét fél számára pozitív eredményeket elérni. 


Együttműködés versenyhelyzetben 

Egy szociálpszichológiai kísérlet története következik, hogy szemléltessük mit is jelent az együttműködés versenyhelyzetben. 

Az 1950-es években egy amerikai szociálpszichológus Muzafer Sherif és munkatársai azt akarták megtudni, hogy egy csupa fiúk alkotta közösségben hogyan küzdhető le a nagyfokú ellenségeskedés. 

A kutatáshoz gondosan előkészítették a kísérletet, amely valójában tisztán csak fiúk táboroztatása címén zajlott. A fiú tábor lakóit a megérkezésükkor két csoportba osztották, és igen beszédes elnevezéseket adtak a csapatoknak, mint: Sasok és Csörgőkígyók.

Ezután a csapatok számára különféle versenyek következtek, pl. kötélhúzás, versenyfutás, akadályverseny, melyeket, ha az egyik csapat megnyert, a másik szükségszerűen elveszítette. Az eredmény az lett, hogy 3-4 napon belül a gyermekek tökéletesen megutálták egymást, és valóban két, egymással ellenséges csapattá alakultak. A kutatók némiképpen még ki is élezték a helyzetet, pl. előnyhöz juttatták az egyik csapatot a másikhoz képest. Ekkor pedig már kifejezett verekedés tört ki, közelharcban kívántak elégtételt venni a „sérelmükért”, illetve így akarták megvédeni „jogos” előnyüket. 

verseny

A kutatók ekkor értek el a kísérlet lényegi részére, miszerint szerették volna, ha kibékülnek a csapatok, és elkezdenek együttműködni. Azonban azt kellett tapasztalniuk, hogy amilyen gyorsan és könnyen el lehetett érni a versenyhelyzetet, olyan nagyon kilátástalannak tűnt az együttműködésre való átterelés. 

Rendre kudarcot vallottak az olyan módszerek, mint pl. a közös mozi előadások, egyéni alapon rendezett sport versenyek. Ráadásul, amikor a két csoportvezető megegyezett a tábor vezetésével a „békében”, mire visszatértek a csapataikhoz, már nem ők voltak a vezetőik, mert leváltották őket a távollétükben. 

A kutatás vezetője, Sherif arra jutott, hogy a csoportokat csak akkor lehet kibékíteni, ha együttműködniük kell egymással, méghozzá olyan célok érdekében, ahol nem egymás legyőzése a cél, hanem amelyekben egymás nélkül nem érhetnek el sikert, eredményt. Ezért pozitív kölcsönös függést kellett kialakítani a csoportok között. Ezt pedig olyan fölérendelt céllal kívánták megvalósítani, amelyek az egyéni érdekeken felül mutattak, és amelyet egyik csapat sem tudna megoldani a másik csapat erősségei, segítsége nélkül. 

Egy ilyen probléma volt a tábor vízellátásának helyreállítása, melynek megoldása érdekében kénytelen-kelletlen együtt kellett működniük.  Másik problémás helyzet egy csapatkiránduláskor az autó lerobbanása volt, amely egy emelkedőn robbant le, és amit csakis közös erővel tudtak elmozdítani és feljuttatni az emelkedőn. 

A közös feladatok során lassan csitultak az ellenérzések és a közös feladatvégzés során a baráti kapcsolatok nem csak a saját csapaton belül szövődtek, hanem a két csapatot átívelően, sokféle szállal. Immár nem a különbözőséget keresték egymásban, hanem a hasonlóságot. 


csapatmunka

A kutatás tanulsága tehát az, hogy mind a verseny, mind az együttműködés jelen van az életünkben is, melyet azonban nem egymással összehasonlítva – mintegy versenyeztetve – kell mérlegelnünk, hanem úgy kell kezelnünk, hogy megértsük, hogy az együttműködés során többek, sikeresebbek leszünk, mintha csak magányos harcosként állunk szembe az elemekkel. 

A magányos küzdelmeink, melyet a másik kárára folytatunk korántsem olyan építő jellegűek személyiségünk, önbecsülésünk terén, mintha azt egy közösségben, együttműködés során tesszük.  

Az életben való eligazodás során a jelentéseink, értelmezéseink, érzéseink azaz az önképünk, és az egymásról alkotott képünk azáltal lesz hitelesebb, pontosabb, ha azokat az együttműködés, a közös helyzetbe vetett bizalom során tapasztaljuk meg. 


Együttműködés a gazdaságban

A piacgazdaság világa mindig számos tanulsággal szolgál. A nagy globális piacot nehezen látjuk át, de azért a saját környezetünkben egy kis mikro gazdasági és társadalmi világot megfigyelhetünk. 

Különösen érdekes a különféle vásárokon, piacokon a keleti országokból érkezők körében tapasztalható gazdasági együttműködés megfigyelése, amelyben jelen van a versengés is. 

Akinek volt szerencséje megtapasztalni az Istanbul-i bazárban a vásárlás élményét, abszolút érezhette a versenyhelyzetet. Az érte, mint vevőért való küzdelmet, de az eladók, árusok közötti összetartást, együttműködést is. Pl., ha nincs az a méret, vagy az a szín, amit keresünk, inkább elmegy az árus, és összeszedi a többiektől a kívánt árut, csak ne hagyjuk őt úgy el, hogy nem vásárolunk nála. Értelemszerűen nem cél a vevő „vesztesége” sem, mert akkor „híre megy”. Az alkudozás is a rituálé része, hiszen a bizalomnak ki kell alakulnia. Nagyon sok – számunkra szinte azonos kínálattal – bíró árus sorakozik egymás mellett a vásártérben, és úgy tűnik a vevők is kedvelik ezt a sokadalmat, koncentrációt. 

piac


Azért hoztuk fel ezt példának, hogy szemléltessük azt a helyzetet, amely a nagyon is éles gazdasági viszonyok közepette csökkenhet a verseny és inkább az együttműködésre késztetheti a piaci szereplőket. Ugyanis a koncentráció és a vele járó növekvő hozadék csökkenti a versenyt, és együttműködésre készteti a vállalatokat egy adott területen és szervezeten belül is. 

A versengés helyett a gazdaság szereplői egyfajta „kölcsönös függés” állapotába kerülnek, és ezért mindaddig „felfüggesztik a versengést” egymás között, ameddig a másik fél segítéséért cserébe saját hasznuk (és nem feltétlenül azonnali és közvetlen) emelkedését várják

Ez a kölcsönös függőség vagy reciprok altruizmus azonban bizalomra épül, amelyben a szereplők megosztják a kockázatot és csökkentik a tranzakciós költségeket. 


együttműködés

Azonban, a versengéstől az együttműködésig vezetőút hosszú és költséges, és igen kényes az egyensúly, viszont hosszú távon kifejezetten előnyös. Az együttműködés egyben morális választás is. A nehéz helyzetek során kiküzdött együttműködést, nagy értéknek tekintik a résztvevők, büszkék rá, ha kitartanak, még ha rövidtávon nagyon csábító is az együttműködés felrúgása. A versenyhelyzet többlet energiákat mozgósít a résztvevőkben, és rövidtávon gyorsabb és nagyobb hasznot ígér, ezért valójában a közös megállapodás sok esetben nem üzleti, hanem etikai döntés.

Azok a gazdasági szereplők, aki nem bíznak egymásban, csak formalizált szabályrendszerben - bonyolult szerződések, jogszabályi környezet - hajlandóak együttműködni, ezzel azonban megjelenik egy speciális tranzakciós költség, a bonyolult és összetett szerződések okán. 

A piaci szereplőknek (vállalkozóknak és beszállítóiknak) egymás között és egymással is ki kell alakítaniuk a belső normarendszerüket, amelynek szintén a bizalom alapja, hiszen a szoros egymásra utaltságban az együttműködés biztosan nem tud működni a bonyolult szabályozások mentén.  (Erről írtunk korábban egy cikket A bizalom alapszükséglet az ügyfélkapcsolatokban (is) címmel, melyet a linkre kattintva el is olvashat.) 

Úgy tűnik mindezek alapján, hogy az együttműködés bizalom hiányában nem lesz kifizetődő! A verseny bizalom hiányában ugyan növeli a gazdasági potenciált egy ideig, de a becsület és bizalom, reciprocitás és egyenlőség nélkül a szabad verseny sem működik sokáig! Jól látható, hogy ez éppen úgy igaz a szervezetek közötti külső piaci környezetre, mint a szervezeten belüli, belső viszonyok közepette! 
Egy nemzetközi kutatás arra mutatott rá, hogy a siker középpontjában az Egyesült Államokban az egyén áll, aki a sikert saját belsőtulajdonságai által éri el, míg Nyugat-Európában a sikert a rendszer által felkínált esély eredményezi.  
És nálunk, Kelet-Európában a piac úgy jelenik meg, mint egy küzdőtér, ahol az egyén képviseli a belső pozitív értékeket és ütközik meg a külső, igazságtalan, tisztességtelen viszonyokkal, és ezért az a konklúzió, hogy a sikert is csak az igazságtalan társadalmi viszonyok kihasználásából érheti el az adott szereplő. 

A verseny győztesének és a verseny feltételeinek megítélése nagyban eltér egymástól, mégis úgy tűnik, hogy azonos életutat jár be a gazdaság, a tisztességtelen versenytől a bizalmon alapuló versengő-együttműködő társadalomig, és ennek az útnak talán már nem az elején vagyunk itt, hazánkban sem. 

Együttműködés fejlesztés cselekvéses tanulással 

Szervezetfejlesztőként a tréningjeinken a Sherif által megfogalmazott kölcsönös pozitív függést alakítjuk ki a tréningen résztvevők között.

ALITERA tréning


Elliot Aronson által kifejlesztett mozaik-módszer is ezen a szociálpszichológiai tényezőn alapul, miszerint a közös értékek mentén való szerveződés – némiképp irányítottan -, a közös cél érdekében a csapat erősségeinek megosztása tovább erősíti a csapattagokat, és lehetőséget ad az egyéni erősségek további kibontakoztatására, amely mind a csapat, mind az egyén számára további pozitív megerősítést nyújt. 

Lehet ezt úgy is mondani, hogy „egységben az erő”, de mint minden szerveződésnek, kell vezetőjének, irányítójának, szervezőjének is lenni. Ez lehet egy személy, vagy több személy, megosztott felelős vezetője a csapatnak, de mindenképpen kell felelős vezetés is a csapat működtetése érdekében. Többek között nagyon fontos őrködni azon, hogy az együttműködés során mindvégig nyílt kommunikáció legyen, hogy a viták, érvelések és a konfliktusok nyílt megbeszélése természetes lehetőség legyen a csoporton belüli nézeteltérések elrendezésére. 



ALITERA tréning 

Mindehhez azonban a csapat minden tagjának – de a vezetőknek különösen - szüksége van a csoport-dinamikamai hatások pontos ismeretére, hogy azokat a közös célok, ez együttműködés érdekében tudják felhasználni! Ezáltal a csapattagok erősségei kellő képen érvényre jutnak, miközben senki sem sérti meg az együttműködés határát, és nem helyezi előtérbe az egyéni érdekeit a versengő magtartásával. 

Ugyanakkor arra is figyelemmel kell lenni, hogy a hatékony csoportmunkához a csoportban különféle szerepeket betöltő személyekre van szükség! Belbin a team munka egyik legismertebb kutatója szerint nyolcféle csoportszerep van, melyek mindegyike más-más módon képvisel értéket a csoport életében. Ezért a csoportszerepek beazonosítása érdekében a tréningjeinken – különösen vezetői tréningen -, mindig felvesszük a Belbin-csoportszerep tesztet. (Bővebben írtunk erről A csoportkohézió című cikkünkben.)

Mindezen - vezetői - készségeket élvezetes, játékos gyakorlatokkal fejlesztjük tréningjeink során.  Azért fontos, hogy a mindennapi élethelyzetektől teljes mértékben eltérő feladatokat kelljen megoldani, hogy mindenki kiléphessen az aktuális vállalatnál betöltött szerepéből, és csakis önmaga legyen jelen, a saját hibáival és képességivel együtt. 

A saját gyengeségek feltárása legalább olyan fontos, mint az erősségek tudatosítása. Nem, nem a „hibajavítás” érdekében, hanem a negatívumok tudatában egy kiegészítő, segítő, támogató megoldás - az erősségekből átemelve -, másfajta reakciók megkeresése érdekében, azaz fejlesztési, fejlődési céllal. 

Ehhez nyugodt, békés, barátságos, vidám légkör szükséges, ahol az érzelmi biztonság közepette bátran felvállalhatják a résztvevők a hiányosságaikat éppen úgy, mint az erősségeiket. 

Ha saját maga számára, és/vagy vezető munkatársai számára is hasznosnak látja a vezetői, együttműködési készség fejlesztését, ne habozzon,
keressen bennünket bizalommal!

A cikk teljes terjedelmében megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Tél számában


’Ha a versenytársak szeretetteljes viszonyban vannak egymással, a versengés növeli az önbecsülést, és abban nincsenek vesztesek, csak győztesek.”


Bruno Bettelheim



sikeres csapat

2018. február 23., péntek

Szervezeti kultúra

csoport


Ügyfélkapcsolati fejlesztő tevékenységük során – egyfajta szervezetfejlesztés – kikerülhetetlen, hogy foglalkozzunk az adott vállalat szervezeti kultúrájával (is). Munkánk során azt tapasztaljuk, hogy sokszor a vállalati menedzsment számára komoly probléma a vállalati kultúra megfogalmazása, miben létének meghatározása, nem beszélve arról, hogy mindezt köznyelvi szinten kellene a dolgozók számára is elérhetővé tenni. 

Sajnos a fontosságának felismerése sem egyértelmű, pedig a vállalati márka nehezen tud megjelenni a szervezeti kultúra nélkül, pl. a toborzás, munkatárs kiválasztás során. Az ügyfelekkel való kapcsolat minden szintjét átöleli a szervezeti kultúra, onnantól, hogy hogyan fogadják a vállalatnál online és offline az ügyfelet (vevőt), odáig, hogy mi történik vele, ha valami problémája adódik, vagy éppen nincs problémája, és évek óta az ügyfele a vállalatnak.

Így aztán ma is gyakori, hogy a vállalati küldetés jelmondatának megfogalmazása és annak szerepeltetése a honlapon, egy-két logós ajándék, arculati elem használatával a szervezeti kultúrával való foglalkozás „rendben is van”. Az már kifejezetten haladás, ahol van dolgozói elégedettségi mérés, netán még ügyfél-elégedettségi mérés is, és, ha még ezek rendszeresen felvett kutatások, az eredmények összehasonlíthatóak és publikáltak is a külső-belső ügyfelek számára, az már különleges eredmény!

Úgy tűnik ma még mindig kifejezett „bátorság” a vezetés részéről, de mindenképpen magas elkötelezettség kell a vállalat hosszú távú célkitűzései érdekében ahhoz, hogy a céges belső működését feltérképezze egy vállalat. Értelemszerűen ez „belülről” nem fog működni, külsős szakemberek kellenek annak érdekében, hogy a vállalat működését feltérképezzük. Mivel a termelés, kereskedés, szolgáltatás működtetésében vannak bőven mérhető, objektív elemek, és a szubjektív elemek is mérhetővé tehetők bizonyos mértékig, ezért a céges belső működés átvilágítására számos bevett gyakorlat van, annak alkalmazása inkább csak vezetői elhatározás kérdése.

Kétségtelen tény, hogy a szervezeti kultúra feltárása ennél jóval nehezebb feladat, ugyanakkor rendkívül lényeges, ugyanis a vállalat fő tevékenységének elvégzése egyszerűen nem lehetséges, ha nincs amire épüljön, és ez a szervezeti kultúra. Mielőtt bemutatnánk a lehetőségeket, érdemes áttekinteni a szervezeti kultúra miben létét.

Mit jelent a szervezeti kultúra?


A Magyar Értelmező Szótárt hívjuk első körben segítségül a fogalom tisztázása érdekében.

  • Szervezet: 1. Élőlény szerveinek egy egyedet alkotó összessége 2. Meghatározott célt, érdeket szolgáló szervezet, csoport, intézmény (A vállalat pedig: közvetlen gazdasági tevékenységet folytató, jogilag önálló szervezet.)
  • Kultúra: 1. Az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi termékek összessége. (További jelentések: 2: Vkinek a művelt volta, műveltsége. 3: Vminek a kulturált volta. 4. Termesztés (mg).)


Önmagában is beszédes a szavak jelentésének értelmezése, talán kevesen gondolunk a kultúra szó hallatán ennyire globálisan, az emberiség által létrehozott összes anyagi és szellemi javakra, termékekre.

Ezért is nagyon érdekes Csepeli György felvetése, miszerint a „kultúra” szó jelentése a magyarban kettős. Úgy véli, hogy az egyik jelentésbeli értelmezés a német „Kultur” szóra vezethető vissza, ami a „vad” természeti világ „átnemesítésére” utal. Azaz, hogy a kultúra által jobbá, szebbé, „nemesebbé” tehetjük a mindennapi életünket. Ez egyfajta értékítéletet is sugall, a magas kultúrát szembe állítva a lenézett tömegkultúrával.

Vélekedése szerint. az angol nyelvben azonban „culture” jóval átfogóbb fogalmat jelent: „magában foglalja a tudást, a hitet, a művészetet, az erkölcsöt, a törvényt, a szokást és minden más képességet és sajátosságot, amelyre az ember, mint a társadalom tagja szert tesz.”

Úgy véli, hogy mivel az angol (és amerikai) értelemben használt kultúra értékítéletet nem tartalmaz, így alkalmassá válik a csoportok közötti különbségek leírására, ezért is használja inkább ebben az értelmében a kultúra fogalmát a szociológiai és a gazdasági szakirodalom is.

Éppen ezért a szervezeti kultúrára, mint a viselkedés és kognitív jellemzők összességében kell, hogy tekintsünk, hiszen emberi csoportosulásról van szó, és mint ilyennek megvannak a maguk értékei, hitrendszere, szokásai, hiedelmei, normái és a magatartást a közös cél érdekében formáló szabályrendszerek. 


A szervezetfejlesztés alapvetése

Amikor egy vállaltnál dolgozunk fejlesztő programunkkal, és megfogalmazzuk a résztvevők számára a fejlesztés célját, azt az egyszerű metaforát szoktam használni, hogy mi nem teszünk mást, minthogy, hogy felkészítjük a vállalat dolgozóit arra, ami a biológiai élet alapja is. Miszerint az élet nem más, mint inger-válasz, melyhez leginkább a vállalat – és benne az emberek - alkalmazkodási készségét, kreativitását, rugalmasságát és legfőképpen az együttműködési képességét szükséges fejleszteni.

A külső ingerekre adott egyedi válasz, mindig annak alapján történik, hogy a válaszadó az addigi életszakaszáig milyen válaszokat kapott és arra milyen reakciókat adott. A kapott-adott reakció-akció pedig lehet jó, vagy rossz ránk nézve (is).

Ahhoz, hogy az életben való maradás, sikeres beválás megtörténjen, a helyes adaptáció kulcsfontosságú. Annak érdekében, hogy sikeresebb válaszokat tudjon adni az egyén – illetve egy szervezet -, szükség van egy külső „szemre” is, aki objektívebben – függetlenként - be tudja mutatni az eddigi válaszokat és azok hatását, majd további külső-belső tényezők feltárásával, elemzésével tovább tudja vinni a lehetséges válaszok irányába a közös gondolkodást, az újra fogalmazást, az új válaszok megtalálása érdekében.

Az azonban ismét csak a szervezeten múlik, hogy az így feltárt, „megtalált” lehetőségekkel mihez kezd, illetve kezd-e egyáltalán valamit. Ugyanis az az egyik legnehezebb a változásokban, hogy át kell vinni az újítást, megújítani a szervezetet, és ehhez hozzá kell nyúlni a szokásokhoz, a normákhoz, az értékekhez, az eddig kialakult szabályokhoz. (Szerencsére a vezetőknek ebben a nehéz munkájában mi abszolút segítői és támogatói vagyunk, de kétségtelen tény, hogy nem könnyű végig vinni pl. egy szervezetben a hatalomváltást pl. családi vállalkozásnál a generáció váltás kapcsán.)


csapat


A szervezeti kultúra elemei

Egy szervezet, mint emberi csoportosulás esetében is a viselkedés és a kognitív elemek együttese az, amelynek egységében egy–egy szervezetre speciálisan kialakítják a tagok a szervezeten belüli együttélés-dolgozás színterét.  Így lesz egy szervezetre jellemző egyedi érték- és viselkedésminta, amely a szervezet kultúrájában érzékelhető, érhető tetten. Az új dolgozók megtanulják az írott és íratlan szabályok, szimbolikus rendszerek mentén, hogy szervezetben mi a kívánatos viselkedés, mi az elvárás, milyen a szabály és a normarendszer – azaz milyen a szervezet kultúrája.

Ugyanakkor nagyon fontos leszögezni, hogy a szervezeti kultúra nem azonos a szervezeti légkörrel!  A szervezeti klíma (légkör) egy pszichikai környezet, amelyben az egyén viselkedése jelenik meg attitűd, hozzáállás, egyéni kvalitások mentén. Kétségtelen tény, hogy a szervezeti kultúra a pszichikai környezetre is gyakorol hatást, de alapvetően közvetve, az értékekkel, normákkal, szabályokkal, de, hogy maga a légkör milyen, azt közvetlenül a tagok egyéni képességei, készségei alakítják, és amelynek további, célirányos alakításért a vezetők a felelősek.

Nézzük tehát, milyen szinten, milyen elemek jelenítik meg a szervezeti kultúrát. 




Értékek

Mint minden emberi szerveződésnek, egy szervezetnél is kell egy közös alap, ami nem más, mint az értékrend. Ahogy a családban is, az elsők között kell(ene) megtanulnia a gyermeknek azt, hogy mit is tekintünk jónak, és mi az, amit rossznak tartunk, ugyanúgy az alapvető értékek mentén történik  a szervezeten belüli normák meghatározása

Pl. A munkaidő kezdetének betartása éppen úgy ide tartozik, mint  az, hogy a vállalat benzinét nem a sajátunknak tekintjük, vagy, hogy ha lebetegedett a kolléga, akkor is elvégezzük a feladatát, ha erre nem kért meg senki, annak érdekében, hogy az ügyfelek időben megkaphassák a szolgáltatást/terméket, stb.. Ezek a magatartásminták mind azt jelentik, hogy a dolgozók tisztában vannak a vállalat értékrendjével és, amelyet maguk vallanak és ezért be is tartják azokat.

Az értékek mentén megfogalmazott normák lesznek azok tehát, amelyek a szervezeten belül elérik, hogy a kívánt viselkedési minta megerősödjön, ennek alapján történik tehát a minősítés, a jutalmazás, büntetés (szankcionálás), mindez annak érdekében, hogy a szervezet céljaival egyező értékek kerüljenek előtérbe, azaz a kívánt viselkedési minta legyen az „etalon”.

Szokások és hagyományok

Az értékek és a normák folyománya valójában a szokások. „A nálunk ez így szokás” elve nagyon is élő, hiszen igen mélyen gyökerezik mindenkiben a szokásos, „köztudott” eljárás, melyet a szervezet minden tagja ugyanúgy követ. Azért követi mindenki, mert a dolgok alapvető elintéződési módjaként tapasztalják a szokásokat, így mély meggyőződése mindenkinek – ha tetszik a hitük – az, hogy ez csakis így „természetes”, így lehetséges.

Annak érdekében, hogy a közösségi tudat erősödjön az összetartozás, a közös szokásrendszer újfajta rítusokat, ünnepeket is kialakít. Ilyen ünnepek lehetnek eleinte a kisebb csapatoknál a születésnapi megemlékezések, vagy a nagyobb csapatkirándulások, illetve a még nagyobb céges vacsora, karácsonyi parti, családi napok stb.

A vállalatnak idővel lesz egy múltja, amelynek életéből közkézen sokféle mítosz történet kering a régi dolgozók segítségével, és amelyek átörökítődnek – némi színváltással, kisebb-nagyobb torzításokkal – az új dolgozók számára is. Ahogy egy család életében itt is vannak rossz szakaszok, „fekete bárányok”, és rossz vezetők, mint ahogy a nosztalgiázás is fellelhető. De ahogy egy családban is szeretjük a családtagokról szóló történeteket hallgatni – jót és rosszat egyaránt -, a vállalatoknál is fontos, a történetek kapcsán a tagok megélhessék – újraélhessék - saját kapcsolataikat, értékeiket, amelyek mentén itt vannak, és ma is dolgoznak, mint egy nagyobb „család” tagjaként. 


közösség


Korábban print kiadványokon, a cégen belül faliújságon, központi helyen szerepelt a cég története, ma már jóval szélesebb nyilvánosság számára olvasható pl. a honlapon, hogy mely értékek, normák mentén alapult és fejlődött a vállalat, és milyen célokat, terveket fogalmazott meg a jövőre nézve.

A munkatársak pedig vállalják ezeket az értékeket, az interiorizálás révén pedig a mindennapok rituáléjában is kifejeződnek. Ennek színtere lehet egy közös kávézás is, ahol a rituálékban megjelenik a szokás, mint „rend”.

A szokások rítusokká válva a szervezet mindennapját átszövik, az új dolgozó beléptetéstől kezdve a külső-belső ügyfelekkel való bánásmódon keresztül, a különböző külső események, vállalati támogatások, hivatalos előadások, beszédek, a belső vállalati közös étkezések, vagy az évzáró, karácsonyi partin át mindenhol, amely ezáltal az összes többi szervezettől, jól megkülönböztethetővé, egyedivé válik. 

A dolgozók számára a vállalat értékei bensővé válnak, ezért a ”nálunk az a szokás” kifejezésekben – ahogy említettük korábban is - abszolút tetten érhető a közösség vállalása, a szervezeti kultúrában való együttélés. Ez lehet jó hír, ha éppen ide akartunk érkezni, ide akarunk tartozni, de ha változtatni akarunk ezen, akkor ez rossz hír. 

Ahogy láttuk az értékrendek belsővé tétele egy soktényezős és hosszú folyamat eredménye, és az ebből való átmozgatás, az értékrend váltás éppen az érzelmi volta miatt sokszor nem is működik, ezért a munkatársak cseréje ezekben az esetekben kifejezetten kívánatos – nem örömteli, csak -, szükséges lépés.

Ahogy látható tehát, a gazdasági környezetben való létezés – éppen úgy, ahogy egy családnak a társadalmon belüli beilleszkedése - a külvilág ingerre adott válaszok rendszere, a megfelelő – sikeres - viselkedés érdekében. 

Ahogy írtuk is már, a bensővé vált értékek, előfeltevések a dolgozók számára a szervezet önértelmezése és környezetfelfogása egyfajta igazodási pont, ehhez mérten értékelik a külső környezetet mind a veszély, mind pedig az előnyök terén.

A szervezeti kultúra segítségével „értelmezhetővé” válik a külvilág, és csökken ennek a frusztrációs hatása is, hiszen stabil értékekkel „rendet” teremt, igazodási pontot jelent a szervezet minden tagja számára.


Ugyanakkor, ha nagyon merevek ezek a keretek, az akár a kreatív alkotó emberek számára egyfajta gúzsbakötés is jelenthet, így tehát igen lényeges, hogy a szervezeti kultúrát valóban a szervezet tagjai a közös célokhoz alakítva alakítsák ki, amelyben helye van minden tagjának egyedisége, amellyel erősíti a csapatot, a vállalt egészét. Pl. ilyen a rugalmas munkaszervezés, vagy ahol a kreatív munkát végzők tágabb időbeosztásban dolgozhatnak.

A szervezeti kultúra vizsgálata

Ahogy említettük korábban a mítoszok, rituálék, a szokások és a hagyományok egy idő múlva olyan kézenfekvőekké válnak egy szervezeten belül, hogy azokat magától értetődő adottságként kezelik a tagok.
Így fordulhat elő, hogy sokszor a szervezet tagjai nincsenek is tudatában a kultúrájuk rétegeivel, valójában egészen addig, míg egy másik kultúrával közvetlenül nem szembesülnek. Amely lehet egy másik szolgáltató partner, beszállító, vagy netán egy ügyfél is. Innen pedig igen könnyen belátható, hogy nem szabad a szervezeti kultúrára úgy tekinteni, mint valami bevehetetlen erődre, vagy éppen olyan csodálatos sajátosságra, amelyet egy „üveg búra” alatt kell tartani.

Ahogy írtuk is, a szervezeti kultúra a vállalat inger-válasz rendszere, azaz a szervezetet ért külső-belső hatásokra adott válaszok, problémák megoldásának követendő mintáinak és a kívánatos gondolkodás- és magatartásmódnak az együttese, melyet a szervezet tagjai közösen fogadtak el és közösen alakítják közös értékeik, meggyőződéseik szerint, és mint ilyet magukra és a szervezet minden jövőbeni tagjára nézve követendőnek tartanak.



video meeting


Azonban ahhoz, hogy a vállalat vezetése tudatosan fejlessze a szervezeti kultúrát, hogy az a vállalati stratégiai célkitűzéseit minél hatékonyabban támogassa, meg kell tudnia, hogy milyen szinten áll a szervezeti kultúra az adott vállalatnál.

Sajnos a vizsgálat módszereit tekintve nem igazán vannak egyértelmű és kiváló módszerek. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy akkor mérni, vizsgálni sem kell! Pusztán csak azt, hogy tisztában kell lennünk a vizsgálati lehetőségekkel, és az előnyök. hátrányok mérlegelése után, kell kiválasztanunk a módszert, és lehetőség szerint többféle módszert ötvözve alkalmazzunk, hogy ezzel is csökkentsük az egyes mérési módszerek torzító hatását.

A szervezeti kultúra vizsgálatánál alkalmazható a klasszikus megfigyelés módszere, az eset tanulmány, de ezek mind-mind igen időigényesek. A leginkább alkalmazott a kérdőíves felmérés, kiegészítve mély interjúval (esetleg fókuszcsoporttal).

Mi a magunk részéről a kérdőíves módszert kiegészítve mély interjúval azért alkalmazzuk, mert rendszerint mire sor kerül egy vállalatnál a szervezeti kultúra feltárására, addigra már jól ismerjük az adott szervezetet, és így a vállalat számára lényeges kérdéséket valóban meg tudjuk fogalmazni

Azonban nagyon sok mértékben függ ez attól, hogy a vállalat vezetése mennyire kooperatív, mennyire vállalja be, hogy a kérdőívben ne a vágyott elemek legyenek megjelenítve, hanem valóban, éles képet kapjunk a jelenlegi állapotról. 

A valós állapot feltárása már pedig létkérdés a vezetés számára, mert a folytonos változások az igazi próbakövek a szervezeti létnek, és ehhez tisztában kell lenni a szervezet jelenlegi kultúra szintjeivel.  

A kérdőív eredményének feldolgozás szintén kulcskérdés. Tisztában kell lennünk azzal a pszichológiai ténnyel, hogy írásban sokkal keményebben fogalmazunk, mint azt tesszük szóban, szemtől szemben. Így tehát, ha az eredmény igen kritikus, azért még nem kell azt gondolni, hogy tömeges problémák vannak, de azt igen, hogy vannak problémák, melyeket mielőbb fel kell alaposabban tárni. Ilyen lehet, ha pl. negatív értékelést kapott a nyílt kommunikáció jelenléte – pontosabban nem jelenléte -, vagy a konfliktuskezelés hiányosságai, a jutalmazás-büntetés rendszere vagy éppen az előmenetel lehetőségei, az elismerés, vagy éppen a vezetés hiányosságai. Ha a vezetői magatartás megítélésében tapasztalunk eltéréseket, a vezetőkkel mielőbb külön kell foglalkozni, akár a változások kezelése, vagy „csak” a vezetői szerepük kapcsán.

És persze minden területet alaposan meg ki kell elemezni, amely alapján pl. a vezetői képzési programot lehet elkészíteni, de a dolgozók számára is érdemes olyan workshopot, fejlesztő tréningprogramot tervezni, ahol az értékrendek újra fogalmazására, pontosítására van lehetőség a stratégiai célkitűzések mentén.



Tovább is van!


A szervezetfejlesztés nem állhat meg egy pillanatra sem, mert nem szabad elfejtenünk, hogy a szervezeteket érő kihívások közül a legfontosabb maga az, amelyik a piaci oldalról érkezik, és ez nem más, mint az ügyfélvárások


elégedett ügyfél

Nem győzzük hangsúlyozni, hogy a jövő azoké a szervezeteké, amelyek képesek arra, hogy felismerjék és kihasználják a vevőkkel, ügyfelekkel való folyamatos kapcsolattartás előnyeit.

Ehhez azonban olyan szervezeti kultúra kell, amely az ügyfelet helyezi a gondolkodása középpontjában, méghozzá a külső-belső ügyfeleit egyszerre!
És ez nem megy magától, a kapcsolatközpontúság – szemben az eladás, tranzakció alapú megközelítéssel – állandó „jelenlétet” kíván a szervezet minden tagjától.

A kapcsolat-központúság normáinak betartása ugyanakkor jelentős versenyelőnyt eredményez, és amelynek nagysága jóval több lesz, mint a normák kialakítására és begyakorlására szánt források nagysága.  Éppen ezért az informatikai infrastruktúrán felül, a humán terület fejlesztésén sem szabad takarékoskodni! 


 A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Tél számában 

„Egy hideg éjszakán összebújt néhány sündisznó, hogy kicsit megmelegedjék. Tüskéik azonban a közelséget kényelmetlenné tették, ezért ismét széjjelhúzódtak és fáztak. Ismételt próbálkozások után végül találtak egy olyan távolságot, amelynél még eléggé megmelegedhettek, anélkül, hogy összeszurkálták volna egymást. Ettől kezdve ezt a távolságot illendőségnek és jó modornak nevezték.”


Paul Leyhausen


sünök