Szervezeti konfliktusok

A vállalati ügyfélkapcsolatok fejlesztése kapcsán gyakran szembesülünk szervezeti konfliktusokkal, hiszen azért is hívnak minket, hogy segítsünk a szervezetfejlesztésben. 

Nagyon tanulságos volt számunkra, amikor az egyik ügyfélszolgálati vezetőknek tartott tréning záró részében adott visszajelzés során többen is megfogalmazták, hogy számukra az az egyik legfontosabb érték, amit „elvisznek” a tréningről, hogy most már meg is tudják indokolni vezetőiknek azt, (amit eddig is tudtak, csak ezt tőlük nem fogadták el/nem hitték el), hogy az ügyfélszolgálat a szervezeten belül központi szerepet tölt be. 

Nem ismeretlen előttük a helyzet, korábban a telefonos ügyfélszolgálatok kapcsán írtunk is egy cikket, Call Center a szervezetben címmel. Hiánypótlónak számított a cikk sokáig, mert már maga a Call Center és a telefonos ügyfélszolgálat fogalma is sokszor két különálló szervezeti egységként forgott a köztudatban. (Sajnos még a mai napig a Call/Contact Centerre nem, mint technológiára tekintenek sokan, hanem önmagában létező szervezeti egységre. Mivel lényeges különbség van a kétféle szemlélet között, ez egyúttal azt is bizonyítja, hogy van még mit tennünk szakmai munkánk során.) 

Azokban a szervetekben, ahol személyes ügyfélszolgálat is van (vagy csak az van), néha még itt sem egyértelmű a helye a személyes ügyfélszolgálatnak. Van, hogy tovább nehezíti a szervezeten belüli – pl. ügyfélkiszolgálást érintő logisztikai, adatkezelési, jogosultsági, stb. - problémák hatékony megoldását, az is, ha a hátteret adó munkatársak fizikailag nagyon messze vannak, és esetleg még egy másik országban is vannak. 

Annak a szükségességét, hogy a vállalati gondolkodás középpontjába az ÜGYFÉL legyen, logikailag a vezetők nagy többsége belátja. Csak éppen az ehhez vezető utat, annak jelentőségét sokszor a vállalati egységek nem, vagy igencsak eltérően látják, annak szellemében, hogy mennyire azonosulnak a céllal, milyen érdekek vezérlik és milyen módon képesek az érdekeiket érvényesíteni -, azaz egy szervezeti konfliktussal állunk szemben. 

Konfliktus nélkül nem létezik élet!  

Nagyon szellemes megfogalmazás Csepeli Györgytől, hogy „A konfliktus rossz híre onnan fakad, hogy a konfliktus a harmónia ellentéte.” Nos, igen, biztos, hogy könnyebb lenne csak harmóniában élni, de kérdezhetjük némi cinizmussal: De, valóban jó lenne az nekünk?  

Amikor valami úgy jó, ahogy éppen van, amikor minden harmóniában van, akkor azt éljük meg, hogy a kívánatos és a valóság egálban van, egyezik. Könnyű belátni, hogy a harmónia egy „illékony” és valójában nehezen megteremthető állapot, de szükségszerű állapot, hiszen minden élőlény, szerveződés a rendre, a harmóniára törekszik. Ezért oly értékes és vágyott állapot, de éppen úgy lehet unalmas is, és gátja a fejlődésnek, haladásnak. 

A változás lehetősége folyton jelen van az életben, e nélkül szinte semmilyen helyzetre nem tudnánk reagálni. A változás törvényszerűen konfliktust okoz, a vágyak és a lehetőségek ütközése, ”harca” miatt. De csakis így tudunk egy régi/új problémára új/másik megoldást (ki)találni, így tudunk alkalmazkodni a változó körülményekhez, így tudunk fejlődni, növekedni - élni. Ugyanakkor a változás okozta konfliktusban egyéni és közösségi érdekeket borulnak fel és veszteséget, fájdalmat, kínt is el kell viselnünk. 

Szokásainkat is meg kell változtatni, amelyek ahogy rutinná válnak, ismét megnyugvást adnak, amíg csak egy újabb változás, mást nem hoz, mert más reakciót kíván meg tőlünk. 

Tehát egészen nyugodtan kijelenthetjük, hogy a konfliktus és a harmónia se nem rossz, se nem jó, egyszerűen az élet része, mindkettőre szükség van ahhoz, hogy élhessünk. Éppen azért fontos, hogy megértsük a konfliktusokat és legyünk tisztába mozgásterünkkel, lehetőségeinkkel, a sikeres együttműködés érdekében. 

Belső konfliktusaink alapja 

Mint láthattuk, az emberi élet alapvetően konfliktusos. Minduntalan, amikor az egyéni vágy és a valóság konfrontálódik bennünk, megéljük a konfliktust. Amikor pl. szeretnénk valamit megtenni, de nem tudjuk, mert akadályba ütközünk, azt viszonylag jól, a helyzethez illeszkedő döntéssel és annak megfelelő cselekvéssel képesek vagyunk elhárítani. Így a probléma még ideje korán megoldódhat, és nem biztos, hogy elmélyül konfliktusba. Ha mégis átbillen, vagy eleve ez történik, akkor számításba kell vennünk a lehetőségeinken túl a környezetünk reakcióit is, és ehhez képest kell döntenünk, cselekednünk.

Leggyakoribb konfliktusaink a különböző szerepen belüli és a szerepeink közötti konfliktusok, melyeket a mindennapi élet során szinte mindenki megtapasztal és (meg)küzd vele. (Elég jó vagyok-e mint ügyfélszolgálati vezető; anyaként/apaként hogyan tudok jól helyt állni, miközben dolgozom, stb.) 

Van persze olyan belső konfliktus is, amely a konfliktus feloldhatatlansága okán nem oldható meg önmagunk erejéből. (Magánemberek számára ekkor jön be a külső segítség, pszichológus, vagy egyéb támogató szakember személyében, hogy a megoldhatatlan belső konfliktus kezelésében segítséget nyújtson. Cégeknél pedig ma már elfogadott a coach, vagy fejlesztő, mint segítő szakember.) 

Személyközi konfliktusok alapja 

Az egyéni belső konfliktusok világából kilépve az emberek közötti konfliktusok hálójában találjuk magunkat, akár személyes akár személytelen viszonylatokban.  (Elég csak egy hivatali ügymenetre gondolni, vagy egy reklamációra egy termék meghibásodása kapcsán, az esetek többségében nem pozitív és nem is konszenzusos megoldásokra emlékszünk, vagy legalábbis nem azt feltételezzük, hogy ebben lesz részünk.) 

Már akkor konfliktusban állunk, amikor tagadjuk a másik állítását, pl. azzal, hogy a mobiltelefon nem működik, holott úgy vettem meg, hogy működik. Mivel ez viszonylag „nyílt” támadás, így a másik félnek jó esetben visszakoznia kellene. Gyorsan, a konfliktus eszkalálódását megakadályozva meg kell vizsgálnia a telefont, vagy alaposan ki kell kérdezni, azaz el kell kezdenie a helyzethez illő, lehetséges alternatívákat keresni a kiút, (a megoldás) megtalálása és ezzel a szituáció lezárása érdekében. 

Taktikai előny a támadás, hiszen amíg offenzívába vagyunk, „nyerő a helyzetünk”, és mivel pusztán csak – és meglehetősen határozottan – állítunk valamit, a bizonyítás kényszere a másik félnél van. Azonban, ha a másik fél, pl. az ügyintéző meg van győződve arról, hogy mi vagyunk a hibásak abban, hogy elromlott a mobil telefonunk, és ennek hangot is ad, máris kész egy robbanás közeli helyzet. 

Az, hogy végül is mivé fajul ez a szituáció, az attól függ, hogy a konfliktus mennyire kiélezett és hogy mennyire fog elhúzódni. Azaz, ha csak állítások és tagadások váltakoznak és ebbe „belekeveredik” a motiváció is – elég csúnya veszekedésbe torkolhat egy pici kis probléma. Kétségtelen tény, hogy minél összeegyeztethetetlenebbek a felek állításai – mondhatjuk úgy is, hogy „vagdalkoznak” a felvetéseikkel -, annál inkább vész el a lehetőség a megoldásra, azaz így válik egyre élesebbé a konfliktus, ezért eddig egyetlen ügyintézés során sem szabad eljutni! 

Ha azonban megfelelő asszertív ügyfélkezelésre képzett az eladó és ehhez megfelelő kompetenciája is van, akkor pontosan tudja a dolgát, és képes a konfliktushelyzetet sikeresen, az ügyfél és a saját (és vele a cége) megelégedésére lezárni.   

Szervezeti konfliktusok alapja 

A vállalatok vezetői sok esetben, akkor esnek igazán gondolkodóba, hogy valami nem működik rendben, amikor már egyértelmű jelei vannak az ügyfél-elégedettlenségnek, pl. a megrendelések, szerződések számának, volumenének érzékelhető (jelentős) csökkenésekor.  

Hasonlóan beszédes „tünet” az is, amikor az ügyfelekkel közvetlenül foglalkozó dolgozók betegszabadságai válnak egyre hosszabbá és gyakoribbá, valamint az elvándorlás mértéke is nagyobb az átlagosnál – és nem csak az ügyfelekkel közvetlenül foglalkozók körében -.

Nyilvánvaló, hogy a feszültségek okai egy, vagy akár több konfliktus. Igen gyakran, az okok felderítésekor a cégvezetés azt állapítja meg, hogy valójában nincs nagy baj, „csak” pl. az egyik vállalati csoport „nem kommunikál megfelelően”, nem elég érthető, világos, hogy mit szeretne. Így viszonylag kézenfekvőnek tűnik, hogy elég „csak” a kommunikációt „helyre tenni”, és akkor már a nagyobb problémák el is simulnak. Valójában akár így is lehet, de sok esetben mégsem ennyire egyszerű a helyzet. 

Tény, hogy kommunikáció nélkül semmi sem működik, és értelemszerűen, ha a kommunikációs folyamatban csak egy kis apró hiba csúszik, onnantól kész a probléma, mert felbomlott a harmónia, az egyensúly. Hogy lesz-e belőle konfliktus, az attól függ, hogy az elégtelen, vagy torz, vagy nem egyértelmű kommunikáció miatti félreértést sikerül-e – és ideje korán - tisztázni vagy sem. 

  

A kommunikációs folyamatban résztvevők – normál esetben - abból indulnak ki, hogy együtt kívánnak működni, hiszen, ha nem így lenne, kár lenne egyetlen szót is szólni. Könnyű belátni – még a nagyon szkeptikusoknak is -, hogy ez a hozzáállás az emberi alapállapot, hogy együtt akarunk működni a harmóniára törekvés érdekében! 

Azonban ha bármelyik fél, aki részt vesz a kommunikációs folyamatban torz, vagy nem egyértelmű üzenetet küld, akkor ezzel konfliktust okozhat, mert megsértette az együttműködéshez fontos nyílt kommunikációt, és így a torz üzenettel, alapot adott a sértés feltételezésére! 

Sok esetben ez a torzítás nem is tudatos, de természetesen akad olyan is. A nem tudatos kommunikáció hiányosságainak, és a háttérben meghúzódó személyes konfliktusok felderítésére a tréning igen alkalmas. 

Szinte minden tréningen, vagy coaching során küzdenünk kell az „én azt gondoltam, hogy ő azt gondolja, hogy én azt gondolom, hogy ő azt gondolta, hogy …”  gondolatkísérletekkel. Sokszor hosszabb, többféle kommunikációs gyakorlat kell ahhoz, hogy a résztvevők felismerjék, megértsék, hogy a vélt sérelmeiket sorolják fel, melyet (akár egyetlen) torz üzenet alapján következtettek ki saját maguk, és amelynek az eredeti üzenethez, a közlő érzelmeihez, viszonyulásához csak minimális köze van.

A kommunikációs zavar elemzésekor szinte mindig felszínre kerül, hogy az előítéletesség, a bizalmatlanság, a rosszhiszeműség mind a szervezet strukturális zavaraira eredeztethetőek vissza. 

Az egyik vállalati tréning egyik gyakorlata során komolyan meg kellett küzdenünk azzal, hogy minden dolgozó helyezze el magát „képletesen” a szervezeten belüli egységekbe, ugyanis többen teljesen egyedinek, és mint ilyen, nem „beintegrálhatónak” tartották magukat. Emiatt érezték úgy, hogy velük senki sem törődik, és ezerszer többet dolgoznak, mint mások. Emiatt komoly konfliktus volt az ő munkájukra épülő kollégák csoportjával, akiknek pedig az volt a legnagyobb gondjuk, hogy nem tudnak dolgozni, mert nem kapnak megfelelő információt a munkájukhoz. Ráadásul ők találkoznak az ügyfelekkel közvetlenül, így nekik kell hárítani és tulajdonképpen az ügyfelek felé „elvinni a balhét”, csak azért, mert nem bíznak meg bennük a kollégáik. 

Eltartott egy darabig, míg a különféle szimulációs gyakorlatok hatására a tréningen résztvevők rájöttek arra, hogy mi a probléma fő oka.  Megértették, hogy valójában egyik is és másik is azt hitte, hogy a másik tudja, érti, hogy mit kell tenni, és ezért fel sem merült bennük, hogy feladatuk lenne egymás informálása.   Kiderült, hogy valójában fogalmuk sem volt egymás munkájáról, nem voltak tiszták az átadási pontok és a felelősségi körök sem, és a vezető személye sem volt egyértelmű. Csak minimális szinten kommunikáltak, és persze mindezt úgy, hogy a vélt félreértéseket szem előtt tartották, sosem beszélték ki, viszont mindig tovább vádolták legbelül egymást.  

A tréning egyértelműen megmutatta, hogy a szervezet struktúrájába keresendő a hiba forrása, amely viszont rámutatott a vezetés hiányosságaira is. Mivel mindig alapos tréning beszámolót adunk, így a vezetés számára egyértelmű volt a teendők sora. Így idejekorán lehetőség volt a korrekcióra is, és követte is szervezetfejlesztés és további tréningek is, hogy a dolgok a helyükre kerüljenek. 

A szervezeti konfliktus folyamata 

Miután emberek vannak a szervezetekben is, így értelemszerűen a konfliktusok is emberek között zajlanak. Mivel a szervezet létezése – időbeli és térbeli behatároltságával – világos keret, jól megkülönböztethetőek az érdekütközések, illetve az értékkonfliktusok. 

Fontos megérteni, hogy a konfliktus első jele a tagadás, amely után gyakorlatilag a további "tünetek" mintegy „támogató rendszer”, lépésről lépésre mélyítik és élezik a konfliktushelyzeteket. 

Amikor egy konfliktusos helyzetet utólag kiértékelünk, szinte mindenki tudja, hogy mi volt az a pont, aminél még talán meg lehetett volna fordítani a dolgokat, ha akkor, és ha ott … Ezért is fontos minden konfliktus utólagos elemzése, mert ugyan a történteken már nem változtathatunk, de segítség lehet ahhoz, hogy egy legközelebbi konfliktushelyzetben, időben megérezzük, hogy hol van az a bizonyos pont, amiben benne van a lehetőség a helyzet konfrontáció nélküli megoldására. 

Mi ez a pont? 

Valójában a másodpercek tört része, de lehet hosszabb idő is – akár percek is -, a lényege, hogy ez egy speciális pillanat a folyamat elején, amikor még mindkét fél ("tiszta fejjel"  és "tiszta lappal") szabadon eldöntheti, hogy itt megállnak, vagy belemennek a konfrontációba. Amennyiben mindketten a harc mellett döntenek, a folyamat megállíthatatlanul beindul, és egyfajta kényszerpályát fut be, amin, akarva, akaratlanul, de végig kell menniük, nincs kiszállás, még akkor sem, ha már régen belátta egyik vagy mindkét fél, hogy ezzel így (mindketten) csak veszíteni fognak!  

Mi kell ahhoz, hogy azon a bizonyos ponton képesek legyenek megállni az emberek? 

BIZALOM kell, a bízni tudás abban, hogy együttműködni akar a másik fél is. És nem elég az egyik félnek bíznia, mindkét félnek tudnia kell bízni egymásban, hogy valóban az együttműködés a céljuk! 

Ugyanis, ha megérik egy gondolat, pl. egy félreértett mosolygós jel okán feltételezek egy velem szembeni ellenségeskedést, akkor ugyan még bizonyítékom nincs, hogy „igazam van”, csak feltételezésem. Viszont mivel ezt a saját fejemben alakítottam ki – pro-kontra érvek nélkül – így szabadon alakíthatom is. Akár elvehetek, hozzá tehetek, a vélt sérelmemet nagyíthatom, kicsinyíthetem, kvázi tetszésem szerint alakíthatom a "storyt". 

Fontos, hogy tudjuk, általában az indító ok valós agresszió, ugyanis az esetek többségében valóban úgy indul a konfliktus, hogy valaki elkezdte, azaz valaki tagadott vagy állított valamit!  (Csak a saját elménkben legyártott ok-okozati összefüggés a„saját gyártmány”, mindaddig, míg azt pl. a válaszlépéssel „igazoljuk”, és innentől - már tudjuk - szinte nincs is megállás.) 

Mint látható, a konfrontációban lévő személyektől nem igen várható, hogy higgadtan oldják meg a helyzetet, ugyanakkor a folyománya nemcsak a konkrét személyeket érinti. Ezért a szervezeti konfliktusok szemmel tartása, nyomon követése, megoldása a vezetők kiemelt feladata!  

(Szervezeti) Konfliktuskezelés 

A jó vezető a helyzetnek megfelelő módon áll a konfliktus helyzetek megoldásához. A rossz vezető valamilyen stílust követ, ahhoz ragaszkodik, és ezért minden konfliktusban ugyanúgy viselkedik. 

A szervezeti konfliktuskezelést alapvetően a szervezeti egységek együttműködésével lehet megoldani, egy olyan célért, amelyet mindenki el tud fogadni, és amely túlmutat a saját berkeiken. Az új, vonzó közös célért mindenki szívesen tesz, azonban fontos az is, hogy ez az új cél, nem szívesség vagy szórakozás, hanem olyan cél, amely alapvetően a munkájuk része, feltétele a csoportok további működésének. 

Elliot Aronson szociálpszichológus és csapata dolgozta ki az iskolai erőszak, az előítéletesség feloldására a MOZAIK módszert. Azonban a MOZAIK módszer a szervezeti konfliktusok kezelésére is kiválóan alkalmazható, mert a módszer lényege a versengés csökkentése a kooperáció, az együttműködés erősítésével. 

A módszer egyik kulcsfontosságú eleme, hogy a nagy csoport egy közös, felsőbb rendű célt igyekszik elérni. Ugyanakkor a kisebb csoportok minden egyes tagjának fontos részfeladata van, amelyért teljes felelősséget vállal, és amely nélkül a csoport nem lenne képes jól megoldani a komplex feladatot, és így elérni a közös célt. 

Pl. egy IT fejlesztő részleg összefog a vállalat helpdesk csoportjával, hogy közösen alakítsanak ki olyan segítséget a végfelhasználóknak, amellyel bizonyos problémák egyszerűbben oldhatók meg, ugyanakkor a helpdesk a felhasználóktól megszerzett információk visszacsatolásával, a fejlesztők munkáját támogatják, mert pl. ezeket a további fejlesztés során, a felhasználói élmény javításához fel tudják használni. Így nőhet az ügyfél elégedettség, kompetensebbek lesznek a helpdesk munkatársak, a fejlesztők pedig célzott és releváns információkhoz jutnak.

A vállalat vezetésének feladata, hogy biztosítsák a közösségnek ezt a fölérendelt, magasabb célt, és az is, hogy ezt folyamatosan napirenden tartsák, és megfelelő kommunikáció, támogató vezetői magatartással tudatosítsák! 

Fejlesztő tréning

A vezetőknek arra is törekedniük kell, hogy önmaguk és társaik együttműködési készségeit is fejlesszék, méghozzá nem éles helyzetekben, hanem kockázatmentes körülmények között. 

Az együttműködést fejlesztő tréning során számos alkalom nyílik arra, hogy a résztvevő személyek megtapasztalják az együttműködés nehézségeit és annak kezelési módját, miközben ez nem jár negatív élménnyel. 

A hatékony csapatmunkát, a csapatvezetést, a csapatmunka szervezését, menedzselését, az ellenőrzés és visszajelzések csapatszintű kezelését, a konfliktusok asszertív megoldási módját is. A közös öröm, csapatenergizálás módszerét is a tapasztalati tanulás útján kipróbálhatják, megélhetik, átélhetik, és a szituációk elemzéseinek segítségével értelmezhetik a tréningjeinken résztvevők.  

Fejlesztési tréning alapelvünk a tapasztalati tanulás. Tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. A fejlesztő tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a (társas) munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb vállalati csoportok közötti együttműködési területeken is.  

Vállalati ügyfélkapcsolatok fejlesztéséhez szívesen ajánljuk speciális módszereinket! 

A  kibővített, teljes cikk megjelent az ALITERA Híramagazin 2017/Tél számában. 

„Készen kell állni arra, hogy szembesüljünk a problémákkal, vállalni vitákat, a konfrontációt, és ezzel esélyt adni a változásnak. 

Ki kell adni azt, ami bennünk van, a konfliktuskerülés a kapcsolat halála.”

Singer Magdolna