Együttműködés cégen belül

Szokásunkhoz – és nevünkhöz is, mert az "aliter" azt jelenti másképp  - híven egy kicsit másképp közelítünk az együttműködés kérdéséhez, mert most is az emberi magatartás és a pszichés háttér megvilágítása a célunk. 

Azt reméljük, hogy a „kaotika korában” még inkább szükséges kommunikációs, vezetésbeli („ember-bánásmódbeli”) változtatásokat nem halogatják tovább a vállalatok vezetői, hanem a tettek mezejére lépnek, és fejlesztik saját maguk és munkatársaik személyiségét és vele pl. a kommunikációs képességét is. 

A jó munkatársak megtartásához ad támogatást a fejlesztő tréning, azonban ennek további hozadékai is vannak, pl. hatékonyabb belső kommunikáció valósul meg az önismeret által, a szervezeten belüli  együttműködés sikeresebb lesz, és ezáltal az ügyfélkezelés minősége is javul. 

A munkatársak önismerete segíti az élethez, a munkához való a reálisabb hozzáállást, a dolgozók erősségeik és gyengeségeik tudatában önállóbbak, hatékonyabbak, felelősségteljesebbekké válhatnak. 

A támogató vezetői hozzáállás mellett pedig növekszik majd a vállalton belüli dolgozói elégedettség, amely mára már kiemelkedő gazdasági tényező és nem egy lehetőség.  Azonban a dolgozói elégedettség eléréséhez többet kell tenni! Biztos, hogy nem elegendő néhány környezeti elem korszerűsítése – pl. egy új, nagyobb öltözőszekrény beállítása -, hanem a munkatársak pszichés leterheltségével is foglalkozni kell, és persze a motivációjukkal is. 

Kiemelt vezetői feladat a munkatársak pszichés állapotának megfelelően kezelése, a problémákra olyan megoldás megtalálása, ami végül a helyzet megoldásán túl a dolgozó elégedettségét is eredményezi! 

Ehhez elsődlegesen a vezetőnek önmagával kell tisztában lennie, személyiségének eszköztárát alaposan ismernie kell, hogy a helyzeteket jól tudja kezelni, és az adott szituációban érintett személyekkel a konszenzus érdekében a hatékony együttműködést el tudja érni.  

Ezek a képességek az intézményi oktatás során nem, vagy minimális szinten kerülnek felszínre, jól lehet mindezen képességek az érzelmi intelligencia meghatározó elemei. (Korábban bővebben írtunk az érzelmi intelligenciáról a blogon.) 

A „boldogságfelelős" munkatárs

Az érzelmi intelligencia (EQ) kétszer nagyobb fontosságát a problémamegoldó, kognitív intelligenciához (IQ) képest Daniel Goleman kutatása óta bizonyítottan tudjuk. 

Vannak olyan vállalatok, amelyek ezt mára már nagyon is komolyan veszik, a munkatársak munkaköri pszichés terhelésének csökkentése, a pozitív, támogató munkahelyi légkör megteremtése érdekében egy speciális munkakört hoztak létre. 

A dolgozók elégedettségéért – többek között! – egy főállású „boldogságfelelős” munkatárs is tevékenykedik, és mára már egyre több helyen vezetik be ezt a munkakört világszerte. 

Közel 10 éve (1999-ben) volt, hogy az első ilyen feladatkörű munkatársat kinevezték a francia divatmárkánál, a Kiabi-nál , mint „chief happiness officer” (CHO – „boldogságigazgató”).  

Magától értetődik szinte, hogy a Google-nál is van ilyen pozíció, melynek a neve a „Jolly Good Fellow” (Vidám pajtás). A McDonlad’s-nál pedig Ronald, a vállalat imázsfigurája, kabalabohóca tölti be ezt a munkakört. 

A vállalatok az információ és technikai robbanás korában tehát egy új munkakörrel reagáltak a további elidegenedés, a megváltozott belső-külső viszonyokból eredő emberi frusztráció enyhítése érdekében, ez lett a „boldogságfelelős” munkatárs.  Jelenleg is közel 1000 állásajánlat van világszerte hasonló munkakörre, és ez még csak a „kezdet”, hiszen még nincs 10 éve, hogy van ilyen munkakör. 

A korábbi HR feladatok kerültek nemcsak át, de más megközelítésbe is a „boldogságfelelős” munkatársak feladatköre kapcsán, hiszen a dolgozói elégedettség már sokkal több, mint lehetőség, nagyon is érzékeny gazdasági tényező.  

Azok a vállalatok, akik ideje korán lépnek a dolgozóik elégedettsége növelése érdekében, gazdasági előnyre tesznek szert, hiszen a legjobb dolgozók megtartása kulcsfontosságú, de emellett az elkötelezett dolgozók kreativitása, együttműködés készsége is hatványozottabbá válik! 

Fontos látni – és itt is az az igaz, csakúgy mint az ügyfélkezelés egyéb területein -, hogy a vállalatnál nem egyetlen munkatárs feladata a dolgozók elégedettségének növelése – ami pl. bőven nem valamiféle napi szintű „jókedvre derítést” jelent -.  

A „boldogságfelelős” munkakör (is) sokkal inkább egy vállalati gondolkodás kifejeződése, mégpedig annak, hogy fontosak számunkra a belső ügyfeleink, és ennek érdekében megtesszük azt, amivel valóban szolgálhatjuk a vállalat összes dolgozójának az elégedettségét!  

Az egyediség 

Az emberek egyedi személyiségek, ezzel mindenki kvázi éntudatra „ébredése” óta tisztában van. Alapvetően hiszünk abban, hogy mindenki egyszeri és megismételhetetlen jellemzőkkel, vonásokkal az aki, azaz az én-tudat egyedi, és mint ilyen, mindenkinek más és más. 

Ugyanakkor nyilván minden ember azzal is tisztában van, hogy egy adott szituációra majd mindenki különböző módon reagálna, de valamiféle azonos elemet, viselkedési módot, adott közegben azonos szokást mégis fel lehet fedezni majd mindenkinél.  Ilyen formán azt is tudjuk, hogy bizonyos jegyek, jellegek alapján az emberek tipizálhatóak. 

Az ókor óta ismerünk is többféle személyiségtípus meghatározásokat. 

Mi, a fejlesztő munkánk során igencsak előnyben részesítjük a személyiségvonások feltárására a pszichográfiát, amely az öröklött személyiségjegyek és a tanult viselkedési formák vizsgálata alapján mutatja meg a megismerési területek folyamatában a belső hajtó erők (drive) arányát az egyes személyeknél. 

ALITERA tesztek - pszichográfia

Ez azért is igen hasznos, mert a tudományos kutatás fejlődése és az új eredmények birtokában ma már viszonylag egységes az a nézet, hogy a személyiséget az örökletes jegyek bizonyos mértékig határozzák meg, azonban a környezetben átélt és a megtanult érzések, szokások, viselkedési formák – azaz a szocializáció - folyamatában, nyomán alakul ki az egyedi személyiség és a vele egy közösségben élők közösségi magatartása, viszonyulása is! Nagyon fontos látnunk, hogy az ember nem önmagában létező lény, hanem személyisége társas viszonylatban határozható meg. 

A genetikai örökség valójában egy lehetőség, de, hogy ebből a született „lehetőség-készletből” mi valósul meg, az nagyon is a környezet hatásának eredménye! Ha valaki nagyon tehetséges a zenében, de sosem tanulhat igazán zenét, mert pl. egy hatalmas ország apró falvában él messze a zenei világtól, szinte alig léphet ki a közegéből. 

De, ha ezt a tehetségét a szülei észreveszik - vagy egy arra járó, zenéhez értő személy, szervezet felfigyel rá, vagy netán van erre elegendő önereje pl. videó alapján tanulni -, és van rá lehetőségük az anyagi támogatásra, akkor akár kiválóan zenélő, magas zenei műveltségű zenész válhat belőle.  

Ugyanakkor az is igaz, hogy hiába támogatna egy környezet valamely képességet egy adott személynél, ha ahhoz nincs elég született tehetsége, képessége, - pl. nincs zenei tehetséges, intelligenciája -, hiszen nem lehetséges ilyet adni, csak a meglévő képességet lehet fejleszteni készséggé. 

Mint látható az egyént körbe vevő közegnek óriási a jelentősége, nemcsak a tehetségek támogatása okán, hanem az egész személyiség létezése kapcsán, mert az ember egyedül életképtelen! 

Az egyén önmagát környezete visszajelzésén keresztül képes meghatározni, tudatosítani a korlátait és lehetőségeit, hatását másokra. A mások reakciója alapján érti meg a saját hatását és változtathat annak érdekében, hogy a róla kialakult kép az legyen, amivel önmaga is elégedett. 

Azaz mások tükrében lesz – az önképünk, önbecsülésünk, magatartásunk – személyiségünk olyan, amellyel sikeres emberi kapcsolatot alakíthatunk ki és tarthatunk fenn.

Az egyediség előny-e a munkában?

A munkahelyen azonban meglehetősen speciálisan szabályozott körülmények közé kerülünk, ahol kiemelten fontos lesz a szocializációnk természete, minősége, ami az interakciók során, az érzelmi intelligencia szintjén mutatkozik meg. 

A munkahelyen kifejezetten kívánatos, hogy a vállalati környezet minimalizálja a személyiség egyediségből és megismételhetetlenségből eredő bizonytalansági, véletlenszerűségi faktorokat, ezért vannak a standardok. 

Ennek okán a munka világa kiszámítható, biztonságot nyújtó alap a társadalom számára, amely képes lesz a változó tényezőkkel szemben is megküzdeni, szabályozottsága, egységesített folyamatai, szervezettsége okán. Ugyanakkor minden szervezet tisztában azzal, hogy a mégoly erősen szervezett, standardizált viszonyok között is – mint pl. a katonaság -, az emberek megmaradnak egyedi személyiségnek a maguk színes voltában: egyedi genetikai adottságukkal, életútjaikkal, életfelfogásukkal, stílusukkal, ízlésvilágukkal. 

Éppen ezért a szervezetek vezetőinek az a feladata, hogy mindezen színes egyedekkel képes legyen együtt élni, dolgozni, képes legyen az együttműködést megteremteni. Ehhez olyan harmonikus légkört kell teremtenie az adott szervezetnek, amelyben a szervezeti létből fakadó pszichológiai standardizáltság mellett az egyéniség is jelen lehet, a maga ellenállóságával, külön valóságával együtt. 

Ma különösen fontos, hogy építsünk a vállalatnál dolgozó munkatársak egyedi képességeire, készségeire, mert a gyorsan változó világban nincs idő – és szükség sincs – a komplex tudás megszerzésére és átadására. 

Fontosabb a tudásegységek összeadása, a tudásmegosztás, és az egyéni erősségekre építve tovább fejleszteni kreatívan, rugalmasan és igen nagyon gyorsan az újfajta kihívásra adott újszerű választ! 

Ennek érdekében a vállalati kultúra részeként a munkatársak motivációjával igencsak „innovatívan” kell foglalkoznia a vezetőknek (is).  A motiváció alapja sem lehet más, mint a dolgozók egyedisége - a standard elemeken felül, arra építve és a többi -, hogy ennek alapján történjen meg a teljesítmény és teljesítőképességeik elismerése és megfelelő jutalmazása is. 

Szimbiózis vagy asszimiláció? 

A vállalati létben az egyes dolgozók személyiségének teljes spektruma nincs igazán igénybe véve, és nincs is erre szükség valójában. Kétségtelen tény, hogy a teljesítmény értékelése lételeme minden dolgozónak, hiszen az elvégzett feladatát – hasznos tevékenységét - értékelik vele, amely a munkahelyi létezésének értelmét is jelenti egyben.  Ugyanakkor az egyediség okán nem mindenkit kell és lehet egyformán értékelni és jutalmazni, hiszen minden dolgozó más és más szereppel és teljesítménnyel járul a vállalat sikeréhez (vagy éppen nem járul hozzá). 

Az emberi motiváció kétféle lehet alapvetően. 

• Az egyik, amely önmagunkból árad, és elég „énerővel” rendelkezve úgy véljük van elég tudásunk, képességünk, erőnk ahhoz, hogy a sorsunk irányítását kézben tartsuk. Azaz az énerős emberek belső kontrollal bírnak.
  
  Így az énerős emberek a vállalaton belül is megőrzik függetlenségüket, önálló véleményalkotási képességükkel, kreativitásukkal képesek a közös célokért küzdeni, partneri együttműködés keretében egyfajta „szimbiózisban” vannak a munkatársaikkal, vezetőikkel. 

• A másik motivációs hatás pedig a külső hatás, amikor is valami önmagunkon kívüli külső erő hatására végzünk el egy adott feladatot, illetve azt tesszük, amit mások elvárnak, amit mások jónak tartanak. Az éngyenge emberek alapvetően a külső kontroll hatására, külső nyomásra cselekszenek.
  
  Így az az érzésük is, hogy igazából nincs választásuk, a külső körülmények fogásában vannak, csak akkor lesz viszonylagos nyugalmuk, ha engednek a külső erőnek. Ezek az emberek ezáltal a munkahelyen inkább asszimilálódnak, elfogadják a többség véleményét, követik a felsőbb utasításokat, és megteszik, amit elvárnak tőlük. 

Az együttműködést támogató, demokratikus vezetési stílust követő vállalatok esetében megfigyelhető az a cseppet sem meglepő tény, hogy a belső kontrollal rendelkező, énerős emberek fizetése nagyobb, magasabb beosztásokban dolgoznak, és az előmenetelük kiegyensúlyozott. 

Ugyanakkor az autokrata vezetési stílust követő vállalatoknál az éngyenge emberek azok, akiknek magasabb a fizetése, és egyre nagyobb pozíciót – és hatalmat – szereznek meg. 

Érdekes megfigyelés az is, hogy bármilyen vezetési stílus az uralkodó, az életkor előrehaladtával az emberek motivációjában egyre inkább a külső kontroll veszi át a szerepet – az esetek többségében -. 

Mindebből az is következik, hogy a külső erőre támaszkodó egyének számára a fizetés nagysága és a munkahely biztonsága az elsődleges és alapvető motiváló erő. 

Míg az énerős emberek számára az önerőre támaszkodva önmagunk kiteljesedése, fejlődése, a többre, nagyobbra jutás, a kiválóságra való törekvés az igazán motiváló erő. 

Emiatt bőven szóvá tehetik, ha valamit nem találnak megfelelőnek, szívesen változtatnának környezetükön, állandó „nyüzsgésük”, tenni akarásunk adott esetben zavaró is lehet a közösségnek munkatársként és vezetőkén is. Persze legalább ilyen zavaró a nagyon dolgos, a külső elvárásoknak maximálisan megfelelő, annak érdekében mindent alárendelő, de a körülmények javításával egyáltalán nem foglalkozó munkatárs, de vezető esetében ennél jóval súlyosabb következményei lehetnek egy ilyen magatartásnak. 

Ezért a vállalatok menedzsmentjének arra kell törekednie, hogy az egyes pozíciók lehetőségei és az azt betöltő személyek autonómia igény összhangban legyen. Ott legyen énerős ember, ahol szükség van az önállóságra, és ott legyenek „végrehajtó” egyének, ahol ez a feladat pusztán. 

Ahhoz, hogy megtudjuk, a munkatársak milyen autonómia igénnyel rendelkeznek, a tréningeinken kérdőíveket is alkalmazunk, és a válaszok alapján egyértelműen kiderül mindenki számára, hogy ki az, akinek van önmotiváló képessége, és ki az, aki számára a külső kontroll az „indító gomb”. 

Hierarchikus viszonyok között

A szervezeti egységek akkor működhetnek hatékonyan, ha ehhez megfelelő hatáskörrel is rendelkeznek. A feladatok, tevékenységek sikeres koordinációja érdekében szükség van a döntési és utasítási jogkörök elosztására az alá- és fölérendelt szervezeti egységek illetve az ott dolgozó munkatársak közötti kommunikáció érdekében. Ezek között a hierarchikus viszonyok között bőven van lehetőség arra, hogy a hatalmi harcokra. 

Van, aki kifejezetten vonzódik a hatalomhoz, de ez a viszony nemcsak az „uralkodási hajlandóságot” jelenti, hanem az alárendeltség, alávetettség elfogadását is. Ez egy személyiségvonás, amelyet tekintélyelvűségnek, autoritarizmusnak hívunk. További, egyedi személyiség jegyek határozzák meg, hogy irányítóként, hatalom gyakorlóként vagy alávetettként él a tekintélyelvűségben az adott személy.

Sokféle vizsgálat zajlott a tekintélyelvűség kutatása érdekében, leginkább a második világháború után. Felmerült az éngyenge emberek és az iskolázottsági hiány összefüggésének kérdése, de úgy tűnik mivel ez egy személyiségvonás, sokkal inkább mutatja az egyén gondolkodási módját, amelyre leginkább a zártság és a merevség a jellemző. 

Ez pedig visszavezethető a magas külső kontroll igényre, mivel az éngyenge embereknek nagyfokú az önbizalomhiánya, és ez pedig alapvetően a nevelés, a külső környezeti hatások következtében rögzült viselkedés, melynek következménye a tekintélyelvűség. (Gondoljunk csak a porosz oktatás-nevelés módszereire, mely hazánkban régóta jelen van. Akkor beszélhetünk egy tanórán, ha arra engedélyt kapunk rá a vezetőtől - a tanártól -, és, ha nem azt tesszük, amit elvárnak tőlünk büntetést kapunk.) 

Ugyanakkor a nyílt gondolkodású emberek, akik számára az előítélet-mentesség magától értetődik, számukra a hatalom gyakorlása éppen olyan negatív, mint az elnyomottság elfogadása. A nyitott gondolkodású személyeknek a demokratikus beállítódás okán nem elfogadható a dolgok leegyszerűsítése, a világ „fekete-fehér” eleve elrendeltsége. 

A vállalatok működésében eleve benne van a tekintélyelvűség, a merev, dogmatikus szemlélet. A merevség okán azok a személyek, akik innovatívak, haladó gondolkodásúak, okozhatnak problémát a tekintélyelvű vezetésnek, mivel ezt a fajta „rendetlenséget”, „értelmiségi akadékoskodást” konkrétan „megtámadtatásnak” élik meg az autoritarizmusban hívők. Legyenek akár alárendeltek – ahogy a mondás is tartja: „ne szólj szám, nem fáj fejem” -, vagy akár hatalomban lévők – pl. fegyelmi, vagy egyéb kirekesztés módszerével megszégyenítés, eltávolítás, stb. -, a cél letörni, vagy megszabadulni a másként gondolkodótól, a nyitottság „zűrzavarától”. 

A vezetés pedig a „támadások” következtében képes az abszolútizálásra, és ebben kiválóan tudnak építeni a tagok „vakbuzgó” hitére, és megfelelő „jutalmazással”, már egy kisebb fokú hatalmi pozícióval is „örök” és „feltétlen hívet” szerzett magának az autokratikus vezetőség, amely tovább erősíti a hatalmát, befolyását a vállalat egésze felett. 

Minden törekvésük a tekintélyelvű vezetőknek abból fakad, hogy csalhatatlannak és pótolhatatlannak hiszik magukat. Ezért természetes, hogy olyan szervezeti és működési szabályzatot alkottatnak meg, amely szabályozza a beleszólást – pontosabban nem igen engedi -, és az ellenőrzést saját hatáskörbe rendeli, mert így biztos. A különféle eltérésekre nem adnak lehetőséget, így vagy beleillik a „rendbe”, rendszerre a munkavállaló, vagy elmegy. 

Fontos látnunk, hogy egy felelős vállalat irányítása valóban megköveteli a személytelen működési menetet, amely biztosítja a vállalati célokat. Ugyanakkor nem lehet nem tudomásul venni azt a tényt, hogy mint szervezet, nem létezne tagok nélkül, akik a maga nemükben egyediek. 

Érthető, hogy az egyediségből eredő egyfajta kontrollálhatatlanságot, káoszt valamilyen szervezettséggel lehet kordában tartani, irányítani a megfelelő célok elérése érdekében. Éppen ebben rejlik a veszély és a lehetőség is. 

A veszély a dogmatikusságba csúszással igen nagy, mert a könnyű ellenállás felé hajlás miatt egyszerűbb, gyorsabb, és rövid távon ráadásul még hatékonynak is tűnik. De a kára sokkal nagyobb, főleg. ha egy vállalat hosszú távon gondolkodik, márpedig másként nem igen van értelme egy vállalat működésének. 

A mai pörgős világban, a technológiai robbanás következtében új emberi készségeket kell igen gyorsan „kifejleszteni”, ami értelemszerűen a merev, dogmatikus környezetben eleve reménytelen. 

Tudomásul kell venni, hogy a tudás általi hatalom ma már nem privilégium, a tudás megszerezhető, gyakorlatilag bárhol, bárkinek, akit bármi is érdekel. Azonban ez csak egy dolog, mondhatjuk úgy is, hogy termelni, gyártani bárki megtanulhat. De azt, hogy akár önmagát, önmagam működését hogyan szervezze, irányítsa, illetve munkatársaival hogyan dolgozzon hatékonyan, hogyan érje el a kitűzött célokat, amelyet nemcsak belső célok, hanem külső célok is egyben – azt nem tanulni kell, hanem arra meg kell „érni”, képességek, készségek fejlesztésével el kell jutni erre a szintre. 

Éppen ezért az egyik legfontosabb vezetői feladat annak megvalósítása, hogy a vezető úgy támogassa a munkatársak együttműködését, hogy a szervezet, és benne az egyének egy irányba haladjanak, hogy a célok közössé váljanak, és belső elköteleződés mentén, felelősen végezze mindenki a feladatát. 

Mondhatnánk erre egyszerű a válasz, az egyének adottak, már csak ki kell használni az egyediségből eredő különbözőségek erősségeit, támogatni kell a fejlődésüket, megoldásokat kell találni a hiányosságok, gyengeségek fejlesztésére és/vagy kompenzálására, az elköteleződés érdekében. Ehhez nyílt kommunikációra van szükség, amely magában hordozza a konfliktusok nyílt színre kerülését értelemszerűen. Mivel nem lehet az asztal alá söpörni dolgokat, sokkal jobban fog látszani, hogy ki a húzó ember és ki a lazsáló, ami szintén további személyi ellentéteket szülhet. 

Ezek jellemzők, amire fel kell készülni a vezetőknek önismerettel, vezetési készségeikkel, hogy képesek legyen a személyközi viszonyokat megfelelő módon kezelni, működtetni! Ugyanakkor csak így van lehetőség arra, hogy az érveket ütköztessük, és egy közös célért, egyéni és közös erőfeszítések mentén előre haladni, és az egyéni és a vállalati célokat harmonizálni!

A reziliencia képesség fejlesztése pedig további előnyöket jelent a változó világ diktálta körülményekhez való sikeres alkalmazkodás érdekében, amely a vezetők számára különösen fontos, hiszen nekik kell munkatársaikból ezt a „túlélő” képességet „elővarázsolni”, a közös célok felé haladás érdekében.

Mindez pedig csak úgy lehetséges, ha a vezetők tisztában vannak saját képességeikkel, készségeikkel, és megértik a vezetői kompetenciák működését, készségeiket pedig elkötelezetten fejlesztik. 

Vezetői tréning   

Az érzelmi intelligencia - szemben a kognitív képességeken alapuló intelligenciával – egész életen át fejleszthető, ezért a vállalatok akkor tesznek a legtöbbet a sikerességük érdekében, ha invesztálnak a vezetők érzelmi intelligenciájának fejlesztésébe, melyhez az út a személyiségfejlesztésen át vezet. 

A vezetők személyiségének fejlesztéshez, a képességeik, készségeik feltáráshoz azonban egy speciális közeg kell, amely erre alkalmas, és az nem más, mint a fejlesztő tréning. 

A munkatársakkal való sikeres együttműködés érdekében egy vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársai elfogadják, jól kell tudnia alkalmazni a jutalmazás-büntetés hatalmát, értenie kell a (vezetői) feladatát, vezetői munkájában szakértőnek kell lennie, de összességében olyan EMBERNEK kell lennie, akit (mindezekért) tisztelnek!

Az erőforrások többségében pozíciófüggőek, de, hogy a meglévő pozícióban ki, hogyan gazdálkodik ezekkel az eszközökkel nagyon is vezetési stílus, vezetői képesség, készség függő.

Mindezek alapját az önismeret jelenti, de vezetőként már a legmagasabb, a táras szint minél magasabb szintű értésére van szükség, ezért a vezetői tréningünk alapvető célkitűzése a társas készségek fejlesztése az érzelmi kompetencia fejlesztésének segítségével.

A vezetői hatékonyság, a befolyásolás tudatossága érdekében pl. nagyon alaposan tisztában kell lenni a kommunikáció számos nem tudatos elmével, egyéni hatásokkal, ellenhatássakkal, és még számos dologgal, melyek egyéni szintű tudatosítása legalább olyan fontos, mint a jutalmazás-büntetés módszerének helyes alkalmazása.

A vezetői képességek, készségek fejlesztésre alkottunk meg vezetői tréning programunkat, amelynek egyik erőssége a saját élményt nyújtó, strukturált, játékos feladatok, melyeknek általános tanulságait átvezetjük a saját vezetői munkára, így válik valóban képesség fejlesztővé tréningprogramunk.

A vezetői tréningprogramunk is rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján, mert abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani! 

A tréningprogramon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva. Ezáltal valóban egyedi program kerül kialakításra, olyan, amely a legjobban megfelel az adott vállalat vezetőinek fejlesztési célkitűzéseinek.  

Javasoljuk látogasson el kapcsolódó oldalunkra is, ide kattintva!

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Nyár számában

"Az innováció az emberek között történik.
Minél jobban bevonódnak emberek a különböző témákba,
minél nyitottabbak a különböző szintek egymásra, annál gyakoribb a szikra,
és annál jobb innováció születik.
Nem kell mást tenni, mint kitárni a kapukat, és teret adni az embereknek."

Chris Anderson

Együttműködés és versengés

Igen közismert nézett – és bizonyított tény -, hogy az élővilágban, a versenyben győztes egyén örökítheti át tulajdonságait, az Ő vezetése határozza meg a környezetébe tartozók viselkedését, szabályozza az életterüket, befolyásolja a csapat majd egészének mindennapjait. Azok az élőlények, akik nem csapatban élnek, magukra számíthatnak elsősorban, ideig-óráig a párjukra is a kicsinyek gondozása kapcsán, de van, hogy még ez a segítség sincs, persze itt is vannak hosszan tartó kapcsolatok is. 

Ugyanakkor azt is látjuk, hogy az élővilág egyedi képesek az együttműködésre, más fajok tagjai megsegítik egymást azokkal a képességeikkel, melyekkel a másik nem rendelkezik, viszont szüksége van ahhoz, hogy például élelmet szerezzen. Barátságokról is tudunk igencsak eltérő állatfajok – sőt akár „ellenségek” esetében is (mint pl. kutya-macska barátság, vagy papagáj-macska jó kapcsolat, stb.)  

Mindennapos (kis) küzdelmeink

A túl sok küzdelem, harc közepette, amit az ember a mai körülmények között (is) vív a megélhetésért, az egyéni boldogságáért, létezéséért bármilyen körülmények között is, akarva-akaratlanul érzéketlenné teszi a másik személy irányába, hiszen csakis úgy tud győztes lenni, ha semmi más nem számít, csak az ő egyéni érdeke. Következésképpen ehhez szükség van arra, hogy érzelmileg is eltávolodjunk a másik féltől – sőt akár kifejezetten gyűlölködjünk -, hogy a morális és/vagy érzelmi kérdések ne zavarják meg a harci erőnket. 

Azonban a harc nemcsak fárasztó, hanem elmagányosít is. Eleinte talán tetszeleghetünk a győztesnek járó elismerés fényében, de közben azért mindenki pontosan tudja, hogy ahol van győztes, ott lenni kell vesztesnek is. És azt is bizonyára mindenki tudja, hogy örök győztes sincs, mint ahogy örök vesztes sem. 

Ha a versengést az egyén szintjéről átvisszük a szervezetek szintjére, ott is igencsak hasonlatos képpel találkozunk. 

Ugyanakkor jóval keményebb állandó versengésre bírni a szervezeteket, miközben itt is vannak olyan területek, ahol a versengés nem nyújt előnyt, sőt kifejezetten romboló hatású lehet. 

Az egyik ilyen rosszul kezelt terület az, amikor nem az ügyfelekért versengünk, hanem az ügyfelekkel versengünk. Sajnos van rá példa, hogy „sportot” űznek a munkatársak – és még vezetők is - abból, hogy milyen gyorsan lehet „lepattintani” a panaszos ügyfelet. 

Kétségtelen tény, hogy akár pillanatok alatt is sikerülhet az ügyfél „legyőzése” (egy kis megalázással pl.), de ettől még nem lesz győztes a munkatárs – maximum akarati szinten győztes egy pillanatra -, a végén kifejezett vesztes lesz, méghozzá jóval többel, mint az egy ügyfél költésének éves értékével. Ezek a veszteségek azonban sosem nyilvánvalóak azonnal, és sajnos a vezetők is hajlamosak arra, hogy a felelősséget ne érezzék sajátjuknak az ügyfélkezelés negatívumaiért. 

Ez pedig mindenképpen káros, kifejezetten versenyhátrányt okozhat a helytelen ügyfélkezelés, mert az elégedetlen ügyfelek 96%-a egyáltalán nem panaszkodik, csak csendben tovább áll! 

Márpedig az ügyfélpanaszban csak az az egyetlen negatívum, hogy nem kellemes vele szembesülni, de kvázi ettől a pillanattól fogva azonnal hasznos is, mert általa kapunk lehetőséget az ügyfélkezelés hiányosságainak feltárására és aztán azok kijavítására. 

Persze ehhez előbb ügyfélcentrikus magtartással kell az ügyfelekhez hozzáállni, és ezért is fontos, hogy vezetőként – és mi fejlesztőként - foglalkozzunk a szervezeti szintű együttműködés és versengés szociál- és gazdaságpszichológiai hátterével.  

A verseny jó? 

Mindannyian játszottunk gyerekkorunkban olyan játékot, amelyben versengés volt akár egyéni, akár csapat szinten. Amikor csak egyéni szinten versenyeztünk egymással, érezhettük egyszerre a bizsergető érzést, a hajtó erőt, hogy vigyük győzelemre a játékot. Személyiségünk függvényében viszont nem biztos, hogy aztán győzelemre is vittük, vagy tudtunk „igazán” örülni a győzelemnek, amikor láttuk, hogy a szeretett személy, Anyu vagy Apu lett a vesztes. 

A fiúk és a lányok játékában abszolút jól megfigyelhető a különbség, ha a szocializációjuk már a nemek szerinti – társadalmi elvárásoknak megfelelő – magatartás mintát vette fel. 

Pici baba korban szinte semmilyen nemi különbség nincs az önérdek érvényesítés során. Az éntudat kialakulása után indul meg a szocializációval együtt az elvárások – jutalmazás és tiltások, büntetések hatására – a nemek szerinti normák és az ehhez adekvát viselkedés megtanulása. 

Sajnos korunk egyik nagy problémája, hogy ennek a szocializációs folyamatnak a nagy vesztesei a fiúk, illetve a férfiak. Ugyanis a fiúknál a társadalmi elvárások hatására erőnek erejével elnyomják az elemei érzelmi szükségleteket és annak nyílt kifejezését. („Egy férfi nem sír!”, „Ne legyél anyámasszony katonája!” stb.) Így aztán, ha az egyén későbbiekben megreked ezen a szinten, akkor az érzelmi intelligencia fejletlensége okán marad az önérdek-érvényesítés egyetlen módja az agresszió, amely a személyiség függvényében irányulhat önmaga és/ vagy a társak ellen. 

Éppen ezért a társadalomban nagyon is érzékelhetően növekvő pszichés problémák okán, kifejezetten foglalkozni kellene a leendő szülőkkel, illetve a korai gyermekkorban intézményi és családi szinten, majd a munkahelyeken is - egészen az életünk végéig -, az érzelmi intelligencia fejlesztésével. (Erről írtunk korábban egy cikket is, hogy Miért fontos az érzelmi intelligencia az üzleti életben?, melyet a linkre kattintva el is olvashat.)

Nos tehát visszatérve a versenyre, tényként elfogadható, hogy a verseny alapvetően jótékony hatással van a teljesítményre, ösztönzőleg hat a belső erőkre, és a sikerre vitt küzdelem, a győzelem pedig erősíti az önbecsülésünket. Ugyanúgy igaz ez csoportra is, miszerint úgy véljük, a verseny a csoportot erősebben tartja össze, a közösen elért siker, a másik legyőzésével, megelőzésével járó versenysiker élménye további ösztönzést jelent mind az egyén, mind a csoport számára. 

Ugyanakkor előbb-utóbb a „győzelemittasság” is megjelenik, hamar kezdetét veszi a csapaton belüli rivalizálás is, mert, hogy ott is győztes-vesztes játszmák vannak, hiszen mi más lehetne!

Aki győztes, könnyen azt hiheti, hogy előtte nincs akadály, és így konkrétan vakmerővé válhat, vagy olyan szinten válik „magabiztossá”, hogy mindenki feletti hatalommal bírónak képzeli magát. Azért van az, hogy a különféle szerveződések csapatok, együttesek, ha sikeressé válnak, a győzelem után előbb-utóbb szétesnek. 

Ami a legrosszabb ilyenkor, hogy az örökös elsők már nem azok, és így senki sem keresi már a kapcsolatot velük – hiszen immár vesztesek -, és így magányossá és megkeseredettekké válnak, amely további izolációt eredményez, és a megfogyatkozó belső tartás és a közösség megtartó ereje híján nyílegyenes lehet az út a tudat módosításhoz, a deviáns viselkedéshez. 

Talán a legszomorúbb, hogy a vesztesekről hajlamosak vagyunk megfeledkezni a versengés túlhangsúlyozásával! (Pl. a győztesek, az aranyérmesek nevét jóval többen tudják, mint aki egy világversenyen „csak” a 4. lett.) Jól lehet, mindenki tudja, hogy csakis úgy lehet valaki győztes, hogy van vesztes is.  A veszteség negatív hatása éppen olyan mértékű a veszítőkben, mint amilyen nagy az eufória a győztesekben! És fontos azt is tudnunk, hogy egy-egy veszteség után igen kemény küzdelem önmagunkkal, hogy újra felvegyük a harcot először is önmagunkkal, majd pedig a helyzettel, és végül a másik féllel. 

Látnunk kell, hogy a  veszteség nem motivál önmagában, hanem a hit az, ami motivál, hogy mindezek ellenére tudok győzni, hogy képes vagyok küzdeni. De ez csak egy ideig megy, ha nem találunk legalább egy kis pozitívumot a küzdelmeink során, ha nem nyer „értelmet” az erőfeszítésünk, amellyel az önbecsülésünket erősíthetjük, fel is adhatjuk a küzdelmet. 

Ez azonban nem feltétlenül kudarc, de, hogy hogyan éljük meg és hogyan lépünk tovább szintén személyiségünk és önismeretünk függvénye, hogy az sikeres lesz, vagy nem. Hogy honnan indult valaki, hogy volt-e elismert győztes, mielőtt vesztes lett, az alig jelent valamit, ahhoz képest, hogy sosem voltak nagy győzelmei. A vesztes helyzetben minden vesztes egyenlő.   

Azaz végül is a győztes-vesztes játszma közös jelentőségű helyzet, ahol a győzelem okán minden kisajátítható, elvehető, ezzel demonstrálva a győzelem tényét, és bemutatva, hogy a másiknak ezért csak kevés vagy éppen semmi sem juthat!

Nos, valóban jó a verseny tehát?  Mint láthattuk ideig, óráig igen, méghozzá mindkét félnek! 

DE a győzelem árát is meg kell fizetni, mert mindennek ára van, a kérdés csak az, hogy mit akarunk valóban „megfizetni”? 

Ezért sokkal inkább az ember, társas lényként való létezése érdekében, azt érdemes megvizsgálni, hogy a versengést hogyan lehet átalakítani valami mássá, amellyel hosszabb távon lehet mindkét fél számára pozitív eredményeket elérni. 

Együttműködés versenyhelyzetben 

Egy szociálpszichológiai kísérlet története következik, hogy szemléltessük mit is jelent az együttműködés versenyhelyzetben. 

Az 1950-es években egy amerikai szociálpszichológus Muzafer Sherif és munkatársai azt akarták megtudni, hogy egy csupa fiúk alkotta közösségben hogyan küzdhető le a nagyfokú ellenségeskedés. 

A kutatáshoz gondosan előkészítették a kísérletet, amely valójában tisztán csak fiúk táboroztatása címén zajlott. A fiú tábor lakóit a megérkezésükkor két csoportba osztották, és igen beszédes elnevezéseket adtak a csapatoknak, mint: Sasok és Csörgőkígyók.

Ezután a csapatok számára különféle versenyek következtek, pl. kötélhúzás, versenyfutás, akadályverseny, melyeket, ha az egyik csapat megnyert, a másik szükségszerűen elveszítette. Az eredmény az lett, hogy 3-4 napon belül a gyermekek tökéletesen megutálták egymást, és valóban két, egymással ellenséges csapattá alakultak. A kutatók némiképpen még ki is élezték a helyzetet, pl. előnyhöz juttatták az egyik csapatot a másikhoz képest. Ekkor pedig már kifejezett verekedés tört ki, közelharcban kívántak elégtételt venni a „sérelmükért”, illetve így akarták megvédeni „jogos” előnyüket. 

A kutatók ekkor értek el a kísérlet lényegi részére, miszerint szerették volna, ha kibékülnek a csapatok, és elkezdenek együttműködni. Azonban azt kellett tapasztalniuk, hogy amilyen gyorsan és könnyen el lehetett érni a versenyhelyzetet, olyan nagyon kilátástalannak tűnt az együttműködésre való átterelés. 

Rendre kudarcot vallottak az olyan módszerek, mint pl. a közös mozi előadások, egyéni alapon rendezett sport versenyek. Ráadásul, amikor a két csoportvezető megegyezett a tábor vezetésével a „békében”, mire visszatértek a csapataikhoz, már nem ők voltak a vezetőik, mert leváltották őket a távollétükben. 

A kutatás vezetője, Sherif arra jutott, hogy a csoportokat csak akkor lehet kibékíteni, ha együttműködniük kell egymással, méghozzá olyan célok érdekében, ahol nem egymás legyőzése a cél, hanem amelyekben egymás nélkül nem érhetnek el sikert, eredményt. Ezért pozitív kölcsönös függést kellett kialakítani a csoportok között. Ezt pedig olyan fölérendelt céllal kívánták megvalósítani, amelyek az egyéni érdekeken felül mutattak, és amelyet egyik csapat sem tudna megoldani a másik csapat erősségei, segítsége nélkül. 

Egy ilyen probléma volt a tábor vízellátásának helyreállítása, melynek megoldása érdekében kénytelen-kelletlen együtt kellett működniük.  Másik problémás helyzet egy csapatkiránduláskor az autó lerobbanása volt, amely egy emelkedőn robbant le, és amit csakis közös erővel tudtak elmozdítani és feljuttatni az emelkedőn. 

A közös feladatok során lassan csitultak az ellenérzések és a közös feladatvégzés során a baráti kapcsolatok nem csak a saját csapaton belül szövődtek, hanem a két csapatot átívelően, sokféle szállal. Immár nem a különbözőséget keresték egymásban, hanem a hasonlóságot. 

A kutatás tanulsága tehát az, hogy mind a verseny, mind az együttműködés jelen van az életünkben is, melyet azonban nem egymással összehasonlítva – mintegy versenyeztetve – kell mérlegelnünk, hanem úgy kell kezelnünk, hogy megértsük, hogy az együttműködés során többek, sikeresebbek leszünk, mintha csak magányos harcosként állunk szembe az elemekkel. 

A magányos küzdelmeink, melyet a másik kárára folytatunk korántsem olyan építő jellegűek személyiségünk, önbecsülésünk terén, mintha azt egy közösségben, együttműködés során tesszük.  

Az életben való eligazodás során a jelentéseink, értelmezéseink, érzéseink azaz az önképünk, és az egymásról alkotott képünk azáltal lesz hitelesebb, pontosabb, ha azokat az együttműködés, a közös helyzetbe vetett bizalom során tapasztaljuk meg. 

Együttműködés a gazdaságban

A piacgazdaság világa mindig számos tanulsággal szolgál. A nagy globális piacot nehezen látjuk át, de azért a saját környezetünkben egy kis mikro gazdasági és társadalmi világot megfigyelhetünk. 

Különösen érdekes a különféle vásárokon, piacokon a keleti országokból érkezők körében tapasztalható gazdasági együttműködés megfigyelése, amelyben jelen van a versengés is. 

Akinek volt szerencséje megtapasztalni az Istanbul-i bazárban a vásárlás élményét, abszolút érezhette a versenyhelyzetet. Az érte, mint vevőért való küzdelmet, de az eladók, árusok közötti összetartást, együttműködést is. Pl., ha nincs az a méret, vagy az a szín, amit keresünk, inkább elmegy az árus, és összeszedi a többiektől a kívánt árut, csak ne hagyjuk őt úgy el, hogy nem vásárolunk nála. Értelemszerűen nem cél a vevő „vesztesége” sem, mert akkor „híre megy”. Az alkudozás is a rituálé része, hiszen a bizalomnak ki kell alakulnia. Nagyon sok – számunkra szinte azonos kínálattal – bíró árus sorakozik egymás mellett a vásártérben, és úgy tűnik a vevők is kedvelik ezt a sokadalmat, koncentrációt. 

Azért hoztuk fel ezt példának, hogy szemléltessük azt a helyzetet, amely a nagyon is éles gazdasági viszonyok közepette csökkenhet a verseny és inkább az együttműködésre késztetheti a piaci szereplőket. Ugyanis a koncentráció és a vele járó növekvő hozadék csökkenti a versenyt, és együttműködésre készteti a vállalatokat egy adott területen és szervezeten belül is. 

A versengés helyett a gazdaság szereplői egyfajta „kölcsönös függés” állapotába kerülnek, és ezért mindaddig „felfüggesztik a versengést” egymás között, ameddig a másik fél segítéséért cserébe saját hasznuk (és nem feltétlenül azonnali és közvetlen) emelkedését várják. 

Ez a kölcsönös függőség vagy reciprok altruizmus azonban bizalomra épül, amelyben a szereplők megosztják a kockázatot és csökkentik a tranzakciós költségeket. 

Azonban, a versengéstől az együttműködésig vezetőút hosszú és költséges, és igen kényes az egyensúly, viszont hosszú távon kifejezetten előnyös. Az együttműködés egyben morális választás is. A nehéz helyzetek során kiküzdött együttműködést, nagy értéknek tekintik a résztvevők, büszkék rá, ha kitartanak, még ha rövidtávon nagyon csábító is az együttműködés felrúgása. A versenyhelyzet többlet energiákat mozgósít a résztvevőkben, és rövidtávon gyorsabb és nagyobb hasznot ígér, ezért valójában a közös megállapodás sok esetben nem üzleti, hanem etikai döntés.

Azok a gazdasági szereplők, aki nem bíznak egymásban, csak formalizált szabályrendszerben - bonyolult szerződések, jogszabályi környezet - hajlandóak együttműködni, ezzel azonban megjelenik egy speciális tranzakciós költség, a bonyolult és összetett szerződések okán. 

A piaci szereplőknek (vállalkozóknak és beszállítóiknak) egymás között és egymással is ki kell alakítaniuk a belső normarendszerüket, amelynek szintén a bizalom alapja, hiszen a szoros egymásra utaltságban az együttműködés biztosan nem tud működni a bonyolult szabályozások mentén.  (Erről írtunk korábban egy cikket A bizalom alapszükséglet az ügyfélkapcsolatokban (is) címmel, melyet a linkre kattintva el is olvashat.) 

Úgy tűnik mindezek alapján, hogy az együttműködés bizalom hiányában nem lesz kifizetődő! A verseny bizalom hiányában ugyan növeli a gazdasági potenciált egy ideig, de a becsület és bizalom, reciprocitás és egyenlőség nélkül a szabad verseny sem működik sokáig! Jól látható, hogy ez éppen úgy igaz a szervezetek közötti külső piaci környezetre, mint a szervezeten belüli, belső viszonyok közepette! 

Egy nemzetközi kutatás arra mutatott rá, hogy a siker középpontjában az Egyesült Államokban az egyén áll, aki a sikert saját belsőtulajdonságai által éri el, míg Nyugat-Európában a sikert a rendszer által felkínált esély eredményezi.  

És nálunk, Kelet-Európában a piac úgy jelenik meg, mint egy küzdőtér, ahol az egyén képviseli a belső pozitív értékeket és ütközik meg a külső, igazságtalan, tisztességtelen viszonyokkal, és ezért az a konklúzió, hogy a sikert is csak az igazságtalan társadalmi viszonyok kihasználásából érheti el az adott szereplő. 

A verseny győztesének és a verseny feltételeinek megítélése nagyban eltér egymástól, mégis úgy tűnik, hogy azonos életutat jár be a gazdaság, a tisztességtelen versenytől a bizalmon alapuló versengő-együttműködő társadalomig, és ennek az útnak talán már nem az elején vagyunk itt, hazánkban sem. 

Együttműködés fejlesztés cselekvéses tanulással 

Szervezetfejlesztőként a tréningjeinken a Sherif által megfogalmazott kölcsönös pozitív függést alakítjuk ki a tréningen résztvevők között.

ALITERA tréning

Elliot Aronson által kifejlesztett mozaik-módszer is ezen a szociálpszichológiai tényezőn alapul, miszerint a közös értékek mentén való szerveződés – némiképp irányítottan -, a közös cél érdekében a csapat erősségeinek megosztása tovább erősíti a csapattagokat, és lehetőséget ad az egyéni erősségek további kibontakoztatására, amely mind a csapat, mind az egyén számára további pozitív megerősítést nyújt. 

Lehet ezt úgy is mondani, hogy „egységben az erő”, de mint minden szerveződésnek, kell vezetőjének, irányítójának, szervezőjének is lenni. Ez lehet egy személy, vagy több személy, megosztott felelős vezetője a csapatnak, de mindenképpen kell felelős vezetés is a csapat működtetése érdekében. Többek között nagyon fontos őrködni azon, hogy az együttműködés során mindvégig nyílt kommunikáció legyen, hogy a viták, érvelések és a konfliktusok nyílt megbeszélése természetes lehetőség legyen a csoporton belüli nézeteltérések elrendezésére. 

ALITERA tréning 

Mindehhez azonban a csapat minden tagjának – de a vezetőknek különösen - szüksége van a csoport-dinamikamai hatások pontos ismeretére, hogy azokat a közös célok, ez együttműködés érdekében tudják felhasználni! Ezáltal a csapattagok erősségei kellő képen érvényre jutnak, miközben senki sem sérti meg az együttműködés határát, és nem helyezi előtérbe az egyéni érdekeit a versengő magtartásával. 

Ugyanakkor arra is figyelemmel kell lenni, hogy a hatékony csoportmunkához a csoportban különféle szerepeket betöltő személyekre van szükség! Belbin a team munka egyik legismertebb kutatója szerint nyolcféle csoportszerep van, melyek mindegyike más-más módon képvisel értéket a csoport életében. Ezért a csoportszerepek beazonosítása érdekében a tréningjeinken – különösen vezetői tréningen -, mindig felvesszük a Belbin-csoportszerep tesztet. (Bővebben írtunk erről A csoportkohézió című cikkünkben.)

Mindezen - vezetői - készségeket élvezetes, játékos gyakorlatokkal fejlesztjük tréningjeink során.  Azért fontos, hogy a mindennapi élethelyzetektől teljes mértékben eltérő feladatokat kelljen megoldani, hogy mindenki kiléphessen az aktuális vállalatnál betöltött szerepéből, és csakis önmaga legyen jelen, a saját hibáival és képességivel együtt. 

A saját gyengeségek feltárása legalább olyan fontos, mint az erősségek tudatosítása. Nem, nem a „hibajavítás” érdekében, hanem a negatívumok tudatában egy kiegészítő, segítő, támogató megoldás - az erősségekből átemelve -, másfajta reakciók megkeresése érdekében, azaz fejlesztési, fejlődési céllal. 

Ehhez nyugodt, békés, barátságos, vidám légkör szükséges, ahol az érzelmi biztonság közepette bátran felvállalhatják a résztvevők a hiányosságaikat éppen úgy, mint az erősségeiket. 

Ha saját maga számára, és/vagy vezető munkatársai számára is hasznosnak látja a vezetői, együttműködési készség fejlesztését, 

ne habozzon,
keressen bennünket bizalommal!

A cikk teljes terjedelmében megjelent az ALITERA Hírmagazin 2018/Tél számában

’Ha a versenytársak szeretetteljes viszonyban vannak egymással, a versengés növeli az önbecsülést, és abban nincsenek vesztesek, csak győztesek.”

Bruno Bettelheim