Szervezeti tanulás

A kíváncsiság, a megértés iránti vágy nélkül nem jutott volna az emberiség oda, ahol most tart, és persze sehol sem lenne az emberiség, ha nem lettek volna, és nem lennének folyamatosan olyan egyének, akiknek olthatatlan megértési vágya adott esetben szembe megy a kisebb, nagyobb közösség „rendjével”. tudásával, hiedelmével, hogy valami újat alkothassanak, valamivel jobbá tegyék azt a világot, amelyen együtt élünk. 

Kétségtelen, hogy az ilyen egyéneknek jó adag önbizalomra és kezdeményező készségre és kitartásra van szükségük a megismerési vágyuk belső hajtó ereje mellett annak érdekében, hogy valami újat alkothassanak. 

Az újítók, a másként gondolkodók folyamatosan külső ellenállással találják szembe magukat, melyeket csakis eltökéltséggel, belső hitükkel tudják, leküzdeni, annak érdekében, hogy véghezvihessék azt, amiben hisznek. Azonban sokszor túl nagy a szembejövő erő, és ha nincs pártoló személy, vagy egy nagyobb támogató csoport, az újítót akár meg is semmisíthetik azok az erők, melyek nem tudnak lépést tartani a változással, vagy éppenséggel érdekeik ellen való lenne a változás. Jó pár újító, felfedező bukását és sikerét ismerhetjük az emberiség történetéből. 

Sajnos - még - napjainkban sincs ez másként, az újítóknak, másként gondolkodóknak mindig küzdelmes az útja. Ezért is lehetünk hálásak azoknak, akik a sok visszatartó erő ellenére is kitartanak, és keresik a módját annak, hogy jobbító elgondolásuk valóra váljon és szolgálhassa az emberiséget. 

Azonban az is tény, legyen az egyén végtelenül zseniális személy, emberként, társas lényként alapvetően közösségben tud élni és alkotni. Azonban nem mindegy, hogy milyen az adott közösség, milyen szerkezetű, méretű, és hogy ebben hol is van a helye, és mi a szerepe az egyes egyéneknek, és ezek a különféle szervezetek hogyan és miként kapcsolódnak egymáshoz. Éppen ezért vált meghatározó elméleti és gyakorlati témájává a szervezeti tanulás vizsgálata is napjainkban. 

Abból kiindulva, hogy a környezeti változásokra az ember tanulással – azaz a tapasztalat okán - bekövetkezett viselkedés változással képes reagálni, nem igen lehet más útja egy szervezetnek sem, minthogy hasonlóan reagáljon a környezeti változásokra.

Ennek alapján nem lehet véletlen, hogy Arie De Geus, a Royal Dutch/Shell fő tervezője így fogalmazott: „Az egyetlen fenntartható előny versenytársaiddal szemben az, ha képes vagy gyorsabban tanulni, mint ők.” 

Tanulunk, tehát vagyunk! 

Az egyre gyorsabb és sok esetben radikális környezeti változások egyértelmű „üzenetet” közvetítenek a szervezetek számára: a hosszú távú fennmaradás egyedüli lehetséges módja a szervezetek számára is az, ami az élővilágban a megmaradás törvénye: a sikeres alkalmazkodás.

A szervezet sikeres alkalmazkodásának (is) az egyik alapvető feltétele, hogy folyamatosan nyitott maradjon a környezeti változások felé, belső rendszereit, folyamatait rugalmasan úgy alakítsa ki, hogy azok szükség esetén képesek legyenek a változásra, megújulásra (rugalmas alkalmazkodásra). 

Azonban ma a felgyorsult versenyben nem elegendő azt hinni (vagy netán csak abban bízni), hogy elegendő az adott külső kényszernek eleget téve reagálni az új kihívásokra. 

Ha csak így teszünk, ezzel csak „után lépésben” vagyunk, csak promt „alkalmazkodunk” a helyzethez – ami persze életmentő is lehet akár -. A kihívás és az igazi megmérettetés abban van, hogy mindezen rövid távú kihívások közepette hogyan tudunk szervezeti szinten preaktív módon a változásoknak elébe menni. 

Mivel folyamatosan változásban van a környezetünk, azonban (még) nem rendelkezünk jövőbe látó képességgel, így kénytelenek vagyunk a környezeti trendek elemzésére hagyatkozni – amelyek már múltbeli események ekkortól -, és bejósolni a várható környezeti változásokat. 

Arra azonban semmi garancia nincs, hogy úgy is lesz, mint ahogy „sejtjük”, és mivel minden cselekvés az „esemény után” van, így az eredmény tekintetében is mindig csak „javítgatunk” és egyre kevesebb az erőnk – és kedvünk - lesz arra, hogy inkább elébe menjünk a dolgoknak. Ezért van nagy jelentősége a tanulási (megújulási) képességnek, hiszen ahogy Albert Einstein mondta: „Nem lehet megoldani problémákat ugyanazzal a gondolkodásmóddal, amivel csináltuk őket.” 

Mit jelent a sikeres szervezeti tanulás?

Einstein gondolatával (is) azonosulva meg kell értenünk, hogy a sikeres szervezeti tanulás nemcsak a gyors, hanem a hagyományos megoldásoktól eltérő, kreatív megoldásokat, válaszokat is jelenti! Nem véletlen, hogy a legjobban tanuló szervezetek egyben a leginnovatívabbak! 

Azonban a „szervezet” nem egy „fantom” valami, hiszen „tagokból” áll, vezetőkből, munkatársakból, ügyfelekből. partnerekből. Így tehát nem egy elvont fogalom a szervezeti tanulás, hanem csak leegyszerűsítés arra nézve, hogy a szervezet minden tagjánál el kell érni/ meg kell teremteni a nyitottságot, a fejlődési igényt, az elkötelezettséget, a magasabb rendű, önmegvalósítási szükségletek – annak előhívásával – kielégítésével. Sajnos, még van ahol mindezek megjelenése önmagában is hatalmas erőfeszítés lenne, pedig mára már ez sem elégséges!  

Manapság már arra kell törekedni, hogy a(z így) tudatosan, célorientáltan előhívott energiákat együttesen, a szervezeti célok érdekében kell mozgósítani, méghozzá a teljes szervezetben egységesen, amelynek részei a partnerek és az ügyfelek is! Ez az a gondolkodásmód, ami nélkül nem lehet sikeres a szervezeti tanulás! 

Az egyén élethosszig tanulása ma már elfogadott nézet – vagy már inkább alkalmazkodási feltétel -, és ha jól belegondolunk pontosan ez a kulcsa annak, hogy a szervezetek is képesek legyenek a környezeti kihívásokra nem után-lépéssel reagálni, hanem előre tervezve, innovatívan új válaszokat alkotni. 

Érthető, hogy az új, ismeretlen alkalmazása kockázatot jelent, éppen ez benne a kihívás, és éppen ezért kell a tanulást, a tudásmegosztást, az újragondolást és az így megnyílt lehetőségek kiaknázást szorgalmazni a szervezeten belül, és ez lesz az, ami a versenyelőnyt jelenti a szervezet számára! 

Kijelenthető tehát, hogy a szervezeti tanulás az, amely a tartós versenyelőnyt biztosítja a szervezeteknek, avagy megfordítva, ennek hiánya versenyhátrányt okoz, annak minden következményével együtt.

Éppen ezért nincs olyan helyzet – nem lenne szabad lennie egy cégen belül ilyennek! -, hogy nem alkalmas a tanulás megerősítésére! 

Pusztán csak vezetői belátás kérdése, hogy felfogtuk-e azt a tényt, hogy ha mi nem tesszük tanuló szervezetté a vállalatunkat, attól még mások azzá teszik a maguk vállalatát, és ezzel máris hátrányba kerültünk!

Hogy tanul egy szervezet? 

Többen is megfogalmazták már a szervezeti tanulás fogalmát, talán a legközérthetőbben úgy lehetne megfogalmazni, hogy a szervezeti tanulás az a folyamat, amikor is a szervezet feltárja, elemzi, megoldást generálva korrigálja az addigi folyamatait az új szempontoknak megfelelően. 

A tanulás is pont olyan, mint a kommunikáció, nincs olyan, hogy nem kommunikálunk, és nincs olyan sem, hogy nem tanulunk. Minden pillanat más és más, amelyhez mindig elő kell tudnunk hívni a meglévő tudásunkat, képességünket, de mivel ez a pillanat más, így egy az egyben nem alkalmazható a tudás, a képességünk, muszáj azt alakítani, a helyzethez igazítani. Ez jelenti a tanulási folyamatot, és amikor helyesen alkalmazkodunk, sikeresen adaptáljuk a korábbi tapasztalatunknak, és az új körülményekhez igazított új/más tapasztalatunk immár egy újabb megoldásunk lett, bővült a tudás tárunk.   

A konfliktusok viszont abból adódnak, ha erre az alkalmazkodásra nem képes egy személy, vagy egy szervezet. Ennek a fajta konfliktushelyzetnek kifejezetten figyelmeztető jelentése van a vezetés számára, miszerint nem halogatható a szervezeti tanulás megerősítése! 

További jelzések a szervezeten belül arra nézve, hogy szükség van a szervezeti tanulás megerősítésére: 

• gyenge a problémamegoldó képessége
• nem sikeresek az innovációs folyamatai
• teljesítés megtorpanás/visszaesés
• minőségi romlás
• költségvetés túllépése
• nem érzékelhető a formális képzések hatása  

Valójában nem annyira maga a tudás – a tárgyi/SZAKMAI! – az, ami a versenyelőnyt biztosítja, hanem a szervezet azon képessége, hogy mennyire képes a felé áramló tudást befogadni, milyen szinten képes a befogadott tudást megosztani, „szétteríteni”, és ezzel együtt újragondolni, tudást generálni, végül, de nem utolsó sorban, az így felszínre hozott új tudást, milyen szinten tudja kiaknázni, megvalósítani a működésében, azaz a termékeiben, szolgáltatásaiban.

 

A tanuló szervezet négy fő jellemzője

Egyéni tanulás kontra szervezeti tanulás 

A szervezeti tanulást nem lehet azonosnak tekinteni sem a szervezeti tagok tanulási folyamataival, sem a – szervezet sikerességében vagy sikertelenségében egyébként kiemelt szerepet játszó – vezetés tanulási folyamataival. A helyzet paradox jellegét azonban az mutatja, hogy a szervezet tagjainak a tanulása nélkül viszont nincs szervezeti tanulás!  

Ahogy arra már korábban többször is utaltunk, a szervezetek csakis az egyének (vezetők és a munkatársak) tapasztalatain és cselekedetein keresztül képesek tanulni. Ilyen formán a szervezeti tanulás vizsgálata nem tekinthet el az egyéni tanulási folyamatok ismeretétől sem! A szervezeti tanulás azzal több és más, mint a szervezeti tagok egyéni tanulásának szimpla összegződése, hogy itt a hangsúly azon van, hogy a szervezetben megmaradjon a tudás.  Ha pl. a tudást, szellemi terméket létrehozó munkatárs időközben eltávozik a szervezetből, lényeges, hogy a tudása megmaradjon, mégpedig továbbra is mindenki számára hozzáférhető módon.

A szervezeti tanulás lehet egy újabb ismeret, tudás, képesség és lehet egy teljesen ismeretlen, új tudás, képesség megszerzése is.  A lényeg, hogy a szervezet valamennyi tagja számára hozzáférhetővé tegye ezt a tudást, és amelyek ezt követően épüljenek be és szolgáljanak alapként a szervezeti döntéseknek és cselekvéseknek. Ezért van nagy jelentősége annak, hogy milyen a szervezeti tanuláshoz való hozzáállása egy szervezetnek.

Amikor egy szervezet alapvetően a meglévő tudásának keretein belül mozog, és ezen tudás újragondolását célozza meg, pl. a legjobb gyakorlatok összeszedésével és bizonyos folyamatok újragondolásával kíván tanulási folyamatokat generálni, akkor nem igazán veszi figyelembe pl. az ok-okozati összefüggéseket, vagy pl. a személyes kvalitásokat. 

Ezzel szemben, ha a szervezeti tanuláshoz kompetencia alapon közelítünk, akkor értelemszerűen azt veszi figyelembe a szervezet, hogy a tagoknak milyen képességeik vannak, és melyekre van szükség annak érdekében, hogy a tanulás fenntartható maradjon. Éppen ezért ki kell lépniük a keretek közül, új képességeket is be kell fogadniuk, hiszen saját maguk tárják fel a tudásukat! Egyúttal össze is adják, kezelik a szervezet aktuális tudásbázisát, amely így egyszerre elérhető és természetes módon, folyamatosan a munka során bővül, alakul, változik. 

Alapelvek

Peter Senge „Az ötödik alapelv” című könyvében azt írja: „A „tanuló szervezet”  lényegileg tehát olyan szervezetet jelent, amely jövőjének alakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét." 

Nos, ennek alapján az látható, hogy a tanuló szervezet egy nagyon határozott jövőképpel és szemlélettel rendelkező szervezet, amelynek befolyásolnia kell a szervezet tagjainak gondolkodását. Azonban mindeközben folyamatosan emlékeztetni kell önmagát a szervezetnek arra, hogy ez egy olyan ideális helyzetet mutató jövőkép, amelynek irányába ugyan állandóan haladnia kell, de ahova – Senge felfogásában – soha nem érkezhet meg! Ugyanakkor ennek hiányában nem lehetséges a folyton változó helyzetek körülményei között nem lépéshátrányban működni!

Így tehát alkalmazni kell a tanuló szervezetre is azt a felfogást, amely pl. a sportban igencsak régóta elfogadott, miszerint „nem a győzelem a fontos, hanem a részvétel”. Győzni csak ritkán lehet, hatalmas erőfeszítések árán. Azonban részt venni egy-egy nemes versenyben mindig lehet, és a "világ élvonalában" így is bőven lehet helyünk! 

A folyamatos küzdelem sok tanulsággal szolgálhat, mindig lehet haladni, további fejlődéssel előrébb jutni, tovább csiszolva a technikát, tudásunkat. A sokak által elérhető eredménnyel jobbá tehetjük szűkebb-tágabb világunkat, hiszen résztvevőként jelen lenni önmagában is jutalom értékű! 

Fejlesztő tréning

A tanuló szervezetté fejlesztés érdekében a szervezeten belüli interperszonális készségeket, együttműködési, vezetési, kommunikációs kompetenciákat fejlesztő tréning foglalkozásokat is tartunk.  

A tréningjeink mindig a vállalati fejlesztési célkitűzés szolgáló tematikus gyakorlatokból állnak, és minden esetben a résztvevők egyéni kompetencia fejlesztése áll a fókuszban. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

Védett környezetben, a csoport támogatása révén a résztvevők önbizalma erősebbé válhat, kipróbálhatnak újabb módszereket és megérthetik saját maguk és mások reagálását, azok hátterét és így a lehetséges korrekciós megoldásokat is. 

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is.  

Vállalati tréningjeinket szívesen ajánljuk vállalati csapatok, munkatársak, vezetők fejlesztéséhez!  

A cikk kiegészítve megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Ősz számában

„A fejlődéshez két dolog kell: fáradhatatlan kitartás, és az a készség, hogy olyasmit is el tudjunk vetni, amibe pedig sok időt és munkát fektettünk be.”

Albert Einstein

Ha nincs panasz, az a jó! Ha van panasz, az jó?

A panaszos, reklamáló ügyfelekhez meglehetősen sajátos hozzáállás tapasztalható a vállalkozások többségénél még ma is. 

Ezért is szól a panaszkezelésről kommunikációs workshop sorozatunk aktuális alkalmai, melyet egyedi kérésre, megtartunk kihelyezett vállalati helyszíneken is.

ALITERA workshop

A panasz, reklamáció a vállalati érdek és az ügyfél érdek harcáról szól sok esetben, ami eleve nem lehet nyertes játszma a vállalat számára. Az ÜGYFÉL ugyanis választhat! 

Alapvető fogyasztói jog 

A reklamáció, az ügyfélpanasz természetes emberi megnyilvánulás és alapvető fogyasztói jog, a kárpótlás joga. Ezért magától értetődik, hogy azokban a helyzetekben, amelyekben az ember valamilyen sérelmet elszenvedett, kénytelen saját magát védelmezni. És mivel az egyén kénytelen ott szót emelni sérelme miatt, ahol elszenvedte azt, ezért természetes az is, hogy mérlegeli a panasztételi, reklamációs lehetőségeit. 

Érthető, hogy az elszenvedett sérelem okán a belső feszültség igencsak nagy az emberben. 

Egy panasz, reklamáció esetében – hiszen mint írtuk saját maga védelmében lép fel az ember -, az ügyfél célja az, hogy a panasza, problémája mielőbb „megoldott” állapotot érjen el, és ezáltal a feszült helyzete is oldódjon. Éppen azért, hogy mielőbb „megoldottnak tudja” a helyzetét az ügyfél, mérlegeli a panasztétellel kapcsolatban a várható előnyöket-hátrányokat, a lehetőségeket, és a kudarc eshetőségét is! Mindezek tudatában választja ki, hogy milyen módon, hogyan és mikor és hol él a panaszával az ügyfél.  

Mit mérlegel a fogyasztó, ha valamivel nincs megelégedve? 

Egy egyszerű, internet szolgáltatás kimaradás esetén nézzük meg, hogyan is gondolkodik, mit mérlegel egy előfizető a szolgáltatónál tervezett panasztétele előtt. 

• Igencsak lényeges az ügyfél szempontjából, hogy várhatóan mennyi ideig veszi még igénybe a szolgáltatást. Vélhetően nem kell különösebben magyarázni, hogy mit jelent pl. két éves hűségidőre kötött szolgáltatás reklamációja, ha az ügyfél úgy látja, hogy a felmondás lenne a leggyorsabb és legjobb megoldás (pl. 2 hónappal a szerződéskötés után), mert a hibajelenség túl gyakran áll elő.
  
  
• Lényeges kérdés – és ebben sokszor igen magára van hagyva az ügyfél – hogy képes-e egyedül a hiba PONTOS okának megállapítására!  Ha nem, akkor azt mérlegeli az ügyfél, hogy esetleg a javításra ő maga, vagy valamely ismerőse képes lenne/lehet-e. 
  
  
  A pontos hiba ok meghatározása nélkül nehéz reklamációt tenni. Mivel az ügyfelek többsége laikus, és nem szeretné, ha az irányítás a laikussága miatt kicsúszna a kezéből, ezért keres egy ismerőst, rokont, aki segíteni tud neki, vagy legalábbis „szaknyelven” elmondja, hogy hogyan jelentse be a hibát. 
  
  
  Egy szakember tudja, hogy mi a különbség a Mbit vagy Mbyt között, de egy laikus, átlagos internet felhasználó zavarba jöhet egy némileg kioktató hangnemben előadott kérdéstől, és zavarában rossz választ adhat. A rosszul rögzített hibajelenség miatt pedig a szerelő kaphat téves információt, és így végül a hiba megoldása azon múlhat, hogy a szerelő az adott helyzetben mire képes, mit tud tenni. Az ügyfél pedig ezt végig úgy élheti meg, hogy a dolgok „rajta kívül” vannak és nem képes azt irányítani, és ezért kiszolgáltatottnak érti magát.  
  
  
  Sajnos kevés laikusan megfogalmazott hibajelenség leírás található akár a szolgáltatók honlapján, akár egyéb műszaki használati útmutatókban, pedig nagy szükség lenne rá, hogy az ügyfelek könnyen és gyorsan használhassák a hibák beazonosításához.  

• Nagyon lényeges persze az is, hogy a panaszos tudja-e, hogy mit kell tennie, hová lehet/kell fordulnia, ha a szolgáltatással kapcsolatban problémája van. Általában a honlapokon, de aki még papír alapú számlalevelet kap, abban is szerencsére van alapvető tájékoztatás a panasztétel módjára, helyére, idejére.
  
  
  Itt alapvetően az a probléma, hogy a feltüntetett szöveg többségében hivatalos, a törvények, rendeletek, szabályozások jogi nyelvezetével készül, amely meglehetősen nehezen értelmezhető egy laikus ügyfél számára. Így a szokásokra, ismerősökre támaszkodva keresi meg a számára elérhető kapcsolati csatornát, és „bízik” a szerencséjében, hogy jól választott és érdemben foglalkoznak vele majd. 

• Alapvető érdeke a panasztételre készülő ügyfélnek, hogy alaposan mérlegelje azt is, hogy mit és mennyit veszít azzal, hogy a szolgáltató hibájából keletkezett a vesztesége.  Pl. ha valaki otthonról dolgozik – ez ma már igen gyakori foglalkoztatási forma, valamint vállalkozások tucatjai működnek otthonokban -, és akadozik, vagy éppen nincs is internet kapcsolata, akkor azzal az aznapi munkavégzése – ezzel bevétele is akár - kiesik, nem beszélve a várható további időtényező miatti kiesésről, ami a hiba elhárításáig várható. 
  
  
  Ilyenkor nem kifejezetten megnyugtató az ügyfél számára, ha a szolgáltató – amúgy az ASZF-ben is elérhető – információt közli, hogy 72 órán belül kiszállnak a hiba kivizsgálására. 
  
  
  Lényeges, kérdés tehát az ügyfél számára a keletkezett kár felmérése, és amely a kárpótlás jogának alapvető lényege! 

• Nos, míg ezzel a gondolatsorral végez a panaszt tenni kívánó ügyfél, összegezi, hogy végül is valójában mennyi idő és energia, ha panaszt tesz. Ha nem éri meg a vesződséget, akkor nem foglalkozik vele, és hagyja, hogy a dolgok „maguktól” megoldódjanak. Pl. társasház esetében, lehet bízni abban, hogy más valakit jobban zavar az internethiánya, és akkor majd ő reklamál.
  
  
  Ha a munkája miatt nem eshet ki idő, akkor megint csak nem a panasztétel lesz az első szempontja az ügyfélnek, hanem annak végig gondolása, hogy van-e más alternatívája?  Jól jön ilyenkor egy mobilinternet, amivel ideig-óráig, vagy akár egy egész napot el lehet dolgozni. 
  
  
  Ha viszont semmilyen más lehetősége nincs az ügyfélnek, nem tud mást tenni, mint egy nagy sóhajtás után telefonál a szolgáltatónak, hiszen a hiba okán e-mailt nem tud írni, és a fontos munkája miatt utazgatni nincs ideje. 

Kétségtelen tény, hogy a panaszkodási hajlandóság szempontjából lényeges még a fogyasztó demográfiai, gazdasági, kulturális jellemzői is! 

És innentől már a szolgáltatón múlik, hogy hogyan fogadja és kezeli az ügyfél panaszát. 

Van, akik szerint a vállalat kiváló működésére utal, hogy nincs panasz, és van, akik szerint komoly probléma, ha nem tudják pontosan, hogy az ügyfelek mivel elégedetlenek, ezért itt a panaszokat, javaslatokat értékként kezelik. 

Nézzük meg vállalati oldalról melyik magatartás milyen előnyöket vagy hátrányokat rejt magában a vállalati ügyfélkapcsolatok és ezáltal a stabilitást hozó ügyfélkör megtartása szempontjából! 

Nálunk minden rendben, hiszen senki sem panaszkodik! 

Alapvetően minden szolgáltató abban hisz, azért dolgozik, hogy magas szakmaisággal, minőségi, kifogástalan szolgáltatást nyújtson ügyfeleinek. Mivel hatalmas erőfeszítéssel dolgoznak, így, ha „ennek ellenére” akad valaki, aki panaszkodik valami miatt, az bizony nem esik jól, de legalábbis, nem nagyon szeretnének arról tudni, hogy egynél több is lehet, aki elégedetlen.

Ez a „nehezményezés” a reklamáció irányába a szolgáltató magatartásában jól tetten érhető. Az ügyfelek számára gyorsan szembeötlenek a panasztétel lehetőségeinek számbavételekor a különféle nehezítő körülmények. Így aztán nem is lehet csodálkozni, hogy egy kisebb probléma esetében is nagy elánnal érkezik a panaszos, hiszen az ügyfél úgy érezte, hogy „biztosra kell mennie”, mert „itt nem szeretik a panaszt”! 

Az egyik leg-szembeötlő jelenség a vállalat hibájából felróható panaszok számának minimalizálására való törekvésének az, hogy a honlapon nehéz megtalálni a panasz, reklamáció módjára vonatkozó információkat. Vagy éppen a fogalmazás nehezen értelmezhető, és gyakori a személytelenítés is, hogy még nagyobb legyen a „pszichés” távolság a panaszos ügyfél és a szolgálattó között. (Pl.: „Az Előfizető által előterjesztett Panaszt a Szolgáltató nyilvántartásba veszi.”)  

További probléma, hogy a vállalat felelősségét taglaló panaszok számának minimalizálása miatt az ügyfelekkel foglalkozó munkatársak is igyekeznek úgy kommunikálni, hogy akkor is az ügyfél érezze magát hibásnak, ha semmi köze sincs a hibához. Ha muszáj mégis elismerni a hibázást, fontos, hogy minimum érezze magát kellemetlenül az ügyfél, ha már panaszt tett. Így, az ügyfél szemszögéből teljesen érthető, hogy adandó alkalommal szolgáltatót vált, vagy minimum alternatívát keres. 

Mit veszít a vállalat, ha a célja a panaszok számának csökkentése? 

Sokat. Az „ingyen” jött panasz kapcsán az összes lehetőséget elveszti arra nézve, hogy feltárja és kijavítsa a szolgáltatásában fellelhető hibákat, hiányosságokat, hiszen nem foglalkoznak a panasz felderítésével, csak a „tűzoltással”. 

Ügyfélállományt, tartós ügyfélkapcsolatokat veszíthet, hiszen az ügyfelek nem fognak jól felfogott, saját érdekük ellenében maradni egy olyan szolgáltatónál, aki a megfizetett díjazás ellenében nem jól, vagy nem folyamatosan teljesíti a vállalt kötelezettségeit. 

Hírnevét, brandjének romlását is elszenvedheti a vállalkozás, hiszen a rossz ügyfélélményt az ügyfelek gyorsan - és az internet segítségével valóban - világgá kürtölik. Ezáltal a biztos bevételt hozó törzsügyfél állomány is csökkenhet, amely komoly problémát jelenthet a vállalat működése szempontjából. 

A dolgozók lojalitása arányban áll az ügyfélkezeléssel, és amely tökéletesen kifejeződik az ügyfelekkel való bánásmódban. 

A külső ügyfelekkel való bánásmód annak tükörképe, ahogy egymással, mint belső ügyfelekkel bánnak a munkatársak. Ha nem érték az ügyfél, nem lehet csodálkozni a dolgozók elvándorlásán sem, vagy a beteg szabadságok növekedésén, és a pontatlan, nem minőségi munkavégzésen sem. Ez pedig visszahat az egész vállalat működésére, amely tovább nehezíti a helyzetét, főleg, ha kisméretű és maga az ügyfélköre sem túl nagy. 

Mit tesz az a szolgáltató, aki szerint az a jó, ha panasz van? 

Alapvetően abban, hogy az ügyfélpanasz érték, az a gondolkodásmód tükröződik, hogy a szolgáltató pontosan tudja, hogy az ügyféligények eltérőek. Az ügyféligényeknek való megfelelés alapvető érdeke a teljes vállalatnak, így az eltérő igényekkel való foglalkozás sem lehet másodrangú feladat. Ezért úgy fogadja és tekint a reklamációkra, panaszokra a szolgáltató, mint lehetőségekre, amelyek a minőség és a működés javítását szolgálhatják, miközben erősítik az ügyfelek lojalitását. 

Éppen ezért a panaszt értékként kezelő szolgáltatók olyan kommunikációt folytatnak az ügyfeleikkel, hogy az ügyfél úgy érezze, ha van is problémája, itt biztosan megoldják. 

Jól megfigyelhető a nagyobb szolgáltatók esetében, hogy másfajta kommunikációt használnak, hiszen a pozitív ügyfélélmény biztosítása a panasztételre is vonatkozik. Éppen ezért „beszélgetősebb” a panaszok, reklamációkkal kapcsolatos honlapok oldalai. Jól strukturáltak, hogy könnyű legyen eligazodni, ugyanakkor bőséges tájékoztatást nyújtanak, méghozzá abból a szempontból, amely az ügyfél számára - és persze a vállalat számára is - megkönnyíti a panasztételt. 

A hétköznapi nyelven megfogalmazott szöveg könnyen és gyorsan olvasható. Pontosan tudni lehet, hogy mit mondjon/írjon le a levélben, mire hivatkozzon, mit csatoljon hozzá, mire lehet szüksége, és azt is, hogy mennyi idő múlva válaszolnak. De azt is, hogy, ha mégis több idő kellene a panasz kivizsgálásához, akkor mi várható, hogyan kap információt, stb. Akár azonnal is elküldheti a panaszt a honlap felületén, de elküldheti másként is, minden módról bőségesen van információja az ügyfélnek. Mindezek által az ügyfél úgy érezheti, hogy fontosnak tartják a panaszát, ezért „bevonták” az ügyintézés folyamatába, ráláthat, követheti, kézben tarthatja panaszügyét! 

Mit nyer azzal a szolgáltató, hogy van panasz? 

Nagyon sokat. Mindazt, amit elveszít akkor, amikor nem akar/nem szeret a panaszokkal foglalkozni, értelemszerűen meg tudja nyerni, amikor foglalkozik a panaszokkal. 

A panaszok által feltárt hiányosságok megoldásával lehetősége lesz a vállalatnak a saját működésének javítására, a hiányosságok pótlásával pedig a további hasonló panaszok megelőzését szolgálja. A sikeresen megoldott panaszos ügyek nyomán az ügyfél lojalitás erősödik, a panaszkezelési paradoxon pont erről szól. Bővebben erről is írtunk a "Felolvasztható-e a panaszjéghegy?" cikkünkben.) Azoknak, akik panaszát megelégedettségükre megoldották, sokkal elkötelezettebbek lesznek azoknál az ügyfeleknél, akiknek sosem voltak problémái. 

A bizalom nemcsak, hogy visszatér, de erősödik is egy pozitív panaszkezeléssel, mert az ügyfelek már tudják, hogy valóban megbízhatnak a szolgáltatójukban, mert problémájukkal érdemben fognak foglalkozni! 

Természetesen a „panasz kedvelése” nem arról szól, hogy felhívjuk az ügyfelek figyelmét arra, hogy minden apróságot - ami valaha is zavarta őket a szolgáltatásban - mondjanak el, hiszen az sehová se vezet. De arról igenis szó van, hogy tegyük könnyebbé, érthetőbbé a panasz, reklamáció tétel lehetőségét.  Így az ügyfél nem érzi magát kellemetlenül, csak azért mert reklamál, és abban is jobban tud bízni, hogy az ügyében valóban megoldás születik, és jó eséllyel olyan, amellyel elégedett is lesz. 

Fontos, hogy rendszeresen mérjük az ügyfelek elégedettségét, kérdezzük meg azokat az ügyfeleinket is, akik sosem panaszkodtak, hiszen ötleteik, javaslataik lehetnek nekik is. Nem kell feltétlenül hibázás ahhoz, hogy javítsunk a szolgáltatásunkon. A lojalitás ebben az esetben is növekedni fog, főképpen akkor, ha valóban érzékelhető, pozitív változásokat viszünk végbe a szolgáltatásunkban. 

Nem elég szeretni, de tudni kell kiszolgálni is! 

Jól látható a különbség a panaszt „kedvelő” és panaszt valami elkerülendő rosszként kezelő szolgáltatók gondolkodása között abban, ahogy magára a panaszra tekintenek: lehetőségként vagy „nyűgként”.  

A panasz kedvelés nem a panaszkodási szituáció kedvelését jelenti, hanem annak a ténynek a vállalati szintű elfogadását, hogy a reklamáció egy ingyenes ajándék arra nézve, hogy lehetőségünk van a hibánk kijavítására, mielőtt az még nagyobb problémákat generálna. Az ennek alapján ki/megjavított szolgáltatás pedig az ügyfelek megtartásához és az ügyfélélmény javításához járulhat hozzá, melynek a további pozitív gazdasági hatását könnyű belátni. 

Természetesen senki sem szereti a kellemetlen szituációkat, az ingerültséget, a vitákat. Azonban az már régen rossz, ha a panaszt tevő ügyfél a probléma tényének elfogadása helyett nem megértést kap, hanem kioktatást, hideg és kemény fogadtatást, vagy netán „darabáruként” való „lekezelést”. Éppen úgy nem vezet megelégedettséghez az sem, ha ugyan kedvesek az ügyféllel, csak össze-vissza ígérgetnek, nem tudnak pontos információt adni, sok időt elfecsérelnek, és mégsem jutnak érdemi megoldásra. 

Tehát, ha ott panaszkodnak az ügyfelek, ahol erre nincsenek felkészülve a munkatársak, akkor ott nem is igen tudnak mit kezdeni a panaszokkal. Ezért nagy valószínűséggel nem jut tovább a megoldás irányába a panasz, amely pl. lehet, hogy csak egy kérés, vagy észrevétel formájában jelenik meg az ügyfélszolgálaton, és amelynek felismerése szintén gyakorlatot kíván. Ezért van jelentősége a folyamatos személyzetfejlesztésnek, amely alapvetően sosem volt költség, hanem mindig is befektetés az ügyfelek, mint a vállalat immateriális javainak megőrzése érdekében! 

Mert, ha a panaszos ügyfél hozzá nem értéssel találkozik – akár személyesen, telefonon vagy írásban - az ügyfelekkel foglalkozó munkatársnál, akkor a panaszkodási hajlandóságának függvényében dönt arról, hogy feljebb lép-e, magasabb szintre tereli a panaszát, vagy inkább csendesen tovább áll, és a konkurenciánál jelentkezik, mint új ügyfél.

Ezért nagyon lényeges, hogy rendszeresen képezzük a munkatársakat a panasz-reklamáció kezelés emberközpontú kommunikációjára is a vállalat alapfeladatával kapcsolatos szakmaiságon túl. (Erről bővebben is írtunk  "Az ügyfélmegtartás garanciája: a „JÓ” munkatárs" cikkünkben.) 

Az lenne az igazán üdvözítő, ha a szervezet egésze képes lenne a reklamációt ajándékként fogadni, már csak azért is, mert a legelégedetlenebb panaszosok némán tovább állnak, és csak a lojális ügyfelek azok, akiknek fontos, hogy „jó” legyen a szolgáltatójuk. Ügyfélkapcsolati tréningjeink egyik központi eleme ezért a panaszkezelés módszere, a szakszerű, ügyfélcentrikus kommunikáció elsajátítása, a problémás helyzetek megelőzése és adott esetben a helyzetek kezelése. A résztvevők mindezeket a módszereket gyakorlatok, szimulációs feladatok segítségével  érzik, értik meg és ennek alapján lesznek majd képesek a hétköznapok során is alkalmazni  azokat. 

Ha nem foglalkozunk megfelelően a panaszos ügyfeleinkkel, akkor az igazán elkötelezett ügyfeleinkkel való kapcsolatunkat kockáztatjuk, és annak bizony súlyos következményei lehetnek! Ezért is mondjuk azt, hogy ha van panasz, az jó!

Érdemes Alan Siegeltől elfogadni azt, hogy 

„A rossz tapasztalatokra adott pozitív válasz gyakran mélyebb nyomot hagy a fogyasztókban, mint az eredetileg elszenvedett kellemetlenség.”

Lehet autista (is) a munkatársad!

Igen régóta – immár több mint két évtizede – foglalkozunk kiválasztással, így bőven van rálátásunk a munkaerő helyzetre a munkaadói és a munkavállalói oldalról is egyaránt. Kétségtelen tény, hogy a munkaerő piac az egyik leggyorsabban változó szegmense a gazdaságnak, itt azonnal leképeződik az adott térség/iparág/szektor aktuális állapota. 

Ismert tény, hogy a munkaerőhelyzet mainapság nem igazán jó, és komoly erőpróba munkaadói oldalról a szakmailag képzett, lojális munkatárs és munkavállalói oldalról a megbízható, korrekt munkahely megtalálása. 

De sokkal nehezebb helyzete volt, és még ma is az, annak a munkavállalónak, aki valamiért más, mint a többségi munkavállaló, pl. mert vak, vagy siket, vagy mozgássérült, értelmi fogyatékos, vagy autista, vagy valamilyen munkavégzését nehezítő betegsége van, ők a megváltozott munkaképességű személyek. 

Ki számít megváltozott munkaképességű személynek? 

Azt a személyt kell megváltozott munkaképességű személynek tekinteni, akinek egészségi állapota a rehabilitációs hatóság komplex minősítése alapján 60 százalékos vagy kisebb mértékű, továbbá aki legalább 40 százalékos egészségkárosodással rendelkezik (az erről szóló szakvélemény, szakhatósági állásfoglalás, hatósági bizonyítvány, minősítés időbeli hatálya alatt), továbbá akinek a munkaképesség-csökkenése 50–100 százalékos mértékű (az erről szóló szakvélemény időbeli hatálya alatt), valamint aki fogyatékossági támogatásban vagy vakok személyi járadékában részesül, és mindegyik esetben kizárólag akkor, ha a munkaszerződése szerinti napi munkaideje a 4 órát eléri. (Mmtv. 22. § a)–d) pont)

Nos, mint látható a „megváltozott munkaképességű személy” címszó alatt szó van itt egészségkárosodásról, munkaképesség csökkenésről, és fogyatékossági támogatásról.  

A foglalkoztatási törvény szempontjából a megváltozott munkaképességű személy az, aki testi vagy szellemi fogyatékos, vagy akinek az orvosi rehabilitációt követően munkavállalási és munkahely-megtartási esélyei testi vagy szellemi károsodása miatt csökkennek. Tehát valójában valamennyi fogyatékos, egészségkárosodást szenvedett személy a törvényi szabályozás értelmében megváltozott munkaképességű személynek tekintendő, méghozzá függetlenül attól, hogy milyen mértékben csökkent a munkaképessége. A 60%-os munkaképesség csökkenés a megváltozott munkaképességűek ellátására való jogosultság szempontjából kritérium, a megváltozott munkavállalói lét ténye szempontjából valójában a „százalék” nem igazán lényeges. 

A hazai jogi szabályozás meglehetősen bonyolult módon szabályozza a megváltozott munkaképesség fogalmát és a hozzá kapcsolódó munkajogi és szociális támogatási rendszert. Ezért most ehhez csak annyit teszünk hozzá, hogy jelenleg a megváltozott munkaképességű személyek jogi vonatkozásait a 2011. évi CXCI. Törvény a megváltozott munkaképességű személyek ellátásairól és egyes törvények módosításáról jogszabály tárgyalja.

Fizet vagy alkalmaz? 

Nos, a kérdésre a válasz nem igen egyszerű. 

Minden vállalkozás, ahol a foglalkoztatottak létszáma meghaladja a 25 főt, és a foglalkoztatott megváltozott munkaképességű személyek száma nem éri el a létszám 5 százalékát, rehabilitációs hozzájárulást köteles fizetni.  Ez pedig nem kis összeg, mert a rehabilitációs hozzájárulás mértéke 964 500 Ft/fő/év. (Mmtv. 23. § (3) és (5) bekezdés.) 

„A rehabilitációs hozzájárulás (reho) a munkáltatókat a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatására ösztönző fizetési kötelezettség, amelynek célja, hogy megteremtse a feltételeket a megváltozott munkaképességű személyek megmaradt, fejleszthető képességeire épülő foglalkoztatás-központú rehabilitációjának, társadalmi reintegrációjának, foglalkoztatásának elősegítésére, ennek megfelelően a szabályozás lehetőséget teremt arra, hogy a járulékfizetési kötelezettség teljesíthető legyen a megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásával.” 

A megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásának elősegítése elsősorban az NRSZH (Nemzeti Rehabilitációs és Szociális Hivatal) illetve a kormányhivatal hatásköre. 2014. január 1-től az akkreditált foglalkoztatók a rehabilitációs szakigazgatási szervek felé jelentik be a megváltozott munkaképességű munkavállalóknak felajánlott üres álláshelyeket. Van ezen felül számos munkaerő-közvetítéssel foglalkozó vállalkozás, ahol szintén nyilvántartják ezeket a speciális munkahelyeket, állás lehetőségeket. 

Azonban hogy néz ez ki a munkaadói oldalról, a keresés szempontjából, ha van igény – és lehetőség - arra, hogy a fizetés helyett inkább alkalmazzanak megváltozott munkaképességű kollégát? 

Munkaadói oldalról mi is kapunk olyan feladatot, hogy keressünk megváltozott munkaképességű munkatársat telefonos, ügyfélszolgálati munkakörbe, vagy recepciósnak, vagy adatrögzítésre, egyéb irodai, adminisztrációs területen egyszerűbb feladatok elvégzésére, vagy IT területen segítőnek, stb. Még a felkutatás csak-csak megoldható, bár találkoztunk olyan munkáltatói igénnyel, ami egyszerűen nem volt teljesíthető a hazai viszonylatokban. Inkább találkozunk próbálkozásokkal, de sajnos találkozunk azzal is, hogy egy-egy félresikerült „integrálás” után, inkább lemondanak a munkáltatók az alkalmazásukról, és helyette a rehabilitációs hozzájárulás kifizetését választják. 

A lehetőség ajánlása óvatos közeledéssel 

Természetesen a munkaadókkal egy-egy megváltozott munkaképességű személy keresése esetében még a szokásosnál is sokszorta alaposabban készülünk fel a kiválasztásra. Alaposan körbejárjuk a munkakört, a hozzá kapcsolódó elvárásokat, felmérjük a szükséges képességeket, készségeket, a terhelést, a fizikai és pszichés körülményeket, és minden apróságot, amely nagyon is lényeges lehet a megváltozott képességű munkavállaló sikeres alkalmazása szempontjából. Magát a kiválasztás módszertanát is ahhoz igazítjuk, hogy milyen típusú munkához, milyen fogyatékosságú, vagy megváltozott munkaképességű személyek kiválasztásáról van szó. 

Amikor találunk egy olyan munkavállalót, aki megváltozott munkaképességű és képességei alapján a pozíció betöltésére alkalmasnak látszik, fontos megvizsgálnunk, hogy milyenek a képességei, készségei, és azt is, hogy milyen az elkötelezettsége a munkavállalás iránt, és egy sor más dolgot is körbejárunk alaposan, de tapintatosan. Ugyanis rendkívül körültekintően kell eljárni, hiszen nem kecsegtethetjük felelőtlenül semmivel sem a munkát kereső személyt, ugyanakkor a leendő munkaadó szempontjait is maximálisan figyelembe kell vennünk. Valójában mindenki érdeke, hogy pontos képet kapjon a munkáról, feltételekről, stb. illetve a munkaadó az esetlegesen szükséges további teendőiről a sikeres alkalmazás érdekében. 

Sajnos, ha tender van kiírva, akkor meglehetősen kegyetlen az eljárás, hiszen fel kell kutatnunk a munkára alkalmas személyeket, le kell folytatnunk velük a különféle interjúkat, meg kell vizsgálnunk a képességeiket és természetesen csakis a legjobbakat tudjuk „berakni” a programba. De, hogy végül is elnyerjük-e, lesz-e belőle foglalkoztatás, sajnos nem rajtunk múlik. Azért is kegyetlen, mert, ha többen is indulnak a tenderen, gyakorlatilag egymás elől „halásszuk” el az igen kevés számú, lehetséges személyeket. Minél inkább megszabottak a foglalkoztatási kritériumok, annál szűkebb a választék. Ugyanakkor nagyon nehéz szembesülni azzal, hogy „parlagon” kell hagyni, a csak „kis híján” be nem férő, meg nem felelő sérült, fogyatékos személyeket. 

Akikkel indulunk a tenderen,  ők addig, míg az eredmény meg nem születik, izgulnak, várják az információkat, tehát velük szinte folyamatosan tartani kell a kapcsolatot, de olyan módon, hogy elkerüljük a nagyobb csalódást. A „normál” elutasított munkavállalót is megviseli egy kudarc, de a fogyatékos személyek esetében a kudarc még rosszabb, még mélyebb nyomott hagy.  Persze vannak, akik „már hozzászoktak”, és vannak, akik nem kudarcnak élik meg, csakúgy, mint bárki más, hasonlóan küzdenek meg a nehézségekkel, de azért van egy „kis” különbség mindenképpen.

Azok a személyek, akik születésük, vagy igen korai életkoruk óta fogyatékosak, számukra az állapotuk adott, ezzel nőttek fel, ehhez alakult ki a kompenzációjuk, jól megtanultak a rehabilitációs eszközökkel élni, dolgozni. Ez persze nem jelenti azt, hogy „vidáman” élik életüket, mert ők „így születtek”. Pusztán azt jelenti, hogy számukra sosem volt másként, jól lehet, tisztában vannak azzal, hogy mennyire nehezített az életük, de az emlékeik, képességeik, készségeik csak erre az állapotra vonatkoznak.  Azonban, ha valakinél fiatal-, felnőttkorban vagy idős korában történik meg a negatív állapotváltozás, jóval nehezebb vele a megküzdés, és persze tovább tart a rehabilitáció is. Nem könnyű megszokni a különféle eszközök használatát, alkalmazását, miközben egy kialakult életvezetést is teljes egészében át kell formálni, amelyek külön-külön is embert próbálóak.  

Tény, hogy a munka mindenki számára ugyanolyan megtartó erővel bír, a „hasznosság” érzése iránti igény azonban hatványozottan jelen van a megváltozott munkaképességű személyeknél. Nem beszélve az izoláltságról, melyet már csak állapota miatt is megél szinte minden fogyatékos, sérült személy, ezért a munkahelyi környezetnek, a közösségnek óriási jelentősége lenne a megváltozott munkaképességű személyek integrációja, a szociális élettérbe való „visszatérés” érdekében. De nem könnyű a helyzet, mert ha találunk is megfelelő személyt, nem biztos, hogy sikerül a (tartós) alkalmazása.  

Jó lenne, csak hát  …. 

A megváltozott munkaképességű személy esetében, különösen az érzékszervi fogyatékosok esetében – vak-gyengén látó, siket-nagyothalló -, nem mindegy hogy milyenek a körülmények, ki és hogyan fogja őt fogadni, és a feladat, amit rábíznak képességei szerintiek, vagy inkább azok alattiak, vagy ami még rosszabb, ezen felüliek.

Éppen ezért a kiválasztási eljárás során számunkra különösen lényeges, hogy legyen ráhatásunk a munkakörülmények megfelelő alakítására, a munkakör pontos megbeszélésére. Nagyon fontos, hogy időben megtarthassuk a közvetlen munkatársak és vezetők felkészítő tréningjét, és előkészíthessük a megváltozott munkaképességű munkavállalók mentorálását is. Még így, ezen feltételek esetében sem mindig sikeres a projekt, de ha mindez nem áll így rendelkezésre, biztosak lehetünk a kudarcban! 

Mindig nagyon sajnáljuk, amikor hallunk egy megváltozott munkaképességű személlyel kapcsolatos kudarcról, és az külön fájó, hogy utólag derül csak ki a munkaadó számára, hogy valójában megfelelő előkészítéssel sikeres alkalmazás lehetett volna. 

Volt olyan munkahely, ahol nagyon egyszerű fémtisztítási munkát adtak autista fiatalembernek, egy fémmegmunkáló üzem elkerített, biztonságos külön részlegében. Alapvetően jól bírta a munkát a fiatal, amíg egyedül volt, illetve egy felügyelő személy volt a közelében. Azonban amikor egy másik munkavállalót is hoztak ugyanoda, már nem örült a helyzetnek, főleg, hogy az a másik személy elég hangosan akarta hallgatni a rádiót. Nem értették, hogy mi a probléma, próbálták elfogadtatni vele, hogy hallgasson ő is zenét. Az autista fiú odáig jutott „kínjában”, hogy földhöz vágta a rádiót. Mindenki jól megijedt, és azért, hogy nagyobb baj ne legyen, elbocsátották az autista fiút.  (A fiatalember sem akart már itt dolgozni, és később is csak nehezen tudták elhelyezni másik munkahelyre.)  

Azonban, ha kellően fel lett volna készítve a fogyatékos és autista személyek fogadására munkaadó, a közvetlen vezető, akkor a helyzetet másként is meg lehetett volna oldani, anélkül, hogy ez a – valójában teljesen érthető - dühkitörés meg történt volna. 

Van szerencsére több pozitív példánk is! Pl. tanácsot adtunk egy értelmi fogyatékos takarító alkalmazásához, mert nem volt egyértelmű a munkaadó számára, hogy miért csak egy csíkban mossa fel a folyosót, és, hogy miért csak egyféle törlőkendőt használ, amikor megmutatták neki, hogy melyiket mire kell használni.   Elmagyaráztuk a közvetlen vezetőiknek és még néhány vele kapcsolatban álló személynek, hogy a munkavállaló esetében mi a megfelelő betanítási és ellenőrzési mód. Megmutattuk, hogy hogyan beszéljenek hozzá, mennyire egyszerű szavakat használjanak, hogy a folyamatokat piktogramokkal mutassák be, és minden feladatváltáskor nézzék meg az előző munkát és bizonyosodjanak meg arról, hogy mit tud a következőről. Arra pedig külön is felhívtuk a figyelmet, hogy minden hibát együtt kell kijavítani, folyamatos biztatással. Sikeres volt a betanítása, több, mint fél év, de azóta is jól dolgozik a munkavállaló, és mindenki szereti, mert kedves, mosolygós. 

Az is nagy probléma, ha a felvételi elbeszélgetésnél nincs jelen gyógypedagógus szakember. Ugyanis a „normál” kérdezés nem biztos, hogy értelmezhető az autista, vagy a sérült személy esetében. Nem mindegy hogy mit és hogyan kérdezünk, érzékelni kell, hogy nem azért nem válaszol jól, mert nem tud válaszolni, hanem mert nem azt érti a kérdésen, amit mi. 

Persze jogos a felvetés, hogy, ha nem érti az adott kérdést, akkor hogy fog tudni itt dolgozni? 

Nyilván ismert mindenki előtt a vizsgadrukk okozta pszichés félelem, gátlást, és a mindenáron győzni, nyerni akarás adrenalin fokozó hatása is. Nos, a megváltozott munkaképességű személy esetében mind a kettő pszichés jelenség ott van a gyomrában, a szívének dobbanásában. Hiszen azért izgul, hogy megkaphassa életének jobbításának hitt állás lehetőségét, amelyért akár hetet-havat is összehord, csakhogy jó legyen, hogy megfeleljen, de lehet, hogy annyira izgul, hogy meg sem tud szólalni.

Ilyenkor nem mindegy hogyan szólunk hozzá, és ha van olyan személy, aki érti őt, „biztonságban” fogja érezni magát, ezét képes lesz ismét jobban reagálni, önmagához képest mindenképpen! (Azért is kell a tréning a munkatársak számára, hogy tudják mi a teendőjük a beilleszkedés során, és akkor nem lesz gond már, pl. az, hogy hogyan érti a kérdést.) 

Ahogy jeleztük korábban, fontos, hogy ne túl nagy, sok, vagy nehéz feladatokat várjunk el, mert pl. nem minden autista kiváló számolási képességű, vagy nem csodás megfigyelő, és egyáltalán nem biztos, hogy tűri az unalmas feladatokat. A próbafeladat során lényeges, hogy el kell mondani - és írásban is célszerű átadni - az adott feladatról, hogy mit és miért kérünk, mert ha nem tudja, nem érti az ok-okozati összefüggést, ki fog találni egyet a maga módján, hogy megoldhassa a feladatot. De ez így nyilván nem az lesz, amit elvártak volna, jól lehet akár képes is lett volna a helyes megoldásra, ha valóban elmondják neki az egészet, és nem csak valamit belőle. Van, akinek pedig ezt sem lehet, hanem egészen más módon kell megközelíteni, inkább bemutatni kell, kevés szóval. 

Attól ugyanis, hogy valamely személy - akár autista, akár fogyatékos - önállóan közlekedik, jól beszél, megold bizonyos dolgokat még nem ugyanolyan, mint mi, ugyanakkor ez nem jelenti azt, hogy rosszabb, hanem csak azt jelenti, hogy elsősorban nekünk kell megtalálnunk a hozzá vezető utat, de általában ebben a segítségünkre vannak, ha jól figyelünk rájuk!  

A Call Centerekben alkalmazott látás vagy mozgássérültek esetében sem elég az akadálymentesített környezet, hanem érzékenynek kell lennünk a sajátos igényekre is. Pl. a gyakoribb szünet, rugalmas munkakezdés, a különféle egészségvédő torna, masszázs alkalmazása, de a kommunikáció, a motiválás, vagy akár a képzési anyagok átadása is adott esetben másként kell, hogy történjen az esetükben, figyelembe véve az egyéni képességeiket, készségeiket az állapotukon túl.   

Nos, ha mindezeket szakember segítségével tesszük, a megváltozott munkaképességű személy alkalmazását, beillesztését megfelelő módon előkészítjük, szakmai segítséggel kialakítjuk a mentorálást is, támogatjuk a beilleszkedését a munkatársak tréningjével, igazán lojális, nagyon hatékony, megbízható, remek munkatársat „kapunk cserébe".

Munkahely másként   

Sok munkahely igen fontosnak tartja és büszke arra, hogy ők is foglalkoztatnak megváltozott munkaképességű munkatársakat. 

Nagyon jó kezdeményezés a „Fogyatékosság-barát Munkahely”  pályázati lehetőség, melyet a Salva Vita Alapítvány 2010-ben indított el annak érdekében, hogy támogassa az álláskereső fogyatékkal élő emberek és a foglalkoztatásukra nyitott munkáltatók együttműködését. (2016-ban 28 díjazott vehette át a Fogyatékosság-barát Munkahely elismerést a fogyatékosok világnapján, december 3-án.) Ma már azonban nemcsak a munkahelyek pályázhatnak a díjra, hanem a megváltozott munkaképességű munkatárs is benevezheti a díjra a munkaadóját!  

Nagyon jó kezdeményezés egy egész munkahely olyan kialakítása, ahol, amilyen munkafolyamat elvégzésére csak képes lehet a fogyatékos személy, azt önállóan végezhesse is el. Ilyen pl. Szekszárdon az Ízlelő családbarát étterem – személyesen is megtapasztaltam a remek hangulatot és a nagyon szakszerű kiszolgálást -, ahol fogyatékossággal élők dolgoznak, főznek, felszolgálnak, takarítanak, mindezt olyan környezetben, ahol a gyerekeknek is van egy kis játékra is helyük. 

Budapesten pedig a „Nem Adom Fel Cafe & Bar” az a hely, ahol a fogyatékossággal élők főznek, készítik el az italokat, a kávét, felszolgálnak, és még programokat is szerveznek, és nemcsak hogy itt dolgoznak, hanem ezt a helyet maguk alapították! Népszerű helyek, mert az emberek szeretik, ha tehetnek egymásért! 

Bízunk benne, hogy a szakmai támogatás igénybe vételével egyre többször lesz az természetes, hogy megváltozott munkaképességű, fogyatékos személyek – akár autisták - is a munkatársaink lesznek!

Keressenek bizalommal a beillesztés, illetve a munkatársak inkluzív szemléletének fejlesztése érdekében! 

Egy autista fiú írásából: 

„Ha az autista szó helyett azt mondják a szakemberek, hogy autizmussal élő, az ők szerintük miért jobb?

Ez nem olyan, mintha azt mondanák, hogy a "férjével élni" ? A -val, - vel utótag nem azt jelenti, hogy hozzátartozik, de nem az?  

De ha egy autista autista, akkor nem lehet autizmussal élő, nem?  

Mert gondolok itt arra, hogy akkor az autizmus csak vele él, nem? Úgy, mint valaki a férjével, vagy feleségével, nem?"