Szervezeti tanulás

A kíváncsiság, a megértés iránti vágy nélkül nem jutott volna az emberiség oda, ahol most tart, és persze sehol sem lenne az emberiség, ha nem lettek volna, és nem lennének folyamatosan olyan egyének, akiknek olthatatlan megértési vágya adott esetben szembe megy a kisebb, nagyobb közösség „rendjével”. tudásával, hiedelmével, hogy valami újat alkothassanak, valamivel jobbá tegyék azt a világot, amelyen együtt élünk. 

Kétségtelen, hogy az ilyen egyéneknek jó adag önbizalomra és kezdeményező készségre és kitartásra van szükségük a megismerési vágyuk belső hajtó ereje mellett annak érdekében, hogy valami újat alkothassanak. 

Az újítók, a másként gondolkodók folyamatosan külső ellenállással találják szembe magukat, melyeket csakis eltökéltséggel, belső hitükkel tudják, leküzdeni, annak érdekében, hogy véghezvihessék azt, amiben hisznek. Azonban sokszor túl nagy a szembejövő erő, és ha nincs pártoló személy, vagy egy nagyobb támogató csoport, az újítót akár meg is semmisíthetik azok az erők, melyek nem tudnak lépést tartani a változással, vagy éppenséggel érdekeik ellen való lenne a változás. Jó pár újító, felfedező bukását és sikerét ismerhetjük az emberiség történetéből. 

Sajnos - még - napjainkban sincs ez másként, az újítóknak, másként gondolkodóknak mindig küzdelmes az útja. Ezért is lehetünk hálásak azoknak, akik a sok visszatartó erő ellenére is kitartanak, és keresik a módját annak, hogy jobbító elgondolásuk valóra váljon és szolgálhassa az emberiséget. 

Azonban az is tény, legyen az egyén végtelenül zseniális személy, emberként, társas lényként alapvetően közösségben tud élni és alkotni. Azonban nem mindegy, hogy milyen az adott közösség, milyen szerkezetű, méretű, és hogy ebben hol is van a helye, és mi a szerepe az egyes egyéneknek, és ezek a különféle szervezetek hogyan és miként kapcsolódnak egymáshoz. Éppen ezért vált meghatározó elméleti és gyakorlati témájává a szervezeti tanulás vizsgálata is napjainkban. 

Abból kiindulva, hogy a környezeti változásokra az ember tanulással – azaz a tapasztalat okán - bekövetkezett viselkedés változással képes reagálni, nem igen lehet más útja egy szervezetnek sem, minthogy hasonlóan reagáljon a környezeti változásokra.

Ennek alapján nem lehet véletlen, hogy Arie De Geus, a Royal Dutch/Shell fő tervezője így fogalmazott: „Az egyetlen fenntartható előny versenytársaiddal szemben az, ha képes vagy gyorsabban tanulni, mint ők.” 

Tanulunk, tehát vagyunk! 

Az egyre gyorsabb és sok esetben radikális környezeti változások egyértelmű „üzenetet” közvetítenek a szervezetek számára: a hosszú távú fennmaradás egyedüli lehetséges módja a szervezetek számára is az, ami az élővilágban a megmaradás törvénye: a sikeres alkalmazkodás.

A szervezet sikeres alkalmazkodásának (is) az egyik alapvető feltétele, hogy folyamatosan nyitott maradjon a környezeti változások felé, belső rendszereit, folyamatait rugalmasan úgy alakítsa ki, hogy azok szükség esetén képesek legyenek a változásra, megújulásra (rugalmas alkalmazkodásra). 

Azonban ma a felgyorsult versenyben nem elegendő azt hinni (vagy netán csak abban bízni), hogy elegendő az adott külső kényszernek eleget téve reagálni az új kihívásokra. 

Ha csak így teszünk, ezzel csak „után lépésben” vagyunk, csak promt „alkalmazkodunk” a helyzethez – ami persze életmentő is lehet akár -. A kihívás és az igazi megmérettetés abban van, hogy mindezen rövid távú kihívások közepette hogyan tudunk szervezeti szinten preaktív módon a változásoknak elébe menni. 

Mivel folyamatosan változásban van a környezetünk, azonban (még) nem rendelkezünk jövőbe látó képességgel, így kénytelenek vagyunk a környezeti trendek elemzésére hagyatkozni – amelyek már múltbeli események ekkortól -, és bejósolni a várható környezeti változásokat. 

Arra azonban semmi garancia nincs, hogy úgy is lesz, mint ahogy „sejtjük”, és mivel minden cselekvés az „esemény után” van, így az eredmény tekintetében is mindig csak „javítgatunk” és egyre kevesebb az erőnk – és kedvünk - lesz arra, hogy inkább elébe menjünk a dolgoknak. Ezért van nagy jelentősége a tanulási (megújulási) képességnek, hiszen ahogy Albert Einstein mondta: „Nem lehet megoldani problémákat ugyanazzal a gondolkodásmóddal, amivel csináltuk őket.” 

Mit jelent a sikeres szervezeti tanulás?

Einstein gondolatával (is) azonosulva meg kell értenünk, hogy a sikeres szervezeti tanulás nemcsak a gyors, hanem a hagyományos megoldásoktól eltérő, kreatív megoldásokat, válaszokat is jelenti! Nem véletlen, hogy a legjobban tanuló szervezetek egyben a leginnovatívabbak! 

Azonban a „szervezet” nem egy „fantom” valami, hiszen „tagokból” áll, vezetőkből, munkatársakból, ügyfelekből. partnerekből. Így tehát nem egy elvont fogalom a szervezeti tanulás, hanem csak leegyszerűsítés arra nézve, hogy a szervezet minden tagjánál el kell érni/ meg kell teremteni a nyitottságot, a fejlődési igényt, az elkötelezettséget, a magasabb rendű, önmegvalósítási szükségletek – annak előhívásával – kielégítésével. Sajnos, még van ahol mindezek megjelenése önmagában is hatalmas erőfeszítés lenne, pedig mára már ez sem elégséges!  

Manapság már arra kell törekedni, hogy a(z így) tudatosan, célorientáltan előhívott energiákat együttesen, a szervezeti célok érdekében kell mozgósítani, méghozzá a teljes szervezetben egységesen, amelynek részei a partnerek és az ügyfelek is! Ez az a gondolkodásmód, ami nélkül nem lehet sikeres a szervezeti tanulás! 

Az egyén élethosszig tanulása ma már elfogadott nézet – vagy már inkább alkalmazkodási feltétel -, és ha jól belegondolunk pontosan ez a kulcsa annak, hogy a szervezetek is képesek legyenek a környezeti kihívásokra nem után-lépéssel reagálni, hanem előre tervezve, innovatívan új válaszokat alkotni. 

Érthető, hogy az új, ismeretlen alkalmazása kockázatot jelent, éppen ez benne a kihívás, és éppen ezért kell a tanulást, a tudásmegosztást, az újragondolást és az így megnyílt lehetőségek kiaknázást szorgalmazni a szervezeten belül, és ez lesz az, ami a versenyelőnyt jelenti a szervezet számára! 

Kijelenthető tehát, hogy a szervezeti tanulás az, amely a tartós versenyelőnyt biztosítja a szervezeteknek, avagy megfordítva, ennek hiánya versenyhátrányt okoz, annak minden következményével együtt.

Éppen ezért nincs olyan helyzet – nem lenne szabad lennie egy cégen belül ilyennek! -, hogy nem alkalmas a tanulás megerősítésére! 

Pusztán csak vezetői belátás kérdése, hogy felfogtuk-e azt a tényt, hogy ha mi nem tesszük tanuló szervezetté a vállalatunkat, attól még mások azzá teszik a maguk vállalatát, és ezzel máris hátrányba kerültünk!

Hogy tanul egy szervezet? 

Többen is megfogalmazták már a szervezeti tanulás fogalmát, talán a legközérthetőbben úgy lehetne megfogalmazni, hogy a szervezeti tanulás az a folyamat, amikor is a szervezet feltárja, elemzi, megoldást generálva korrigálja az addigi folyamatait az új szempontoknak megfelelően. 

A tanulás is pont olyan, mint a kommunikáció, nincs olyan, hogy nem kommunikálunk, és nincs olyan sem, hogy nem tanulunk. Minden pillanat más és más, amelyhez mindig elő kell tudnunk hívni a meglévő tudásunkat, képességünket, de mivel ez a pillanat más, így egy az egyben nem alkalmazható a tudás, a képességünk, muszáj azt alakítani, a helyzethez igazítani. Ez jelenti a tanulási folyamatot, és amikor helyesen alkalmazkodunk, sikeresen adaptáljuk a korábbi tapasztalatunknak, és az új körülményekhez igazított új/más tapasztalatunk immár egy újabb megoldásunk lett, bővült a tudás tárunk.   

A konfliktusok viszont abból adódnak, ha erre az alkalmazkodásra nem képes egy személy, vagy egy szervezet. Ennek a fajta konfliktushelyzetnek kifejezetten figyelmeztető jelentése van a vezetés számára, miszerint nem halogatható a szervezeti tanulás megerősítése! 

További jelzések a szervezeten belül arra nézve, hogy szükség van a szervezeti tanulás megerősítésére: 

• gyenge a problémamegoldó képessége
• nem sikeresek az innovációs folyamatai
• teljesítés megtorpanás/visszaesés
• minőségi romlás
• költségvetés túllépése
• nem érzékelhető a formális képzések hatása  

Valójában nem annyira maga a tudás – a tárgyi/SZAKMAI! – az, ami a versenyelőnyt biztosítja, hanem a szervezet azon képessége, hogy mennyire képes a felé áramló tudást befogadni, milyen szinten képes a befogadott tudást megosztani, „szétteríteni”, és ezzel együtt újragondolni, tudást generálni, végül, de nem utolsó sorban, az így felszínre hozott új tudást, milyen szinten tudja kiaknázni, megvalósítani a működésében, azaz a termékeiben, szolgáltatásaiban.

 

A tanuló szervezet négy fő jellemzője

Egyéni tanulás kontra szervezeti tanulás 

A szervezeti tanulást nem lehet azonosnak tekinteni sem a szervezeti tagok tanulási folyamataival, sem a – szervezet sikerességében vagy sikertelenségében egyébként kiemelt szerepet játszó – vezetés tanulási folyamataival. A helyzet paradox jellegét azonban az mutatja, hogy a szervezet tagjainak a tanulása nélkül viszont nincs szervezeti tanulás!  

Ahogy arra már korábban többször is utaltunk, a szervezetek csakis az egyének (vezetők és a munkatársak) tapasztalatain és cselekedetein keresztül képesek tanulni. Ilyen formán a szervezeti tanulás vizsgálata nem tekinthet el az egyéni tanulási folyamatok ismeretétől sem! A szervezeti tanulás azzal több és más, mint a szervezeti tagok egyéni tanulásának szimpla összegződése, hogy itt a hangsúly azon van, hogy a szervezetben megmaradjon a tudás.  Ha pl. a tudást, szellemi terméket létrehozó munkatárs időközben eltávozik a szervezetből, lényeges, hogy a tudása megmaradjon, mégpedig továbbra is mindenki számára hozzáférhető módon.

A szervezeti tanulás lehet egy újabb ismeret, tudás, képesség és lehet egy teljesen ismeretlen, új tudás, képesség megszerzése is.  A lényeg, hogy a szervezet valamennyi tagja számára hozzáférhetővé tegye ezt a tudást, és amelyek ezt követően épüljenek be és szolgáljanak alapként a szervezeti döntéseknek és cselekvéseknek. Ezért van nagy jelentősége annak, hogy milyen a szervezeti tanuláshoz való hozzáállása egy szervezetnek.

Amikor egy szervezet alapvetően a meglévő tudásának keretein belül mozog, és ezen tudás újragondolását célozza meg, pl. a legjobb gyakorlatok összeszedésével és bizonyos folyamatok újragondolásával kíván tanulási folyamatokat generálni, akkor nem igazán veszi figyelembe pl. az ok-okozati összefüggéseket, vagy pl. a személyes kvalitásokat. 

Ezzel szemben, ha a szervezeti tanuláshoz kompetencia alapon közelítünk, akkor értelemszerűen azt veszi figyelembe a szervezet, hogy a tagoknak milyen képességeik vannak, és melyekre van szükség annak érdekében, hogy a tanulás fenntartható maradjon. Éppen ezért ki kell lépniük a keretek közül, új képességeket is be kell fogadniuk, hiszen saját maguk tárják fel a tudásukat! Egyúttal össze is adják, kezelik a szervezet aktuális tudásbázisát, amely így egyszerre elérhető és természetes módon, folyamatosan a munka során bővül, alakul, változik. 

Alapelvek

Peter Senge „Az ötödik alapelv” című könyvében azt írja: „A „tanuló szervezet”  lényegileg tehát olyan szervezetet jelent, amely jövőjének alakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét." 

Nos, ennek alapján az látható, hogy a tanuló szervezet egy nagyon határozott jövőképpel és szemlélettel rendelkező szervezet, amelynek befolyásolnia kell a szervezet tagjainak gondolkodását. Azonban mindeközben folyamatosan emlékeztetni kell önmagát a szervezetnek arra, hogy ez egy olyan ideális helyzetet mutató jövőkép, amelynek irányába ugyan állandóan haladnia kell, de ahova – Senge felfogásában – soha nem érkezhet meg! Ugyanakkor ennek hiányában nem lehetséges a folyton változó helyzetek körülményei között nem lépéshátrányban működni!

Így tehát alkalmazni kell a tanuló szervezetre is azt a felfogást, amely pl. a sportban igencsak régóta elfogadott, miszerint „nem a győzelem a fontos, hanem a részvétel”. Győzni csak ritkán lehet, hatalmas erőfeszítések árán. Azonban részt venni egy-egy nemes versenyben mindig lehet, és a "világ élvonalában" így is bőven lehet helyünk! 

A folyamatos küzdelem sok tanulsággal szolgálhat, mindig lehet haladni, további fejlődéssel előrébb jutni, tovább csiszolva a technikát, tudásunkat. A sokak által elérhető eredménnyel jobbá tehetjük szűkebb-tágabb világunkat, hiszen résztvevőként jelen lenni önmagában is jutalom értékű! 

Fejlesztő tréning

A tanuló szervezetté fejlesztés érdekében a szervezeten belüli interperszonális készségeket, együttműködési, vezetési, kommunikációs kompetenciákat fejlesztő tréning foglalkozásokat is tartunk.  

A tréningjeink mindig a vállalati fejlesztési célkitűzés szolgáló tematikus gyakorlatokból állnak, és minden esetben a résztvevők egyéni kompetencia fejlesztése áll a fókuszban. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

Védett környezetben, a csoport támogatása révén a résztvevők önbizalma erősebbé válhat, kipróbálhatnak újabb módszereket és megérthetik saját maguk és mások reagálását, azok hátterét és így a lehetséges korrekciós megoldásokat is. 

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is.  

Vállalati tréningjeinket szívesen ajánljuk vállalati csapatok, munkatársak, vezetők fejlesztéséhez!  

A cikk kiegészítve megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Ősz számában

„A fejlődéshez két dolog kell: fáradhatatlan kitartás, és az a készség, hogy olyasmit is el tudjunk vetni, amibe pedig sok időt és munkát fektettünk be.”

Albert Einstein