Szervezeti kultúra

Ügyfélkapcsolati fejlesztő tevékenységük során – egyfajta szervezetfejlesztés – kikerülhetetlen, hogy foglalkozzunk az adott vállalat szervezeti kultúrájával (is). Munkánk során azt tapasztaljuk, hogy sokszor a vállalati menedzsment számára komoly probléma a vállalati kultúra megfogalmazása, miben létének meghatározása, nem beszélve arról, hogy mindezt köznyelvi szinten kellene a dolgozók számára is elérhetővé tenni. 

Sajnos a fontosságának felismerése sem egyértelmű, pedig a vállalati márka nehezen tud megjelenni a szervezeti kultúra nélkül, pl. a toborzás, munkatárs kiválasztás során. Az ügyfelekkel való kapcsolat minden szintjét átöleli a szervezeti kultúra, onnantól, hogy hogyan fogadják a vállalatnál online és offline az ügyfelet (vevőt), odáig, hogy mi történik vele, ha valami problémája adódik, vagy éppen nincs problémája, és évek óta az ügyfele a vállalatnak.

Így aztán ma is gyakori, hogy a vállalati küldetés jelmondatának megfogalmazása és annak szerepeltetése a honlapon, egy-két logós ajándék, arculati elem használatával a szervezeti kultúrával való foglalkozás „rendben is van”. Az már kifejezetten haladás, ahol van dolgozói elégedettségi mérés, netán még ügyfél-elégedettségi mérés is, és, ha még ezek rendszeresen felvett kutatások, az eredmények összehasonlíthatóak és publikáltak is a külső-belső ügyfelek számára, az már különleges eredmény!

Úgy tűnik ma még mindig kifejezett „bátorság” a vezetés részéről, de mindenképpen magas elkötelezettség kell a vállalat hosszú távú célkitűzései érdekében ahhoz, hogy a céges belső működését feltérképezze egy vállalat. Értelemszerűen ez „belülről” nem fog működni, külsős szakemberek kellenek annak érdekében, hogy a vállalat működését feltérképezzük. Mivel a termelés, kereskedés, szolgáltatás működtetésében vannak bőven mérhető, objektív elemek, és a szubjektív elemek is mérhetővé tehetők bizonyos mértékig, ezért a céges belső működés átvilágítására számos bevett gyakorlat van, annak alkalmazása inkább csak vezetői elhatározás kérdése.

Kétségtelen tény, hogy a szervezeti kultúra feltárása ennél jóval nehezebb feladat, ugyanakkor rendkívül lényeges, ugyanis a vállalat fő tevékenységének elvégzése egyszerűen nem lehetséges, ha nincs amire épüljön, és ez a szervezeti kultúra. Mielőtt bemutatnánk a lehetőségeket, érdemes áttekinteni a szervezeti kultúra miben létét.

Mit jelent a szervezeti kultúra?

A Magyar Értelmező Szótárt hívjuk első körben segítségül a fogalom tisztázása érdekében.

• Szervezet: 1. Élőlény szerveinek egy egyedet alkotó összessége 2. Meghatározott célt, érdeket szolgáló szervezet, csoport, intézmény (A vállalat pedig: közvetlen gazdasági tevékenységet folytató, jogilag önálló szervezet.)
• Kultúra: 1. Az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi termékek összessége. (További jelentések: 2: Vkinek a művelt volta, műveltsége. 3: Vminek a kulturált volta. 4. Termesztés (mg).)

Önmagában is beszédes a szavak jelentésének értelmezése, talán kevesen gondolunk a kultúra szó hallatán ennyire globálisan, az emberiség által létrehozott összes anyagi és szellemi javakra, termékekre.

Ezért is nagyon érdekes Csepeli György felvetése, miszerint a „kultúra” szó jelentése a magyarban kettős. Úgy véli, hogy az egyik jelentésbeli értelmezés a német „Kultur” szóra vezethető vissza, ami a „vad” természeti világ „átnemesítésére” utal. Azaz, hogy a kultúra által jobbá, szebbé, „nemesebbé” tehetjük a mindennapi életünket. Ez egyfajta értékítéletet is sugall, a magas kultúrát szembe állítva a lenézett tömegkultúrával.

Vélekedése szerint. az angol nyelvben azonban „culture” jóval átfogóbb fogalmat jelent: „magában foglalja a tudást, a hitet, a művészetet, az erkölcsöt, a törvényt, a szokást és minden más képességet és sajátosságot, amelyre az ember, mint a társadalom tagja szert tesz.”

Úgy véli, hogy mivel az angol (és amerikai) értelemben használt kultúra értékítéletet nem tartalmaz, így alkalmassá válik a csoportok közötti különbségek leírására, ezért is használja inkább ebben az értelmében a kultúra fogalmát a szociológiai és a gazdasági szakirodalom is.

Éppen ezért a szervezeti kultúrára, mint a viselkedés és kognitív jellemzők összességében kell, hogy tekintsünk, hiszen emberi csoportosulásról van szó, és mint ilyennek megvannak a maguk értékei, hitrendszere, szokásai, hiedelmei, normái és a magatartást a közös cél érdekében formáló szabályrendszerek. 


A szervezetfejlesztés alapvetése

Amikor egy vállaltnál dolgozunk fejlesztő programunkkal, és megfogalmazzuk a résztvevők számára a fejlesztés célját, azt az egyszerű metaforát szoktam használni, hogy mi nem teszünk mást, minthogy, hogy felkészítjük a vállalat dolgozóit arra, ami a biológiai élet alapja is. Miszerint az élet nem más, mint inger-válasz, melyhez leginkább a vállalat – és benne az emberek - alkalmazkodási készségét, kreativitását, rugalmasságát és legfőképpen az együttműködési képességét szükséges fejleszteni.

A külső ingerekre adott egyedi válasz, mindig annak alapján történik, hogy a válaszadó az addigi életszakaszáig milyen válaszokat kapott és arra milyen reakciókat adott. A kapott-adott reakció-akció pedig lehet jó, vagy rossz ránk nézve (is).

Ahhoz, hogy az életben való maradás, sikeres beválás megtörténjen, a helyes adaptáció kulcsfontosságú. Annak érdekében, hogy sikeresebb válaszokat tudjon adni az egyén – illetve egy szervezet -, szükség van egy külső „szemre” is, aki objektívebben – függetlenként - be tudja mutatni az eddigi válaszokat és azok hatását, majd további külső-belső tényezők feltárásával, elemzésével tovább tudja vinni a lehetséges válaszok irányába a közös gondolkodást, az újra fogalmazást, az új válaszok megtalálása érdekében.

Az azonban ismét csak a szervezeten múlik, hogy az így feltárt, „megtalált” lehetőségekkel mihez kezd, illetve kezd-e egyáltalán valamit. Ugyanis az az egyik legnehezebb a változásokban, hogy át kell vinni az újítást, megújítani a szervezetet, és ehhez hozzá kell nyúlni a szokásokhoz, a normákhoz, az értékekhez, az eddig kialakult szabályokhoz. (Szerencsére a vezetőknek ebben a nehéz munkájában mi abszolút segítői és támogatói vagyunk, de kétségtelen tény, hogy nem könnyű végig vinni pl. egy szervezetben a hatalomváltást pl. családi vállalkozásnál a generáció váltás kapcsán.)

A szervezeti kultúra elemei

Egy szervezet, mint emberi csoportosulás esetében is a viselkedés és a kognitív elemek együttese az, amelynek egységében egy–egy szervezetre speciálisan kialakítják a tagok a szervezeten belüli együttélés-dolgozás színterét.  Így lesz egy szervezetre jellemző egyedi érték- és viselkedésminta, amely a szervezet kultúrájában érzékelhető, érhető tetten. Az új dolgozók megtanulják az írott és íratlan szabályok, szimbolikus rendszerek mentén, hogy szervezetben mi a kívánatos viselkedés, mi az elvárás, milyen a szabály és a normarendszer – azaz milyen a szervezet kultúrája.

Ugyanakkor nagyon fontos leszögezni, hogy a szervezeti kultúra nem azonos a szervezeti légkörrel!  A szervezeti klíma (légkör) egy pszichikai környezet, amelyben az egyén viselkedése jelenik meg attitűd, hozzáállás, egyéni kvalitások mentén. Kétségtelen tény, hogy a szervezeti kultúra a pszichikai környezetre is gyakorol hatást, de alapvetően közvetve, az értékekkel, normákkal, szabályokkal, de, hogy maga a légkör milyen, azt közvetlenül a tagok egyéni képességei, készségei alakítják, és amelynek további, célirányos alakításért a vezetők a felelősek.

Nézzük tehát, milyen szinten, milyen elemek jelenítik meg a szervezeti kultúrát. 

Értékek

Mint minden emberi szerveződésnek, egy szervezetnél is kell egy közös alap, ami nem más, mint az értékrend. Ahogy a családban is, az elsők között kell(ene) megtanulnia a gyermeknek azt, hogy mit is tekintünk jónak, és mi az, amit rossznak tartunk, ugyanúgy az alapvető értékek mentén történik  a szervezeten belüli normák meghatározása. 

Pl. A munkaidő kezdetének betartása éppen úgy ide tartozik, mint  az, hogy a vállalat benzinét nem a sajátunknak tekintjük, vagy, hogy ha lebetegedett a kolléga, akkor is elvégezzük a feladatát, ha erre nem kért meg senki, annak érdekében, hogy az ügyfelek időben megkaphassák a szolgáltatást/terméket, stb.. Ezek a magatartásminták mind azt jelentik, hogy a dolgozók tisztában vannak a vállalat értékrendjével és, amelyet maguk vallanak és ezért be is tartják azokat.

Az értékek mentén megfogalmazott normák lesznek azok tehát, amelyek a szervezeten belül elérik, hogy a kívánt viselkedési minta megerősödjön, ennek alapján történik tehát a minősítés, a jutalmazás, büntetés (szankcionálás), mindez annak érdekében, hogy a szervezet céljaival egyező értékek kerüljenek előtérbe, azaz a kívánt viselkedési minta legyen az „etalon”.

Szokások és hagyományok

Az értékek és a normák folyománya valójában a szokások. „A nálunk ez így szokás” elve nagyon is élő, hiszen igen mélyen gyökerezik mindenkiben a szokásos, „köztudott” eljárás, melyet a szervezet minden tagja ugyanúgy követ. Azért követi mindenki, mert a dolgok alapvető elintéződési módjaként tapasztalják a szokásokat, így mély meggyőződése mindenkinek – ha tetszik a hitük – az, hogy ez csakis így „természetes”, így lehetséges.

Annak érdekében, hogy a közösségi tudat erősödjön az összetartozás, a közös szokásrendszer újfajta rítusokat, ünnepeket is kialakít. Ilyen ünnepek lehetnek eleinte a kisebb csapatoknál a születésnapi megemlékezések, vagy a nagyobb csapatkirándulások, illetve a még nagyobb céges vacsora, karácsonyi parti, családi napok stb.

A vállalatnak idővel lesz egy múltja, amelynek életéből közkézen sokféle mítosz történet kering a régi dolgozók segítségével, és amelyek átörökítődnek – némi színváltással, kisebb-nagyobb torzításokkal – az új dolgozók számára is. Ahogy egy család életében itt is vannak rossz szakaszok, „fekete bárányok”, és rossz vezetők, mint ahogy a nosztalgiázás is fellelhető. De ahogy egy családban is szeretjük a családtagokról szóló történeteket hallgatni – jót és rosszat egyaránt -, a vállalatoknál is fontos, a történetek kapcsán a tagok megélhessék – újra élhessék - saját kapcsolataikat, értékeiket, amelyek mentén itt vannak, és ma is dolgoznak, mint egy nagyobb „család” tagjaként. 

Korábban print kiadványokon, a cégen belül faliújságon, központi helyen szerepelt a cég története, ma már jóval szélesebb nyilvánosság számára olvasható pl. a honlapon, hogy mely értékek, normák mentén alapult és fejlődött a vállalat, és milyen célokat, terveket fogalmazott meg a jövőre nézve.

A munkatársak pedig vállalják ezeket az értékeket, az interiorizálás révén pedig a mindennapok rituáléjában is kifejeződnek. Ennek színtere lehet egy közös kávézás is, ahol a rituálékban megjelenik a szokás, mint „rend”.

A szokások rítusokká válva a szervezet mindennapját átszövik, az új dolgozó beléptetéstől kezdve a külső-belső ügyfelekkel való bánásmódon keresztül, a különböző külső események, vállalati támogatások, hivatalos előadások, beszédek, a belső vállalati közös étkezések, vagy az évzáró, karácsonyi partin át mindenhol, amely ezáltal az összes többi szervezettől, jól megkülönböztethetővé, egyedivé válik. 

A dolgozók számára a vállalat értékei bensővé válnak, ezért a ”nálunk az a szokás” kifejezésekben – ahogy említettük korábban is - abszolút tetten érhető a közösség vállalása, a szervezeti kultúrában való együttélés. Ez lehet jó hír, ha éppen ide akartunk érkezni, ide akarunk tartozni, de ha változtatni akarunk ezen, akkor ez rossz hír. 

Ahogy láttuk az értékrendek belsővé tétele egy soktényezős és hosszú folyamat eredménye, és az ebből való átmozgatás, az értékrend váltás éppen az érzelmi volta miatt sokszor nem is működik, ezért a munkatársak cseréje ezekben az esetekben kifejezetten kívánatos – nem örömteli, csak -, szükséges lépés.

Ahogy látható tehát, a gazdasági környezetben való létezés – éppen úgy, ahogy egy családnak a társadalmon belüli beilleszkedése - a külvilág ingerre adott válaszok rendszere, a megfelelő – sikeres - viselkedés érdekében. 

Ahogy írtuk is már, a bensővé vált értékek, előfeltevések a dolgozók számára a szervezet önértelmezése és környezetfelfogása egyfajta igazodási pont, ehhez mérten értékelik a külső környezetet mind a veszély, mind pedig az előnyök terén.

A szervezeti kultúra segítségével „értelmezhetővé” válik a külvilág, és csökken ennek a frusztrációs hatása is, hiszen stabil értékekkel „rendet” teremt, igazodási pontot jelent a szervezet minden tagja számára.

Ugyanakkor, ha nagyon merevek ezek a keretek, az akár a kreatív alkotó emberek számára egyfajta gúzsbakötés is jelenthet, így tehát igen lényeges, hogy a szervezeti kultúrát valóban a szervezet tagjai a közös célokhoz alakítva alakítsák ki, amelyben helye van minden tagjának egyedisége, amellyel erősíti a csapatot, a vállalt egészét. Pl. ilyen a rugalmas munkaszervezés, vagy ahol a kreatív munkát végzők tágabb időbeosztásban dolgozhatnak.

A szervezeti kultúra vizsgálata

Ahogy említettük korábban a mítoszok, rituálék, a szokások és a hagyományok egy idő múlva olyan kézenfekvőekké válnak egy szervezeten belül, hogy azokat magától értetődő adottságként kezelik a tagok.

Így fordulhat elő, hogy sokszor a szervezet tagjai nincsenek is tudatában a kultúrájuk rétegeivel, valójában egészen addig, míg egy másik kultúrával közvetlenül nem szembesülnek. Amely lehet egy másik szolgáltató partner, beszállító, vagy netán egy ügyfél is. Innen pedig igen könnyen belátható, hogy nem szabad a szervezeti kultúrára úgy tekinteni, mint valami bevehetetlen erődre, vagy éppen olyan csodálatos sajátosságra, amelyet egy „üveg búra” alatt kell tartani.

Ahogy írtuk is, a szervezeti kultúra a vállalat inger-válasz rendszere, azaz a szervezetet ért külső-belső hatásokra adott válaszok, problémák megoldásának követendő mintáinak és a kívánatos gondolkodás- és magatartásmódnak az együttese, melyet a szervezet tagjai közösen fogadtak el és közösen alakítják közös értékeik, meggyőződéseik szerint, és mint ilyet magukra és a szervezet minden jövőbeni tagjára nézve követendőnek tartanak.

Azonban ahhoz, hogy a vállalat vezetése tudatosan fejlessze a szervezeti kultúrát, hogy az a vállalati stratégiai célkitűzéseit minél hatékonyabban támogassa, meg kell tudnia, hogy milyen szinten áll a szervezeti kultúra az adott vállalatnál.

Sajnos a vizsgálat módszereit tekintve nem igazán vannak egyértelmű és kiváló módszerek. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy akkor mérni, vizsgálni sem kell! Pusztán csak azt, hogy tisztában kell lennünk a vizsgálati lehetőségekkel, és az előnyök. hátrányok mérlegelése után, kell kiválasztanunk a módszert, és lehetőség szerint többféle módszert ötvözve alkalmazzunk, hogy ezzel is csökkentsük az egyes mérési módszerek torzító hatását.

A szervezeti kultúra vizsgálatánál alkalmazható a klasszikus megfigyelés módszere, az eset tanulmány, de ezek mind-mind igen időigényesek. A leginkább alkalmazott a kérdőíves felmérés, kiegészítve mély interjúval (esetleg fókuszcsoporttal).

Mi a magunk részéről a kérdőíves módszert kiegészítve mély interjúval azért alkalmazzuk, mert rendszerint mire sor kerül egy vállalatnál a szervezeti kultúra feltárására, addigra már jól ismerjük az adott szervezetet, és így a vállalat számára lényeges kérdéséket valóban meg tudjuk fogalmazni. 

Azonban nagyon sok mértékben függ ez attól, hogy a vállalat vezetése mennyire kooperatív, mennyire vállalja be, hogy a kérdőívben ne a vágyott elemek legyenek megjelenítve, hanem valóban, éles képet kapjunk a jelenlegi állapotról. 

A valós állapot feltárása már pedig létkérdés a vezetés számára, mert a folytonos változások az igazi próbakövek a szervezeti létnek, és ehhez tisztában kell lenni a szervezet jelenlegi kultúra szintjeivel.  

A kérdőív eredményének feldolgozás szintén kulcskérdés. Tisztában kell lennünk azzal a pszichológiai ténnyel, hogy írásban sokkal keményebben fogalmazunk, mint azt tesszük szóban, szemtől szemben. Így tehát, ha az eredmény igen kritikus, azért még nem kell azt gondolni, hogy tömeges problémák vannak, de azt igen, hogy vannak problémák, melyeket mielőbb fel kell alaposabban tárni. Ilyen lehet, ha pl. negatív értékelést kapott a nyílt kommunikáció jelenléte – pontosabban nem jelenléte -, vagy a konfliktuskezelés hiányosságai, a jutalmazás-büntetés rendszere vagy éppen az előmenetel lehetőségei, az elismerés, vagy éppen a vezetés hiányosságai. Ha a vezetői magatartás megítélésében tapasztalunk eltéréseket, a vezetőkkel mielőbb külön kell foglalkozni, akár a változások kezelése, vagy „csak” a vezetői szerepük kapcsán.

És persze minden területet alaposan meg ki kell elemezni, amely alapján pl. a vezetői képzési programot lehet elkészíteni, de a dolgozók számára is érdemes olyan workshopot, fejlesztő tréningprogramot tervezni, ahol az értékrendek újra fogalmazására, pontosítására van lehetőség a stratégiai célkitűzések mentén.

Tovább is van!

A szervezetfejlesztés nem állhat meg egy pillanatra sem, mert nem szabad elfejtenünk, hogy a szervezeteket érő kihívások közül a legfontosabb maga az, amelyik a piaci oldalról érkezik, és ez nem más, mint az ügyfélvárások. 

Nem győzzük hangsúlyozni, hogy a jövő azoké a szervezeteké, amelyek képesek arra, hogy felismerjék és kihasználják a vevőkkel, ügyfelekkel való folyamatos kapcsolattartás előnyeit.

Ehhez azonban olyan szervezeti kultúra kell, amely az ügyfelet helyezi a gondolkodása középpontjában, méghozzá a külső-belső ügyfeleit egyszerre!

És ez nem megy magától, a kapcsolatközpontúság – szemben az eladás, tranzakció alapú megközelítéssel – állandó „jelenlétet” kíván a szervezet minden tagjától.

A kapcsolat-központúság normáinak betartása ugyanakkor jelentős versenyelőnyt eredményez, és amelynek nagysága jóval több lesz, mint a normák kialakítására és begyakorlására szánt források nagysága.  Éppen ezért az informatikai infrastruktúrán felül, a humán terület fejlesztésén sem szabad takarékoskodni! 

 A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Tél számában 

Tekintse meg további szervezetfejlesztési módszereinket! 

Munkatársak és vezetők fejlesztése, tanácsadás. 

Olvassa el szakmai cikkeinket, sajtó megjelenéseinket,
tekintse meg prezentációinkat is! 

„Egy hideg éjszakán összebújt néhány sündisznó, hogy kicsit megmelegedjék. Tüskéik azonban a közelséget kényelmetlenné tették, ezért ismét széjjelhúzódtak és fáztak. Ismételt próbálkozások után végül találtak egy olyan távolságot, amelynél még eléggé megmelegedhettek, anélkül, hogy összeszurkálták volna egymást. Ettől kezdve ezt a távolságot illendőségnek és jó modornak nevezték.”


Paul Leyhausen

Munkatárs-(meg)találás kihívásokkal

A KSH legfrissebb adatai szerint, 2017-ben 135 ezer inaktív álláskereső volt Magyarországon, amelynek 44 %-a gondolja úgy, hogy ha keresne, sem találna munkát.

Sajnos nem véletlen ez a vélekedés. Ugyanis a földrajzi megoszlás szerint az inaktív munkaerő döntően Kelet-Magyarországon van: Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében arányuk 20,3 %, Borsod-Abaúj-Zemplén megyében 15,2 %, Hajdú-Biharban 14,4 %. A legalacsonyabb arányt, 3,1 %-t Győr-Moson-Sopron megyében mérték, majd Pest és Vas megye következik 3,9 és 4,3 %-al. 

Ahogy eddig is, most is elsősorban a magasabb végzettségűek tudnak „könnyebben” elhelyezkedni, ezért sajnos a jelenlegi "nem felhasznált" munkaerő összetétele jóval kedvezőtlenebb, mint korábban volt. 

Tény, hogy mára a munkaerőhiány minden ágazatban jelen van, és eléggé jelentős számú hiányról beszélhetünk. Közismert az IT szektor, vagy a szolgáltatói szektor, ahol több ezer fős hiány van. Hasonlóan áll a turizmus is, de az építőiparban sem túl jó a helyzet, nem beszélve a kereskedelemről, egészségügyről, oktatásról, ahol szintén óriási létszámhiánnyal küzdenek, - de igazából felsorolhatnánk az összes ágazatot, mert mindenhol „emberhiány” van. Sajnos azonban ez a tendencia nem csak hazánkban van jelen, és nem is mai keletű. Mindezen tendenciák mellett a saját demográfiai helyzetünkön kívül, a munkaerő-vándorlás hatása is érvényesül, pro-kontra. 

Ugyanakkor látható, hogy van egy jelentős réteg a hazai munkaerőpiacon, amely nincs foglalkoztatva. Értelemszerűen az első lépés a képzés lenne, mégpedig olyan képzés biztosítása, amely piacképes tudást adna a képzésben résztvevőknek. Azonban ezeknek a képzéseknek vannak bizonyos "bemeneti feltételei", melyek nincsenek meg sokaknál (pl. a digitális olvasás-írás, szövegértelmezési készség, vagy az érettségi.), és amely így eleve gátat szab az új tudás megszerzésének. 

Tovább nehezíti a helyzetet az is, hogy a piacképességet biztosító tudás még nem elég ahhoz, hogy a munkaerőmozgás meginduljon. A munkáltatók számára alap kellene, hogy legyen, hogy csak az alapelvárásnak való megfelelés tudatában lehetne (kellene), megpróbálkozni az ösztönzés érdekében további lakhatási támogatással. 

Azonban az, hogy mit jelent a lakhatási támogatás, az igen változó, és mivel sok esetben nem igazán ideális megoldás pl. a családok számára, így ennek motiváló ereje is kétséges, és sokszor ezért nem is sikeres. Azonban, ha lenne is „ideális” lakhatási támogatás, vélhetően ezzel együtt is meglehetősen nehéz lenne elérni, hogy megmozduljanak a munkavállalók keletről-nyugatra, és úgy, hogy ha már megmozdultak határon belül is maradjanak. 

Helyzet volt, van és lesz!

Lassan közel több mint 15 éve foglalkozunk kiválasztással, jellemzően olyan munkakörökben, ahol ügyfelekkel, vevőkkel, partnerekkel kerülnek közvetlen munkakapcsolatban a munkavállalók, közép vezetői szintig, de igen szerteágazó ágazatokban. 

Korábban jellemző volt a tömeges,  avagy az „ingyenes” hirdetés is, és még így is biztosak lehettünk benne, hogy két hét alatt 150-200 önéletrajz érkezik majd, amelynek azért legalább a negyede használható, azaz releváns lesz. Így egy 5-6 fős csapat kiválasztása vezetővel együtt, egy hónap alatt semmilyen gondot nem okozott. 

Azonban évek óta megfigyelhető a csökkenő tendencia mind a pályázatok mennyisége, mind pedig a minősége terén. Mára már az „ingyenes” hirdetések nagyon szűk körben – adott pozícióra és régióban – alkalmazhatóak csak, és minimum jóval hosszabb ideig, többször kell hirdetni, mint korábban. 

Az utóbbi öt évben az addig csak a felsőfokú végzettséget igénylő pozíciók esetében alkalmazott állásportálokat is igénybe vesszük az egyszerűbb, pl. OKJ végzettséget előíró munkakörök hirdetéséhez, ráadásul párhuzamosan, nem csak egy, hanem adott esetben még két-három másik nagyobb állásportálon is meg kell hirdetni a pozíciót. 

Azt pedig végképp el kell felejteni, hogy egyetlen hirdetési kampány elegendő, és meghozza a szükséges mennyiségű és tartalmú pályázatokat. Eleve több „körre” kell felkészülni, és adott esetben a 0-100-ig bármennyi pályázat érkezhet. Ha 100-at kapunk, akkor vélhetően nagyon alapszintű az elvárás, ha 0-t akkor vélhetően vagy a munkakör, vagy a végzettség, vagy a munkavégzés helye, vagy a juttatási konstrukció, vagy a hirdetési szöveg, a pozicionálás, vagy bármi más az oka, hogy nincs pályázó. Ilyenkor jó, ha van segítség, hogy mindezekre a kérdésekre szakszerű válaszokat kapjanak a munkaadók, és azért is, hogy ne veszítsék el hitüket a keresésben!  

A mikro- és kisvállalatok gyakorlata alapján azt láttuk, hogy a cégek zömében nincs belső HR, sok esetben, maga az ügyvezető látja el a kiválasztás feladatát, egy asszisztens, vagy valamilyen munkatárs, vagy pl. a leendő vezető segítségével, aki adott esetben a társtulajdonos is egyben. Mivel a baráti kör/ismerősi ajánlás se olyan, mint „anno” volt, így meglehetősen nagy kihívás a kisebb létszámú cégeknek a munkaerő utánpótlás biztosítása. Ráadásul őket alapvetően is érzékenyebben érinti egy munkatárs kiesése.  

Nincsenek jobb helyzetben azok a cégek sem, akik belső HR-t alkalmaznak, vagy külső tanácsadót bíznak meg a feladattal, mert keresni és találni nekik sem könnyű. Azonban mégis akiknél van külsős-belsős HR megoldás, ott vélhetően valamilyen szinten van HR politika, és így lehet és tudnak is tervezni, illetve stratégiában gondolkodni, hiszen helyzet mindig volt, van és lesz is! 

Az álláshirdetés nem CSAK reklám! 

Az álláshirdetés a kiválasztás folyamatában az első kapcsolati kommunikációs eszköz, amelyben a munkaadó igyekszik minden lényeges információt közölni, ami az adott pozícióról publikus lehet és elégséges annak érdekében, hogy „megszólítsa” a megfelelő jelölteket. 

Az álláshirdetésnek része a vállalat bemutatása is, de nem ezen van a hangsúly. Nem a vállalatot kell eladnunk, vagy annak szolgáltatásait, hanem azt a feladatsort, ami ahhoz kell, hogy ellássuk a feladatainkat olyan szinten, hogy azzal elégedett legyen a dolgozó éppen úgy, mint a vállalat külső ügyfele. 

Azt kell bemutatnunk, hogy olyan munkakörülmény kínálunk, ahol az adott munka kiválóan elvégezhető, hogy a korrektség a munkafolyamatok, a vezetés és az elismerés terén alapvetőek, hogy a képzés, felkészítés része a kiválasztási folyamatnak, a beillesztéssel együtt, és hogy a továbbfejlődésre is van lehetőség. Az, hogy ezek alapján milyen tényszerű elvárásaink vannak a végzettség, gyakorlat terén, már szinte magától értetődik.

Dolgozói márkaképviselet - ALITERA előadás

Akkor jó egy álláshirdetés, ha pontosan tudja a munkavállaló, hogy milyen munkatevékenységre számíthat, milyen teljesítmény elvárások lesznek, milyen személyes attitűd elvárásaink vannak, ki lesz a közvetlen felettese, milyen bérezést, juttatásokat kínálunk, hogyan, hová, kihez kell jelentkeznie, mit kérünk (milyen formátumban) a pályázati anyagban és persze azt is tudja, hogy meddig lehet jelentkeznie. 

DE: a kiválasztási eljárás nem az álláshirdetéssel kezdődik! 

Hanem azzal, hogy tudatosan felépített HR stratégiában gondolkozva látjuk és megtervezzük, hogy mely területen, milyen feladat elvégzésére milyen képességű, végzettségű munkatárs(ak)ra van szükségünk, mikortól, és ahhoz, hogy munkába álljanak, milyen feltételeknek kell még teljesülnie a vállalat oldaláról. A karrier, továbblépés lehetőségét is előre kell látni, tervezni kell! 

Azt is kell tudni, hogy várhatóan milyen lesz a fluktuáció, milyen tartalékokkal kell rendelkezni a vállalatnak egy pozícióból való elvándorlás/nyugdíjazás stb. esetén kiválasztással és a betanítással együtt. Az pedig magától értetődik, hogy a helyettesítések, szabadságok, stb. tervezése is éppen úgy lényeges, mint a külső-belső képzések, fejlesztő tréningek éves szintű tervezése. 

A mai munkaerő-ínséges helyzetben a HR előre tervezése az, amely segítség lehet abban, hogy a különféle munkaerő problémákra legyenek válaszaink, terveink a helyzet rövid-középtávú kezelésére, de a hosszú távú céljaink elérése érdekében! Ezért folyamatosan proaktívan kell terveznünk – és akár keresnünk az új munkatársakat -, hogy a munkaerő kieséséből adódó problémákat képesek legyünk úgy kezelni, hogy az a lehető legkisebb mértékben terhelje a többi dolgozót és vele a cég egészét, az ügyfelekig bezárólag. 

Ha tisztában vagyunk egy pozícióval, az ott várható feladatokkal, folyamatokkal, akkor könnyű meghatározni, hogy mely képességek és milyen szaktudás, gyakorlat kell ahhoz, hogy az adott munka sikeresen legyen elvégezve. Így már neki lehet látni a munkaköri leírásnak, amelyet érdemes napra készen tartani, amely így lesz kiváló alap az adott pozíció hirdetésének tartalmi részéhez. 

Vállalati imázsépítés = kiválasztási eljárás

Amikor készen állunk arra, hogy meghirdetünk egy pozíciót, akkor azzal együtt arra is készen kell állnunk, hogy fogadjuk a pályázatokat és, hogy lefolytassuk a kiválasztási eljárást. 

Ennek érdekében ki kell dolgoznunk a vállalatunkhoz illeszkedő kiválasztási módszereinket, a kiválasztási eljárás folyamatát, az eljárásban résztvevőket, azok feladatát, az ütemezését, és a határidőket is meg kell szabni. 

Ha mindez nincs meg, a pályázó azt érzékelheti, hogy itt nagyon nincsenek tisztában azzal, hogy kit keresnek, hogy mit akarnak, így akár egy kissé kaotikus kiválasztási eljárás után, a megfelelés esetén is maradhat bizonytalanság a próbaidős munkavállalónál. Ez azért nem szerencsés, mert pl. a mai Y generáció nem igazán türelmes, ha nem azt találja, amit ígértek, ha kicsit is úgy érzi, hogy itt nincs egy jól átlátható rend, amihez tud igazodni, hogy azt gyorsan túl tudja szárnyalni, akkor már lép is tovább, még a próbaidőn belül. 

Azonban, ha nagyon korrekt, informális és formális kiválasztási eljárásban van része a leendő munkavállalónak, ha azt érzi, hogy „tényleg” olyan embert keresnek, mint amilyen Ő, akkor nagyon fogja várni az első munkanapját, és azon lesz, hogy „visszaadja” a belé vetett bizalmat és megpróbál mielőbb csapattaggá válni. 

Ugyanakkor a nem kiválasztottak kiértesítéséről sem szabad megfeledkezni, hiszen jó esetben ők vannak többen, akik nem kerültek kiválasztásra, így igen fontos, hogy mi az, amit megélnek az elutasítás kapcsán, hogyan kezelik, ha kérdésekkel fordulnak a vállalathoz. Az is elképzelhető, hogy ismételt hirdetés esetén újra pályáznak, így mindenképpen fontos, hogy jó benyomást hagyjunk magunk után azoknál a pályázóknál is, akik mindegy, hogy miért, de nem kerültek be a kiválasztottak körébe. Ez önmagában is imázsépítés, hiszen negatív eredmény esetén is az marad meg a pályázóban, hogy „legalább korrektek” voltak, amely mint tudjuk, az üzleti életben (is) kifejezetten nagy érték! 

Vigyázz, kész, start!  

Ha a kiválasztási eljárást teljes részleteiben kidolgoztuk, megírtuk a hirdetést is, a hirdetési felület, időszak kiválasztását is elvégeztük, nincs más dolgunk, minthogy útjára bocsássuk az álláshirdetésünket, és bizakodóan várjuk a pályázók önéletrajzát, illetve az egyéb pályázati anyagaikat. 

A legfontosabb, hogy jól szűrjük az önéletrajzokat, és ez abban az esetben nem is lesz probléma, ha előzetesen jól összeállítottuk a kiválasztási szempontokat. A legtöbb állásportál kínál előszűrési szolgáltatást, amely nagyobb tömegű kiválasztás esetén jó lehet, vagy egyéb ok miatt. Ugyanakkor érdemes megfontolni, hogy a kiválasztási eljárás teljes egésze legyen egy kézben, az előszűréssel együtt, hiszen ezen múlik, hogy ki jut tovább a későbbi fordulókba. 

Ténykérdés, hogy szubjektív folyamat az előszűrés, hiszen ugyan van benne objektív elem, mint pl. a végzettség, gyakorlati évek száma, stb., de számos olyan információ lehet egy önéletrajzban, kísérő levélben, amely miatt érdemes lehet tovább juttatni, akkor is, ha kevesebb a gyakorlata, vagy olyan tudása van, ami miatt érdekes lehet, akár más területen is. Éppen ezért mi, mint külsős tanácsadók kínálunk erre megoldást, amelynek során ötvözzük a professzionális kiválasztási eljárást, az egyedi, cégre szabott megoldások kivitelezésével.

Ugyanakkor valóban a többség nem lesz releváns pályázat, de ezek is egy szakembernek rendkívül sok információval szolgálnak, amelyet a következő kampány során máris figyelembe vehet, amely által hatékonyabbá válhat egy esetleges újabb hirdetési kör. Pl. fontos információ, hogy milyen arányú a nem releváns szakmai végzettségűek jelentkezése, milyen kulcsszóra jelentkezhettek, amely az adott kört „hívta be”, hová pozicionálták magukat, milyen végzettséggel, és a többi. 

További fontos információt szolgáltatnak a telefonos interjúk, nemcsak a szakmai kérdések tisztázásával. Pl. igen lényeges a motivációk kiderítése, vagy akár az is, hogy mi volt az, ami a hirdetésben vonzó volt, stb.

A személyes interjúk különösen lényegesek. Maga a meghívás, a körülmények a fogadás, várakozástól kezdve a megfelelő időbeosztáson át, adott esetben a jelöltek egymást láthatásának megelőzéséig, mindennek kiemelt jelentősége van. (Természetesen más a helyzet csoportos kiválasztásnál, ahol teljesen más szempontok lesznek a mérvadók.)  

Önmagában a személyes interjúnak a lefolytatása során, főleg, ha az több körös, igen lényeges végig a pozitív hangulat megőrzése, amely sok esetben nem is olyan könnyű. Itt is lehet javítani azzal a vállalat leterheltségét, hogy az első körben nem, de a második és/vagy a legutolsó személyes interjún kapcsoljuk be a releváns döntéshozó(ka)t. Ezt szintén a kiválasztási eljárás kidolgozásakor érdemes megbeszélni, hiszen a kiválasztás kulcseleme a személyes interjú, a döntés előtti utolsó lépésként!  

Ha megszületett a döntés, és a jelölt elfogadta az ajánlatot, innentől már a HR adminisztrációs tevékenysége után már a mentorálás és a beillesztés következik a vezetők és az arra kijelölt munkatársak részéről. 

Fontos megjegyeznünk, hogy az IDŐ igen kényes elem, a pályázók nem egy helyre jelentkeznek, így, ha késlekedünk, vagy nem jól kommunikálunk, előfordulhat, hogy az általunk gondosan kiválasztott jelölt elkötelezte magát már máshová, mire mi meghoztuk a döntésünket! 

Akár sikeres a kiválasztási eljárásunk akár nem,  az állásportál és a saját statisztikai adataink birtokában meg kell vizsgálnunk, hogy mennyi telefonos interjúból, hány jelölt került behívásra a személyes interjúra, és végül mennyi szerződést kötöttünk, mennyi munkatársat vettünk állományba. 

A kiválasztás későbbi után követésekor, a beillesztési folyamat során érdemes visszatérni az első benyomásra, és akár javaslatot kérni a munkatársaktól – a próbaidős kollégától, mentortól, vezetőtől, stb. -, hogy szerintük min lehetne még javítani a kiválasztási folyamatban, hogy még pozitívabb kép alakuljon ki a vállalatról a leendő munkatársak körében, hogy még inkább egyezzen a belső-külső kép. 

Természetesen tökéletesen tisztában vagyunk azzal, hogy a kiválasztási eljárás bőven nem ennyi, és egyáltalán nem ilyen könnyedén levezényelhető folyamat, ezért is dolgoztuk ki a dinamikus kiválasztási eljárásunkat, a magyar KKV számára. 

Dinamikus kiválasztás 

Jól látható, hogy a humán erőforrás minősége, a munkatársak képzettsége, viselkedése a vállalatok számára stratégiai kérdés, és ezért nem vitás, hogy a kiválasztási folyamat is rendkívül lényeges minden cégvezető számára. 

Azonban nem minden szervezetnél van HR-es munkatárs/osztály, így ez a fontos tevékenység sokszor igen mostoha bánásmódban részesül. Ma pedig, amikor ennyire súlyos a helyzet a munkaerőpiacon, szeretnénk, ha a magyar KKV szektor azon szereplői is kellő figyelmet szentelnének a HR területén a kiválasztásnak, ahol ez nem így volt eddig.  

Annak érdekében, hogy a hazai KKV szektor is a megfelelő munkatársaikat találja meg a még oly nehéz időszakban is, kidolgoztuk a DINAMIKUS kiválasztási eljárásunkat. 

A dinamikus kiválasztási eljárásunk a klasszikus kiválasztási eljárás főbb részeiből, és az alkalmazott módszerek tekintetében is megegyeznek az általánosan alkalmazott eszközrendszerünkkel. Amitől dinamikus ez a módszer, az az, hogy a kiválasztási eljárást lépéseket bontottuk, ezáltal követhetővé és nyitottá, tettük a teljes kiválasztási folyamatot. A kilépési pontok lehetővé teszik, hogy annyi külső segítséget vegyen igénybe a megbízó, amennyire adott esetben szüksége van, ugyanakkor a szakmaiság biztosított a számára a teljes folyamatban.

Számos partnerünk elégedett a szolgáltatásunkkal, évek óta visszatérnek, ha szükségük van egy új munkatársra. De vannak olyan munkaadó megbízóink is, ahol a folyamatos minőségi ügyfélkiszolgálás érdekében évek óta rendszeresen végezzük az új munkatársak felkutatását. 

További szolgáltatásunk keretében pl. tréningek, képzésék segítségével az adott munkakörhöz való készségek fejlesztését is elvégezzük, hiszen így teljes a kiválasztási eljárásunk! 

Megváltozott munkaképességű, vagy érzékszervi. mozgás fogyatékos kollégák kiválasztásában is van gyakorlatunk, és az érzékenyítő tréningeinkkel szintén elő tudjuk segíteni a más szükségletekkel bíró munkatársak beillesztését az arra nyitott munkahelyi közösségbe. 

Szívesen részt veszünk egy cég kiválasztási eljárásának kidolgozásában, a kivitelezésében egészen a beillesztésig, hogy az adott vállalat számára a legmegfelelőbb munkatársakkal váljon erősebbé a csapatuk! 

Tekintse meg honlapunk kapcsolódó oldalait!

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Őszi számában. 

 „Abban a pillanatban, amikor a másik ember megérzi, hogy engem ugyanúgy érdekelnek az Ő szükségletei, mint a sajátom, akkor megtaláljuk a módját annak, hogy mindkettőnk szükségletei kielégüljenek.”

Marshall Rosenberg

ALITERA Dinamikus kiválasztás

Ügyfélcentrikusság – csapda vagy lehetőség?

Sokszor sokféle megközelítésben írtunk szakmai munkánk során az ügyfélkapcsolatok fontosságáról, és akár hihetnénk is, hogy ebben mára már semmi újdonság nincs. Azonban a tapasztalataink más mutatnak, mert pl. a chat felületeken, közösségi média felületeken a hozzászólások, kommentek kezelése, de egy „egyszerű” ügyfélpanaszra, reklamációra való reagálás is sajnos bőven hagy kívánni valót maga után vállalati oldalról. Mindez azonban nem csak kommunikációs hiba, hanem sokkal összetettebb probléma, onnantól, hogy pl. ki az, aki az online felületet kezeli, vagy fogadja az ügyfelet a személyes ügyfélszolgálaton, milyen minőségben, milyen képzéssel és kompetenciával, de legfőképpen milyen ügyfélkezelési koncepció és kontroll mentén. 

A kapcsolat, az kapcsolat! 

A vevő/ügyfél és a vállalat kapcsolatában - akár lakossági körről van szó, akár üzleti ügyfelekről -, többségében hosszabb-rövidebb ideig konkrét interakció zajlik. Ez a közvetlen „találkozás” történhet természetesen személyesen az üzletben, irodában, vagy egy telefonos egyeztetés során, de lehetséges írásbeli kommunikációban is, pl. e-mailben – vagy akár „élő” chat beszélgetésben -. 

Attól függően, hogy az ügyfélnek mikor és milyen információra, segítségre van szüksége, ehhez képest keresi meg a kapcsolati lehetőségeket a vállalattal. 

Persze ma már bőven vannak olyan automatizált folyamatok, amikor minden úgy történik, hogy nincs is közvetlen „élő” interakció a vevő-vállalat között. Persze akkor, ha valami elakadás, probléma van, akkor viszont kell a kapcsolati lehetőség, méghozzá igen nagyon gyorsan, ezért csak kicsit túlzás, hogy (szinte) azonnal! És itt is vagyunk az első ügyfélkezelési problémánál. 

Ugyanis minél inkább automatizáljuk a folyamatainkat, kvázi „elszokunk” az emberi megnyilvánulásoktól, és az egyedi igényeket is – mivel azok nem férnek be az automatizált rendszerbe -, egyfajta frusztrációs forrásként éljük meg.  

Több kutatás is rávilágított arra, hogy aki hosszú időn keresztül csak a monitor előtt ül, és nem érintkezik túl sok emberrel, „elkopik” az emberi érzések olvasási képessége, a metanyelv finomságai iránti érzékenysége tompul. 

Ez azért problémás, mert a technika nagy segítség a gyors és hatékony ügyfélkiszolgálásban, de amikor viszont elakadás van, az ügyfél azt várja el, hogy a problémamegoldás is legalább olyan gyors és hatékony legyen, mint amilyen eddig volt pl. az online folyamat, és természetesen mindez maximális ügyfélcentrikus megközelítésben. 

Pl., ha egy a munkájában java részt aktívan nem kommunikáló munkatárs (pl. rögzíti a rendeléseket, vagy egyéb háttér tevékenységet végez) feladata az e-mail reklamációk megválaszolása, vagy másfajta munkája mellett látja el pl. a telefonos rendelésekkel kapcsolatos ügyintézést is, nem biztos, hogy elégséges figyelmet tud szentelni az ügyfél elvárásaihoz képest. Amikor az ügyfél az e-mailt olvassa, nem lesz lehetősége kérdeznie, így, ha az e-mail nyelvezete nem eléggé jól értelmezhető az ügyfél számára, az kifejezetten ingerültté teheti, hiszen megoldást várt, és nem szórejtvényt. Ugyancsak nem lesz elégedett az az ügyfél, aki telefonon szeretne mielőbb megoldást kapni a problémájára, de azt érzékeli, hogy nem kellő aktivitással foglalkoznak a problémájával.

És ezzel el is érkeztünk a második nagy problémához az ügyfélkezelés terén, hogy mit is jelent az ügyfélcentrikusság, de még inkább, hogy miben nyilvánul meg a vállalat-ügyfél interakciója során.

Egy biztos: az ügyfél-vállalat kooperációja nélkül nincs szolgáltatásnyújtás. Az, hogy létrejött az előfizetés, a megrendelés, az információ kérése, azaz a kapcsolat - ez egyszeri lépés. Azonban az, hogy az adott szolgáltatás igénybe vétele, a kapcsolat maga mennyi ideig fog (ki)tartani, az már a további ügyfél-vállalat kapcsolatának minőségén fog múlik. 

Kapcsolati alapú értékteremtés 

Ma már talán egyértelmű, hogy a szimplán tranzakció alapú ügyfélkapcsolatok nem igazán működőképesek. Meglehetősen „ódivatú” megközelítés, hogy a vállalat gyárt/előállít/szolgáltat valamit – vélhetőleg olyat, amit a vevők többsége keres -, ezt egy olyan helyre juttatja el, ahol a vevő „rátalál”, és akkor a szerencsés találkozás során megtörténik a csere, a vétel-eladás.  Itt a lényeg tehát maga a termék/szolgáltatás, és jól láthatóan nem a vevő, az ügyfél. 

Az internet korában a vevők, ügyfelek irányítókká váltak, és megtehetik azt, hogy tudatosan keressenek, válogassanak, összehasonlítsanak, döntsenek egy-egy termék vagy szolgáltatás igénybe vétele előtt, valamely kínálat mellett. 

Hogy mi alapján teszik ezt, tehetik ezt meg? Nos, annak alapján, amit megtudnak a vállalatról, termékről és szolgáltatásról - mint tudjuk az internet igen jó hely a keresésre -, amit ennek alapján elképzelnek és elvárnak. A termékek, szolgáltatások paraméterei viszonylag gyorsan összehasonlíthatóak, így a döntés valójában nem is túl bonyolult. 

De az, hogy kiben is bízzunk meg, mely vállalatot részesítsük előnyben, kitől vegyük meg végül a terméket, szolgáltatást - az már sok tényező együttes függvénye. Ezen belül is a bizalom a legfontosabb, hiszen előfeltételeznünk kell, hogy amit ígértek – a honlapon, vagy amit mások meséltek -, az most is úgy lesz. Azt azonban, hogy mindaz, amit gondoltunk igaz-e – ezért is hívják az első találkozást az „igazság pillanatának” - csakis akkor tudjuk meg, ha magunk is kapcsolatba lépünk a vállalattal, azaz megvesszük a terméküket, szolgáltatásukat, és így saját, közvetlen élményt szerzünk a vállalatról.

Amikor egy vállalat számára a szolgáltatása, a terméke egy eszköz ahhoz, hogy a vevővel kapcsolatba kerüljön, akkor a vevő, az ügyfél azt érezheti, hogy igen, itt Ő lett a fontos, mert itt azzal foglalkoznak, hogy elégedett is legyen, nem csak egy „vevő”. 

Ezt az ügyfélcentrikus magatartást onnan veszi észre az ügyfél, hogy pl. magától értetődik, hogy mosolyognak rá, hogy kedvesen fogadják, hogy megpróbálják kérdésekkel feltárni a problémáját, hogy megnyugtatják, hogy a problémát meg fogják oldani biztosan, méghozzá úgy, hogy ez ne fordulhasson elő legközelebb, hogy ellátják megfelelő és releváns információval, hogy partnerként kezelik, stb. 

Ennek alapján könnyű belátni, hogy ahol a vevőkkel való kapcsolat áll a vállalat gondolkodásmódjának a középpontjában, ott szükségszerűen az együttműködés, a kölcsönös függőség lesz a meghatározó az interakciókban, és mint ilyen értékké válik maga az interakció minősége is!  Ezért a kölcsönös befolyásolástól fog függeni az, hogy a végül az ÜGYFÉL milyen döntést hoz a termékkel, szolgáltatással, a vállalattal kapcsolatban. 

Értelemszerűen a vállalatnak igencsak erős érdeke az, hogy az ügyfél mellette döntsön, ezért a vállalat és az ügyfél között igen erős az elkötelezettség, és ennek egyik legfontosabb színtere az ÜGYFÉLSZOLGÁLAT. 

Az ügyfélszolgálat kapcsolati adatok kezelése terén (is) kiemelt jelentőségű, még kisebb ügyfélforgalom esetében is. Azonban a tömeges ügyfélkiszolgálás esetében elengedhetetlen a professzionális rendszerek használata a kapcsolati információkra épülő professzionális szolgáltatások érdekében. 

Ugyanakkor, ahogy említettük is már korábban, az automatizációval kikerülhetőek a közvetlen interakciók, de ezzel együtt is biztosítani kell az interaktív ügyfélszolgálati kapcsolati a lehetőségét pl. a reklamáció, panaszkezelés érdekében (is). 

A különféle rendszerek a kapcsolati adatkezelési oldalról professzionális, egyedi szolgáltatásokat nyújtva kiválóan tudják támogatni az ügyfélkiszolgálás folyamatait, pl. az ügyfélszolgálaton pontosan tudják, ki milyen csomag előfizetője, van-e hátraléka, hol tart a hitelbírálata, stb. De abban is segítségünkre vannak a különféle rendszerek, ha pl. az értékesítési akciókat szeretnénk a különféle ügyfeleknek előkészíteni, vagy egy új promócióhoz kívánunk kampányokat megtervezni és kivitelezni. 

A legnagyobb értéke az adatkezelési és vállalatirányítási háttér támogatásnak akkor van, amikor képbe kerül az ügyfélszolgálat. Főleg, ha egy bizonyos pontig minden online zajlott, a biztonságot az adja meg az ügyfél számára, ha „hús-vér” emberrel beszélhet, és végre valakinek „igaziból” elmondhatja a problémáját, tud kérdezni, kommunikálni, ügyet intézni.  

Ennek alapján azt látjuk, hogy a kapcsolati igény az ügyfél részéről lehet aktív, ha „élő” ügyintézésre van szüksége, és lehet passzív, ha inkább csak mindent online szeretne, és lehetőleg önmaga elintézni. Azonban ehhez az „online nyugalomhoz” hozzátartozik az ügyfél számára annak tudása is, hogy biztos lehet benne, hogy majd amikor arra lesz szüksége, elérheti a vállalatot offline is.

Akkor jár jól el egy vállalat, ha az ügyfelek valamennyi ügyfélkapcsolati igényének a kiszolgálására úgy áll készen – bármilyen formát is öltsön a kapcsolati szint -, hogy az együttműködés, a kölcsönös függőség határozza meg az ügyfél és a vállalat kapcsolatát, és így lesz hozzáadott érték, megkülönböztető „jegy” a vállalat és az ügyfél közötti kapcsolat! 

A pozitív ügyfélélmény nem egyenlő az elégedettséggel 

Mondhatjuk azt is, hogy mindenki tisztában van azzal, hogy a piaci igényeknek való megfelelés annál a pontnál realizálódik első lépésben, amikor az első találkozás megtörténik – offline vagy online – az ügyfél-vállalat relációban, és egészen a vállalattal való találkozás utóéletén túl is tart, egészen a szolgáltatással, termékkel való elégedettségig. 

Mégis, ha ez ennyire egyértelmű, miért van az, hogy az első találkozás élménye sokszor igen kiábrándító, akár online, akár egy telefonos, de még a személyes kapcsolat során is?  

Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a logó, az ízlésesen berendezett iroda, vagy egy nagyon igényesen megszerkesztett honlap csak annyira elegendő, hogy a szükséges kapcsolati alapot – az első lépések megtételéhez szükséges - bizalmi alapot biztosítsa. Szükséges, de nem elégséges feltétel ahhoz, hogy a kapcsolat fenn is maradjon! Ugyanis a vállalatot képviselő munkatárs reakciójának, ügyfélkezelési kommunikációjának is pozitívnak kell lennie annak érdekében, hogy az első benyomás élménye létrejöjjön! 

Az unott hang a telefonban, vagy a kiszolgálás során mással beszélgető személyzet egyáltalán nem kelti azt az élményt, hogy a vevő áll a vállalat gondolkodásának középpontjában. Írásban a túlságosan tömör, kioktató stílus különösen élesen hat – de nem csak írásban -, ami szintén riasztó. 

Fontos látnunk, hogy a vevői igények csak az első találkozás első másodpercei után kerülnek felszínre, ezért, ha pozitív benyomás éri az ügyfelet a találkozás első pillanataiban, akkor a továbbiakhoz is megelőlegezi a pozitív előfeltételezéseit. Azonban, ha negatív benyomást szerez – és még nem hagyta faképnél a vállalatot -, az előfeltételezése is negatívabb lesz, ami a bizalmatlanságában fog megnyilvánulni, és a nem vásárlásban, vagy csak az egyalkalmas vásárlásban realizálódik. 

Az ügyféligény pont olyan, mint bármilyen emberi elvárás, amelyet az egyén a korábbi tapasztalatainak, előfelvetéseinek, elképzeléseinek birtokában alakít ki. Lehetnek valamilyen márkával szemben igen magasak az elvárásaink – hiszen azt hirdették magukról, hogy kiválóságok -, és lehetnek egészen kicsik, egyszerűek is, pl. a zsemle legyen friss. 

Valójában az elégedettségünk attól függ, hogy amit elgondolunk, hogy kapni szeretnénk, ahhoz képest többet vagy kevesebbet kapunk.

Ha többet – és valóban a mi szükségleteinket elégíti ki -, akkor elégedettek leszünk, de, ha kevesebbet kapunk az általunk elvártnál, vagy számunkra nem hasznos többletszolgáltatást kapunk, akkor csalódottak leszünk, vagy legalábbis nem leszünk elégedettek. 

Az is tény, hogy elégedetlenségünk esetében sem minden esetben tudunk elpártolni, sajnos. Ebben az esetben más – jogi, törvényi szabályozások – nyújtanak fogyasztói védelmet, de ugye az korántsem az elégedettség fokmérője. Ezzel együtt a monopol, vagy állami tulajdonban lévő vállalatok, szervezetek sem mondhatnak le az ügyfél-elégedettség érdekében tett erőfeszítésekről, mert ez alapjaiban a bizalomról szól, és amelyre szükség van ahhoz, hogy maga a társadalom is működőképes legyen!

A jövő a kapcsolatközpontú szervezeteké

A vállalatok akkor cselekszenek megfelelően, ha észben tartják, hogy az első benyomás pozitív visszajelzése alapvetően csak az adott működési helyzet értékelése. Ahhoz, hogy ez tartóssá váljon, a kialakult pozitív attitűdöt kell tovább erősíteni, méghozzá további pozitív megerősítésekkel. 

Az egyik ilyen legfontosabb pozitív megerősítés az – amelyre már többször utaltunk -, hogy az ügyfél tisztában van azzal, hogy bármilyen problémája, kívánsága, kérése is lesz az általa vásárolt termékkel, vagy szolgáltatással kapcsolatban, bizalommal fordulhat a vállalat felé!  Éppen ezért a vállalatnak az ügyfélkapcsolatait úgy kell kialakítani, hogy az ügyfélkezelés minden szintjén kiválóan helyt tudjanak állni, mint pl. garanciális javítás, további szolgáltatások igénylése, de akárcsak további információk kérése esetében is.

Ehhez azonban szakmailag és ügyfélkapcsolati téren is képzett, szolgálatkész, udvarias, kedves munkatársakra van szükség. Az ügyfélcentrikus gondolkodás és magtartás azonban nemcsak a közvetlenül ügyfelekkel foglakozó munkatársak feladata, hanem a teljes vállalat minden dolgozójának képviselnie azt az értéket, hogy a vállalat gondolkodása középpontjában az ügyfél áll! 

A kapcsolatközpontúság az egész szervezetre kell, hogy érvényes legyen, a portástól a vezérigazgatóig, de még a beszállító partnerek esetében is igaz! Éppen ezért a jövő azoké a vállalatoké, akik nemcsak hogy felismerik a fontosságát, hanem építenek is a vevőkkel való folyamatos kommunikációra!  

A tanácsadás, a piackutatás, a konzultáció, véleménykérés, a problémamegoldás – mind-mind egyfajta interakció a vállalat és ügyfél között, és amely csak akkor működik, ha a vevő áll a gondolkodás középpontjában – méghozzá vállalati szinten! Ugyanakkor fontos tisztában lenni azzal, hogy a kapcsolatközpontúságra folyamatosan nevelni és figyelmeztetni kell a szervezet minden tagját! 

Meg kell értetni a munkatársakkal, hogy a kapcsolatközpontúság jelentős versenyelőny forrás, de annak kiaknázása csakis a normák betartása mellett lehetséges! Ugyanakkor ennek megértése, kivitelezése nem működik "gombnyomásra", a vezetők, munkatársak ügyfélcentrikus gondolkodását folyamatosan fejleszteni kell. A változásokhoz való alkalmazkodás, az értékekhez való igazodás egy folyamat eredménye, amely nem működik utasításra, és fejlesztés nélkül nem megy végbe. Többek között ezért sem szabad takarékoskodni a munkatársak fejlesztésével. 

A tréningre fordított költség, ahol a normákat el lehet sajátítani és a kívánt magatartási formákat be lehet gyakorolni, igazából eltörpül amellett a versenyelőny mellett, amelyet a szervezet meg tud szerezni a kapcsolatközpontú, professzionális ügyfélkapcsolataival. Ma pedig különösen fontos, hogy egy vállalat a meglévő munkatársaival leginkább a meglévő ügyfeleire koncentráljon!

Mára már világossá vált, hogy a szakmai – tárgyi – tudáson felül sokkal többet ér – egészen pontosan a kétszeresét éri az érzelmi intelligencia (EQ) a problémamegoldó intelligenciához (IQ) képest. Ebben még ezen felül az is a jó hír, hogy az érzelmi intelligencia elemei, az érzelmi kompetenciák fejleszthetők élethosszig, míg a problémamegoldáshoz szükséges egyéb képességek már nem, vagy nehezen fejleszthetőek az életkor előre haladtával. (Írtunk már bővebben az érzelmi intelligenciáról „Miért fontos az érzelmi intelligencia az üzleti életben?” címmel, melyet a linkre kattintva el is tud olvasni.)

Ma, amikor nehéz általában is jó munkaerőt találni, kiemelt jelentősége van annak, hogy a munkatársak fejlesztésére időt és energiát fordítson a vállalat vezetése. A dolgozók mindig törekszenek a munkájuk jobb elvégzésére, de sokszor ebben alig kapnak támogatást, amely visszahat a motiváltságukra és vele, az ügyfelekkel való törődésre is! 

A valamilyen előadás, oktatás, képzés (meg)hallgatása – ha még oly élvezetes is -, passzív tevékenység, és mint ilyentől szinte semmilyen magatartásbeli, vagy gondolkodásbeli változás nem várható. 

Márpedig, ha szakítani akarunk azzal a hagyománnyal, hogy az ügyfelek majd szólnak, ha valami nem tetszik nekik, viszont mi sem igen szólítjuk meg őket – ehhez bizony erősen fejleszteni kell a gondolkodását a vállalat minden tagjának az ügyfélcentrikussággal kapcsolatban. 

Fejlesztő tréning   

Az ügyfélkezelési kommunikációs fejlesztő tréning során számos alkalom nyílik arra, hogy a résztvevő személyek megtapasztalják az együttműködés nehézségeit és annak kezelési módját, miközben ez nem jár negatív élménnyel. 

A hatékony csapatmunkát, a csapatvezetést, a csapatmunka szervezését, menedzselését, az ellenőrzés és visszajelzések csapatszintű kezelését, a konfliktusok asszertív megoldási 

módját is, valamint a közös öröm, csapatenergizálás módszerét is a tapasztalati tanulás útján kipróbálhatják, megélhetik, átélhetik, az elemzések segítségével értelmezhetik a tréningjeinken résztvevők.  

ALITERA tréning

A fejlesztő tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire transzformáljuk, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a fejlesztő tréningünk segítségével.  

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a (társas) munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb vállalati csoportok közötti együttműködési területeken is.  

Vállalati tréningjeinket szívesen ajánljuk Önnek csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez, keressen bennünket bizalommal! 

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Tél számában 

„Mindenki csak addig hisz a másiknak, amíg az állításai teljesen stimmelnek azzal, amit ő gondol. Ezen érdemes lenne változtatni, jó lenne meghallgatni, meghallani egymást.”

Máté Gábor