Belső ügyfelünk-e a munkatársunk?

Szolgáltató 1.:„Elmondom a hibabejelentő azonosítóját, de nem kell felírnia, csak nekem kell elmondanom.” 

Szolgáltató 2.: „72 órán belül elhárítjuk a hibát, nekem ezt így kell hivatalosan mondanom, de lehet, hogy hamarább is javításra kerül.”  

Szolgáltató 3.: „Nem tehetek róla, ez a rend, nekem ezt írták elő, hogy ennyit mondhatok.” 

A fenti három szövegrészlettel azt kívántuk illusztrálni, hogy az ügyfél számára mennyire jól érzékelhető, ha a munkatárs nem igazán „lelkes”, elképzelhető akár az is, hogy nem kedveli a munkáját. Legalábbis könnyen erre a következtetésre juthat az ügyfél, aki a szolgáltatási hiba okán a szolgáltatójától várja a segítséget, és ugyan kiszolgálják, foglalkoznak vele, de valami mégis hiányzik. Valami olyasmi, amitől úgy érezheti az ügyfél, hogy a hiba ellenére is biztonságban van, mert a hibázás kijavítását akarja a szolgáltatója, azaz elkötelezett az ő ügyének megoldásában.

Egy korábbi, a PRA (Performance Resarch Associates Inc. - Teljesítménykutató Tudományos Egyesület, USA) 81 célcsoport megkérdezésén alapuló kutatása arra világított rá, hogy az ügyfélszolgálati ügyintézés során az ügyfelek 79 százalékára az gyakorolta a legnagyobb hatást – azaz azzal volt leginkább elégedett -, hogy az ügyfélszolgálat képviselője foglalkozott a felindultsága okával! 69,1 százaléka számára pedig az a tény volt a leginkább emlékezetes, hogy elnézést kértek tőlük! 

Nos, ha a fenti példához visszatérünk, igazából nem mondható el, hogy az ügyintéző nem tette a dolgát, de mindenképpen hiányzik az ügyfél érzelmi szintjére való reflektálás, azaz az empátia. Ez pedig nem más, mint amire - a kutatás alapján – leginkább emlékeznek és fontosnak tartanak az ügyfelek! 

Hogyan lehetne másként, empatikusabban fogalmazni? Pl: „Az Ön hibabejelentésének azonosítója egyben a mi munkaszámunk is, a további ügyintézéshez Önnek azonban elegendő, ha a szerződés számára hivatkozik, de természetesen lejegyezheti ezt is, amely …”  

Valóban, talán „hosszabb”, de akár lehet rövidebben is fogalmazni, hogy szintén nem sérül az udvariasság és az empátia is érzékelhető lesz, ez alapvetően kommunikációs technikai kérdés.  Ezen felülemelkedve inkább arra szeretnék rávilágítani, hogy vajon a „szöveg hossza” az egyetlen oka annak, hogy ridegebben, kvázi kívülállóként végzi a munkáját az ügyfélszolgálati munkatárs? A mi tapasztalatunk az, hogy nem, hanem van valami, ami ennél sokkal mélyebb probléma, és az nem más, mint a dolgozók motiváltságának mértéke.

Mi kell ahhoz, hogy motiváltan végezzük a munkánkat? 

A fenti példamondatokban jól érzékelhető, hogy az ügyfélszolgálati munkatárs igyekezte magát érzelmileg távol tartani a szituációtól, miközben a munkáját az elvárásoknak megfelelően kívánta elvégezni. Azonban, ha valaki mindennap csak éppen annyit tesz meg a munkája során, amennyi az elvárt minimum, azt valójában senki sem éli meg igazán elégedetten. 

Az elejtett szavak pedig az elsők, amelyek a lelkiállapotunkat kiválóan visszatükrözik, mint pl. itt a belső elégedetlenségre, motiválatlanságra utalóak: „nekem ezt kell mondanom”; „nem tehetek róla”; „nekem ezt írták elő”. 

Ennek alapján talán jól érzékelhető, hogy, ha a dolgozó nem igazán elégedett a helyzetével, munkájával, akkor azt „kifelé” is kommunikálja – természetesen nem tudatosan -, az ügyfelek pedig szintén nem tudatosan, de pontosan érzékelik, hogy itt valami nem jól működik. Azonnal bizonytalanná is válnak, hogy vajon akkor a szolgáltatás mennyire van így biztonságban, illetve mennyire bízhat abban, amit most hall a cég alkalmazottjától. 

Ugyanez igaz fordítva is, ha a munkatárs elkötelezetten végzi a dolgát, mintegy képviselve a munkahelyét, azonosulva a teljes szolgáltatással, a munkatársak csapatával közösséget vállalva, akkor az ügyfél azt fogja érezni, hogy itt most csak egy „kisebb” problémáról van szó, és egy egész vállalat dolgozik azon, hogy a problémája mihamarább megoldódjon. 

Talán nem meglepő ezek után, hogy egy dolgozó a munkáját akkor végzi lelkesen, ha úgy érzi, hogy erőfeszítését megbecsülik, értékelik, azaz megélheti önbeteljesítését, mert olyan munkát végezhet, amely érdekli is, és leginkább igénybe veszi a képességet is.

De miért is dolgozunk? 

Senki se tévesszen meg az a vélekedés, hogy csak azért dolgozunk, mert valami hasznosat szeretnénk létre hozni, vagy pénzt kell keresnünk. Ezt bármilyen munkával biztosítani lehet, és van az a helyzet, amikor nem is tehetünk mást. De, ha igen, akkor már azt is keressük, hogy a belső, személyes ok is kielégítve legyen, és ez nem más, mint maga a munka, az alkotás öröme. 
Ezt akkor éljük meg, ha a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez, amelyet rendszerint akkor élünk meg, ha érdekel is bennünket az amit csinálunk, és leginkább kiteljesedhetünk benne, mert intenzíven szükség van a képességeinkre! 

Ez a munka önbeteljesítő volta, és ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól!

Szintén nagyon lényeges a munka társas vonatkozása, hiszen a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, valójában az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba! Nagyon találó ezért az a mondás, hogy a „munkahelyünk a második otthonunk”.  

Mindezeknek a munkával kapcsolatos tényezőknek a megléte vagy nem megléte könnyen kideríthető, ha megvizsgáljuk a dolgozók munkamotiváltságát. Ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, akkor elmondható, hogy jól érzi magát a munkahelyén, ezért az ő munkamotiváltsága is igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. nem minden adatot írt fel pontosan, akkor az látszik, hogy ez a dolgozó nem különösebben érzi fontosnak magát és a munkáját ezen a munkahelyen, ezért a munkamotiváltsága is ennek megfelelően meglehetősen alacsony.

Könnyű belátni, hogy az elégedetlen dolgozók pont annyira törődnek az ügyfelekkel, mint amennyire velük törődnek, mint amennyire megbecsülve érzik a munkájukat és vele a személyüket! Így értelemszerűen következik az is, hogy amelyik munkahelyen elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, tehát igenis komolyan kell venni és foglalkozniuk kell a vezetőknek a dolgozók motiváltságával, elégedettségük mértékével!  (Bővebben írtunk erről is a "Megéri a munkatársak, vezetők képességét fejleszteni?" című cikkünkben.) 

Mi kell a munkával való elégedettséghez? 

Közkeletű - és igen kedvelt - nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és ez visszahat a munkára, ezért a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő is lesz.  Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások! 

Azt állapították meg, hogy az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez! A magyarázat pedig valójában igen ésszerű: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magáénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.  

Mi ebben a vezetés felelőssége? 

Igen sok. Hiszen amennyiben egy dolgozó azt tapasztalja, hogy az ügyfelekkel csak addig kell udvariasan beszélni, amíg „hallják”, ez számára azt az üzenetet közvetíti, hogy nincsenek megbecsülve azok az emberek, akik valójában a vállalat immateriális javát képezik. Jogosan merülhet fel a dolgozóban a kérdés, hogy akkor hogyan van megbecsülve ő személy szerint, mint alkalmazott bérezés, juttatások, munkakörülményeket illetően. Ha úgy találja, hogy vele is hasonlóan bánnak, és értékrendje ettől magasabb, a vállalat elhagyása mellett fog dönteni, ami többszörös veszteséget jelenthet a vállaltnak. 

Itt is igaz, hogy a megelőzés a fontos, ha a vezetés időben érzékeli a munkatársak alul motiváltságát, sokkal könnyebb a helyzetet orvosolni, mint amikor már a következményekkel, pl. az „emberhiánnyal” is szembesülni kell. 

Kontroll helyett elköteleződés

Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, amely a dolgozókra „bábuként” tekint, és ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa. A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és a mindenkori előírt, minimum teljesítése az elvárt cél! Ezért a dolgozók reakciója is érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.    

Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás keresésében is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai. Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló. Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükröznek (és nem az elvárt minimumot!).   

A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak. 

A munkavégzés önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. 

Az a dolgozó, amely ezeket a szükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt.  És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni. Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.

A hazai viszonylatokban (még) a „betanított munkás” szemlélet az uralkodó

Sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem a végrehajtói, „betanított munkás” beállítódásra. 

Ezzel együtt a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak. 

Tény, hogy meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest. 

További súlyosbító körülmény a mára már szinte krónikussá váló képzett munkaerőhiány. Ez a körülmény még inkább a meglévő dolgozói állomány megbecsülését kellene, hogy eredményezze, amely alapvetően - mint láthattuk -, nemcsak az anyagi megbecsülést jelenti, de valóban ez a kiindulási pont. Így tehát lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében! 

Fejlesztve megtartani

A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. 

Ezért minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség. Ezt szolgálja a munkahely és a munkatársak közössége. 

Mindezek mellett azt a tényt is figyelembe kell venni, hogy a gyorsan változó piaci környezetben sok a bizonytalansági faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség hárul a dolgozókra egyénenként is, hiszen ezeket a helyzeteket mind, akár ad-hoc, kezelni kell tudni. 

Ehhez pedig egyéni képességekre, készségekre van szükség: önismeretre, a magatartás hatás-kölcsönhatás megértésére, az új formák iránti nyitottságra, folyamatos tanulásra, motiváltságra, elkötelezettségre. Ezt a fejlődést a dolgozók önmaguknak, önszántukból nem tudják biztosítani – az önképzés csak bizonyos szintig működik -, ez a munkáltató feladata és jól felfogott érdeke is egyben.  (Bővebben írtunk a fejlesztésről a "Játszva fejlődés" című cikkünkben.) 

Ezért a vezetőknek folyamatosan nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen, mely által elégedettségük és így elkötelezettségük is erősödni fog.  

A "kaotika korában" biztos pont a képzett és lojális munkatárs

A mai kaotikus piaci környezetben nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni a kritikus helyzetek gyors megoldására. Ezekben a krízis helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak! Bíznak egymásban és képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra, és amelyek nem maguktól értetődő képességek, ezeket fejlesztéssel kell előhívni! 

Azt kell látnunk, hogy ahogy az ügyfelek bizalmáért és elkötelezettségükért a teljes vállalatnak meg kell küzdenie, kvázi nap, mint nap, ugyanezt kell tennünk a dolgozóink esetében is. 

Ha belső ügyfeleinknek tekintjük a munkatársainkat, könnyű belátni, hogy valójában hasonlóak az igényeik a külső ügyfelekéhez. Úgy, mint pl. az információhoz való hozzájutás, az önrendelkezés, a felelősség vállalás, a véleményezési jog, a munkakörülmények minősége, stb. Ezekkel azonban a dolgozó csak akkor tud élni, ha a munkahelye mindezt biztosítja a számára, ha a vállalat nem csak „betanított munkásként”, hanem felelős, szakmailag kompetens csapattagként kezeli valamennyi dolgozóját a portástól a vezérigazgatóig bezárólag. 

Vezetői szemléletváltás 

Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. 

A vezetőkkel szemben az eddigiektől gyökeresen eltérő, magas fokú szociabilitás az elvárás, tanácsadói, támogatói szerepkörrel.  A fejlődés azonban itt nem ér végett, hiszen a technikai fejlődéssel további – szinte nem is túlzás, hogy folyamatos - változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen. 

Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés. 

Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. 

A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek, ahogy azt a kezdeti példamondatok alapján láthattuk is. 

Érdemes megfogadnunk Clarence Francis gondolatait:

„Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szív, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”