 |
A „munka” szláv eredetű szavunk, melynek eredeti jelentése: kín, gyötrelem, szenvedés, erőfeszítés, vesződség. Nos, ha igaz, hogy a szavaknak teremtő ereje van, akkor bizony nem csoda, ha a munka szó hallatán szenvedés látszik néha, néhány ember arckifejezésén. No, de mégis, miért is dolgozunk akkor?
A munkavállalás okai
Egy amerikai kutatás (Morse és Weiss) során megkérdezték az embereket, hogy tovább dolgoznának-e, és ha igen, miért, ha váratlanul akkora összeghez jutnának, amennyiből életük végéig gondtalanul megélnének?
Nos: a válaszadók 80%-a bizony tovább dolgozna!
A „miértre” pedig, íme a válaszok:
- 36 % - hogy elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet
- 32 % - hogy megtarthassa az elfoglaltságát
- 14% - mert a munka nélkül elveszettnek éreznék magukat
- 9% - mert élvezi, amit csinál.
Jól látható, hogy az emberek mindösszesen 9%-a kedveli azt, amit csinál, ami a munkája, de mégis a 80%-a, akkor is dolgozna tovább, ha megtehetné, hogy ne dolgozzon.
Van egy hasonló magyar kutatás is, (Garai), a hazai válaszadók 88%-ban nyilatkozták azt, hogy örömét lelik a munkájukban!
Mi a két kutatásból eredő ellentmondás oka? A sokat emlegetett kognitív disszonancia.
 |
Ez azt jelenti, hogy az emberek azért mondják, hogy élvezik a munkájukat, mert az, hogy nem élvezik, és mégis csinálják, ez a két tény, ellentétes egymással. Ennek az ellentmondásnak a feloldása, hogy azt valljuk, szeretjük a munkánkat, vagy másképpen fogalmazva, a munkát „nem illik nem szeretni”.
A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. A munka által kiteljesedhetünk, létezésünk, identitásunk értelmet nyer.
Minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség.
A munkavállalás négy fő oka:
- Instrumentális (hasznossági) ok: mert a dolgozásunk legnyilvánvalóbb oka, hogy valami hasznosat hozzunk létre, pénzt keressünk, biztosítsuk a megélhetésünkhöz, szükségleteink kielégítéséhez szükséges feltételeket.
- Személyes (belső) ok, maga a munka öröme: mert a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez.
- A munka, mint önbeteljesítés: mert olyan munkát keresünk önmagunk számára, amely leginkább igénybe veszi képességeinket és egybeesik az érdeklődésünkkel.
Ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól! - A munka társas vonatkozása: mert a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, és az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba!
Érthető talán ennek alapján is, hogy a munka és vele a munkahely elvesztése miért hordozza magában a társadalomból való kirekesztődés veszélyét, és miért is lenne oly fontos a mielőbbi visszavezetés.
 |
A munkavégzés motivációs háttere
Abban biztosak lehetünk, hogy ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, az ő munkamotiváltsága igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. a csomagolás nem sikerül pontosan, akkor ennek a dolgozónak a munkamotiváltsága meglehetősen alacsony.
A munkamotiváció alapja sem más, mint az általános emberi szükségletek „mozgatói”, a hiány állapot felszámolására törekvő hajtó erő (drive) és a szükségletek kielégítés iránti vágy a motiváció, és kölcsönös és egymásra ható ereje együttesen az ember motivációs háttere.
Érthető hát, hogy az önfenntartás területei a munkával kapcsolatos szükségletként olyan a formában jelennek meg, mint pl. fizetés, a munkavégzés/hely biztonsága, az általános munkafeltételek, a munkatársak. Ez így megegyezik a Maslow-i szükséglet piramis alsó harmadával, az emberei szükségletekkel, és ezeket a szükségleteket nevezte el Herzberg higiéniai szükségleteknek.
Ugyanakkor az egyén bizonyos veleszületett jellemzői és a benne rejlő potenciál, már magasabb rendű szükséglet, amelyek a Maslow-i piramis felső régiójában vannak, ez a tisztelet és az önmegvalósítás. Ezeket a motivátor-szükségleteket (Herzberg) közvetlenül a munkát érintő tényezőkkel lehet kielégíteni, mint pl. felelősség, szabadság, kiemelkedő teljesítmény elismerése, stb.
Fontos tény azonban az, hogy ha az önfenntartáshoz szükséges higiéniai szükségletek nem elégülnek ki, akkor a dolgozó elégedetlen lesz, de ha kielégülnek is, ugyan már nem lesz elégedetlen, de elégedett sem!
Ezzel szemben, ha a motivátorigények nem elégülnek ki, akkor a dolgozó ugyan nem elégedetlen, de csak úgy tehető elégedetté, ha a motivátorigények kielégülnek.
Jól látható, hogy a vállalat vezetésének, HR politikájának nagyon komolyan kell foglalkoznia azzal, hogy az egyes munkakörök különféle önbeteljesítést segítő elemei elérhetőek legyenek a munkavállalók számára. Ha ez nincs, akkor nem várható elégedettség, és ha nincs elégedettség, akkor elköteleződés sincs, és így összességében fluktuációt növekedésével számolhat a vállalat, melynek következtében az ügyfélkapcsolatok is kárát láthatják.
A munkával való elégedettség
Közkeletű nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és visszahatva a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő lesz. Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások!
Azt állapították meg, hogy
az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez!
Mert: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.
Ennek alapján az egyik kutató Locke, meghatározása teljesen egyértelmű:
„A munkával való megelégedettség olyan örömteli emocionális állapot, amely abból származik, hogy az egyén úgy látja saját munkakörét, mint amely az általa fontosnak tartott munkaértékeket hordozza …. és ezek az értékeivel és szükségleteivel is egyeznek.”
Kontroll helyett elköteleződés
Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, a dolgozókra „bábuként” tekint, ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa.
A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és természetesen az előírt minimum mindenkori teljesítése is, mint cél. A dolgozók reakciója érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.
Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás kutatásában is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai.
Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló, ahogy azt már korábban is írtuk. Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükrözik (és nem az elvárt minimumot!).
A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak.
Mint láthattuk, a munka önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. Az a dolgozó, amely ezeket a motivátorszükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt. És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni.
Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.
Hazai viszonyokban sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem végrehajtói, munkás beállítódásra. Ugyanakkor elsősorban a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak.
Mivel meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest.
Lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében!
A vezetőknek nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen. A gyorsan változó környezetben sok a bizonytalan faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség is hárul rájuk, melyeket mind kezelni kell. Nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni krízis esetén.
Ezekben a helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak, és bíznak egymásban, képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra. Azonban ezek a képességek nem maguktól értetődően vannak jelen, hanem ezeket fejlesztéssel kell előhívni!
Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. A vezetőktől az eddigiektől gyökeresen eltérően, magas fokú szociabilitást várnak el, tanácsadói, támogatói szerepkörrel. És persze további változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen.
Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés.
Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. Itt is a legfontosabb a megelőzés, azaz a képzés, fejlesztés.
A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek.
A tréning akkor hatékony, ha van éves program, havi/kéthavi/negyedéves tréningalkalmakkal, a feltárandó problémák, feladatok, létszám, stb. függvényében.
A programot értelemszerűen rugalmasan alakítjuk aszerint, ahogy haladunk a fejlesztő munkával. Jól lehet tervezni a munkaidő függvényében az időpontokat és a létszámot is. Az is nagyon hatékony és bevált módszer, hogy a vállalat működése adta „holt időben” tartjuk a tréninget a munkahelyen.
 |
| ALITERA tréning |
Minden tréningprogram nagyon gyakorlatorientált, mert sok fejlesztő, szituációs, kreatív feladatot végzünk, melyeket közösen elemzünk, és az általános tanulságokat levonva, adaptációval a saját munkahelyi környezethez képest is megvizsgáljuk a lehetőségeket és a megoldási módokat. Eszközöket is használunk, építünk, vágunk, gyurmázunk és ragasztunk. De labdázunk is, rajzolunk és színezünk is. Jutalmazásunk igen népszerű, az édességek és apró tárgyi jutalmak mindig nagy sikert aratnak.
Minden esetben egyedi, cégre szabott tréningprogramot dolgozunk ki, így szinte biztos, hogy megtaláljuk a megfelelő idő/téma/módszertant annak érdekében, hogy a vezetés elérje a célját a fejlesztéssel, hogy a dolgozóik lojálisabbakká váljanak és a minőségi munkavégzés érdekében akarjanak együttműködni.
Fejlesztő tréningeinket szívesen ajánljuk Önnek
csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez!
A cikk bővebb változatban megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Ősz számában.
"Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét.
De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem.
A szív, az ész, a lélek odaadását sem.
Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”
Clarence Francis
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése