2015. szeptember 18., péntek

Törődjünk többet belső ügyfeleinkkel!

Unatkozó nő


A „munka” szláv eredetű szavunk, melynek eredeti jelentése: kín, gyötrelem, szenvedés, erőfeszítés, vesződség. Nos, ha igaz, hogy a szavaknak teremtő ereje van, akkor bizony nem csoda, ha a munka szó hallatán szenvedés látszik néha, néhány ember arckifejezésén.  No, de mégis, miért is dolgozunk akkor? 

A munkavállalás okai 

Egy amerikai kutatás (Morse és Weiss) során megkérdezték az embereket, hogy tovább dolgoznának-e, és ha igen, miért, ha váratlanul akkora összeghez jutnának, amennyiből életük végéig gondtalanul megélnének? 

Nos: a válaszadók 80%-a bizony tovább dolgozna!

A „miértre” pedig, íme a válaszok:  
  • 36 % - hogy elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet
  • 32 %hogy megtarthassa az elfoglaltságát
  • 14% - mert a munka nélkül elveszettnek éreznék magukat
  • 9% - mert élvezi, amit csinál. 


Jól látható, hogy az emberek mindösszesen 9%-a kedveli azt, amit csinál, ami a munkája, de mégis a 80%-a, akkor is dolgozna tovább, ha megtehetné, hogy ne dolgozzon. 

Van egy hasonló magyar kutatás is, (Garai), a hazai válaszadók 88%-ban nyilatkozták azt, hogy örömét lelik a munkájukban! 

Mi a két kutatásból eredő ellentmondás oka? A sokat emlegetett kognitív disszonancia. 
Stresszes dolgozó

Ez azt jelenti, hogy az emberek azért mondják, hogy élvezik a munkájukat, mert az, hogy nem élvezik, és mégis csinálják, ez a két tény, ellentétes egymással. Ennek az ellentmondásnak a feloldása, hogy azt valljuk, szeretjük a munkánkat, vagy másképpen fogalmazva, a munkát „nem illik nem szeretni”.   

A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. A munka által kiteljesedhetünk, létezésünk, identitásunk értelmet nyer. 

Minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség. 

A munkavállalás négy fő oka: 
  1. Instrumentális (hasznossági) ok: mert a dolgozásunk legnyilvánvalóbb oka, hogy valami hasznosat hozzunk létre, pénzt keressünk, biztosítsuk a megélhetésünkhöz, szükségleteink kielégítéséhez szükséges feltételeket.
  2. Személyes (belső) ok, maga a munka öröme: mert a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez.
  3. A munka, mint önbeteljesítés: mert olyan munkát keresünk önmagunk számára, amely leginkább igénybe veszi képességeinket és egybeesik az érdeklődésünkkel.

    Ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól!
  4. A munka társas vonatkozása: mert a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, és az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba!  

    Érthető talán ennek alapján is, hogy a munka és vele a munkahely elvesztése miért hordozza magában a társadalomból való kirekesztődés veszélyét, és miért is lenne oly fontos a mielőbbi visszavezetés.

Csapat


A munkavégzés motivációs háttere

Abban biztosak lehetünk, hogy ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, az ő munkamotiváltsága igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. a csomagolás nem sikerül pontosan, akkor ennek a dolgozónak a munkamotiváltsága meglehetősen alacsony. 

A munkamotiváció alapja sem más, mint az általános emberi szükségletek „mozgatói”, a hiány állapot felszámolására törekvő hajtó erő (drive) és a szükségletek kielégítés iránti vágy a motiváció, és kölcsönös és egymásra ható ereje együttesen az ember motivációs háttere. 

Érthető hát, hogy az önfenntartás területei a munkával kapcsolatos szükségletként olyan a formában jelennek meg, mint pl. fizetés, a munkavégzés/hely biztonsága, az általános munkafeltételek, a munkatársak. Ez így megegyezik a Maslow-i szükséglet piramis alsó harmadával, az emberei szükségletekkel, és ezeket a szükségleteket nevezte el Herzberg higiéniai szükségleteknek. 

Motiválás


Ugyanakkor az egyén bizonyos veleszületett jellemzői és a benne rejlő potenciál, már magasabb rendű szükséglet, amelyek a Maslow-i piramis felső régiójában vannak, ez a tisztelet és az önmegvalósítás. Ezeket a motivátor-szükségleteket (Herzberg) közvetlenül a munkát érintő tényezőkkel lehet kielégíteni, mint pl. felelősség, szabadság, kiemelkedő teljesítmény elismerése, stb. 

Büszke dolgozó


Fontos tény azonban az, hogy ha az önfenntartáshoz szükséges higiéniai szükségletek nem elégülnek ki, akkor a dolgozó elégedetlen lesz, de ha kielégülnek is, ugyan már nem lesz elégedetlen, de elégedett sem!  

Ezzel szemben, ha a motivátorigények nem elégülnek ki, akkor a dolgozó ugyan nem elégedetlen, de csak úgy tehető elégedetté, ha a motivátorigények kielégülnek.  

Jól látható, hogy a vállalat vezetésének, HR politikájának nagyon komolyan kell foglalkoznia azzal, hogy az egyes munkakörök különféle önbeteljesítést segítő elemei elérhetőek legyenek a munkavállalók számára. Ha ez nincs, akkor nem várható elégedettség, és ha nincs elégedettség, akkor elköteleződés sincs, és így összességében fluktuációt növekedésével számolhat a vállalat, melynek következtében az ügyfélkapcsolatok is kárát láthatják. 


A munkával való elégedettség 

Közkeletű nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és visszahatva a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő lesz.  Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások! 

Azt állapították meg, hogy 
az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez!

Mert: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.  

Ennek alapján az egyik kutató Locke, meghatározása teljesen egyértelmű: 

„A munkával való megelégedettség olyan örömteli emocionális állapot, amely abból származik, hogy az egyén úgy látja saját munkakörét, mint amely az általa fontosnak tartott munkaértékeket hordozza …. és ezek az értékeivel és szükségleteivel is egyeznek.”    

Kontroll helyett elköteleződés

Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, a dolgozókra „bábuként” tekint, ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa. 

Utasító vezető


A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és természetesen az előírt minimum mindenkori teljesítése is, mint cél. A dolgozók reakciója érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.

Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás kutatásában is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai. 

Csoportmunka


Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló, ahogy azt már korábban is írtuk.  Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükrözik (és nem az elvárt minimumot!).  

A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak. 

Mint láthattuk, a munka önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. Az a dolgozó, amely ezeket a motivátorszükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt.  És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni.

Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.

Hazai viszonyokban sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem végrehajtói, munkás beállítódásra. Ugyanakkor elsősorban a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak.

Mivel meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest.  

Lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében! 

A vezetőknek nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen.  A gyorsan változó környezetben sok a bizonytalan faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség is hárul rájuk, melyeket mind kezelni kell. Nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni krízis esetén. 


Tréning


Ezekben a helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak, és bíznak egymásban, képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra. Azonban ezek a képességek nem maguktól értetődően vannak jelen,  hanem ezeket fejlesztéssel kell előhívni! 

Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. A vezetőktől az eddigiektől gyökeresen eltérően, magas fokú szociabilitást várnak el, tanácsadói, támogatói szerepkörrel.  És persze további változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen. 

Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés. 

Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. Itt is a legfontosabb a megelőzés, azaz a képzés, fejlesztés. 

A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek. 



A tréning akkor hatékony, ha van éves program, havi/kéthavi/negyedéves tréningalkalmakkal, a feltárandó problémák, feladatok, létszám, stb. függvényében. 

A programot értelemszerűen rugalmasan alakítjuk aszerint, ahogy haladunk a fejlesztő munkával. Jól lehet tervezni a munkaidő függvényében az időpontokat és a létszámot is. Az is nagyon hatékony és bevált módszer, hogy a vállalat működése adta „holt időben” tartjuk a tréninget a munkahelyen. 

Alitera fejlesztés
ALITERA tréning

Minden tréningprogram nagyon gyakorlatorientált, mert sok fejlesztő, szituációs, kreatív feladatot végzünk, melyeket közösen elemzünk, és az általános tanulságokat levonva, adaptációval a saját munkahelyi környezethez képest is megvizsgáljuk a lehetőségeket és a megoldási módokat. Eszközöket is használunk, építünk, vágunk, gyurmázunk és ragasztunk. De labdázunk is, rajzolunk és színezünk is. Jutalmazásunk igen népszerű, az édességek és apró tárgyi jutalmak mindig nagy sikert aratnak.   

Minden esetben egyedi, cégre szabott tréningprogramot dolgozunk ki, így szinte biztos, hogy megtaláljuk a megfelelő idő/téma/módszertant annak érdekében, hogy a vezetés elérje a célját a fejlesztéssel, hogy a dolgozóik lojálisabbakká váljanak és a minőségi munkavégzés érdekében akarjanak együttműködni. 

Fejlesztő tréningeinket szívesen ajánljuk Önnek 
csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez!  


A cikk bővebb változatban megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Ősz számában.


"Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. 
De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. 
A szív, az ész, a lélek odaadását sem. 
Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”

Clarence Francis


Csapatsiker



2015. augusztus 10., hétfő

Játszva fejlődés

alitera fejlesztő tréning
Amikor egy vállalati fejlesztő tréning célját megfogalmazzuk a megbízóval, gyakran találkozunk olyan kéréssel, hogy lehetőleg a tréning ne legyen unalmas, az elmélet minimális legyen, inkább csak sok játék legyen benne, és érezze jól mindenki magát - persze azért érjük is el a kívánt fejlesztési célt.  

Mi mindig örülünk az ilyen megbízói igénynek, hiszen azt gondoljuk ennek alapján, hogy a vezetőség tisztában van a fejlesztő tréning alapvető lényegével. És valóban, szerencsére, ma már egyre kevesebbszer kell előzetesen tisztáznunk, hogy a tréning nem egy ember (szakmai) előadása képekkel, szöveggel, videóval tűzdelve, kivetített prezentáció formában. Ugyanis az a frontális oktatás, az előadás módszerével. Ha van is hozzá csatolva egy-két gyakorlat a lényegen nem változtat, az akkor is oktatás marad. 


A tréning más, mint egy valóban interaktív alkotóműhely!

A tréningen a résztvevők nem passzívan „tanulnak”, hanem képességeik, készségeik rutinját értelmezik át – fejlesztik -, az új vagy megváltozott helyzetek, elvárások megértésével, a kockázatmentes próbálgatással pedig átléphetik korlátaikat. 

Azonban a tréningen sem nélkülözhető az önálló munka – azaz a tanulás -, amely valójában nem más, mint a megértet, feldolgozott strukturált ismeretek rendszeres és adekvát alkalmazása - viselkedésváltozás -. A készség pedig akkor válik képességé, ha ez már rutinszerűen működik, és ez nem megy gyakorlás nélkül, amelynek színtere a mindennapi munkavégzés. 

A rutinná válás ideje azonban mindenkinél egyedi folyamat, hiszen többek között az is számít, hogy ki milyen alapkészségekkel, tudással rendelkezik, mert ezekre épülnek az új képességek, készségek. 

Keretek szorításában 

Tréningjeink tematikusak, lévén, hogy a fejlesztést nem igen lehetne másképp elérni, ha az ott folyó munka nem terezetten, hanem valamiféle ad-hoc módon zajlana. 

A mai rohanó világban (sajnos) nincs idő egy-egy fejlesztési területet egy fél napig körüljárni, de még arra sem, hogy egy napig foglalkozzunk egy témával mélyebben. Az időtényező mellett sokszor a fejlesztő munka körülményei sem kifejezetten ideálisak, a kettő együtt pedig kifejezetten nehézzé teszi az elmélyült fejlesztő munkát. 

Egyértelmű tény, hogy az emberi tanulási képességek, a tanulás folyamata, a személyiségek nyitottsága-zárkózottsága, a különböző képességek, készségek szintje, az ön-társismereti szintek, a szocializáltság foka meglehetősen eltérő minden közösségben, és amelyek fejlesztése adott kereten belül lehetséges, az emberi korlátok figyelembevételével. 

Ezért mindenképpen lényeges, hogy a vállalat vezetésével olyan (reális) fejlesztési programot alakítsunk ki, amely a rendelkezésre álló keretek és lehetőségek függvényében, a szükséges részcélok elérésével megvalósulhatnak. Fontos eleme lehet a tréning előkészítésnek az előzetes helyzetfeltárás, adott estben a munkahelyi folyamatok megfigyelése az „on the job” módszerrel. Az „idegen” előtti munkavégzés sosem életszerű teljesen, de ezzel együtt a tréningvezető mindenképpen hasznos benyomást tud szerezni a résztvevői körről, illetve a részletes vezetői feltárás segíti a jelen helyzet megértését és az ebből fakadó elvárásokat. 

A tréningre sok esetben a vállalat székhelyén, vagy telephelyén kerül sor, ami nem ideális abból a szempontból, hogy nem tudnak a résztvevők távol kerülni a napi munkakörnyezetüktől, és így a gondolati eltávolodás is nehezített. Mivel munkaidőben zajlanak a tréningek zömében, így ha a munkahely sincs távol, a kísértés túl nagy ahhoz, hogy ne térjenek vissza akár csak „öt perc” erejéig a munkájukhoz a résztvevők. 

Számtalan kisebb-nagyobb zavaró tényezővel küzdünk meg a tréningek során a technikai kivitelezés szempontjából, és az esetek többségében jól kezeljük a helyzeteket. Ezzel együtt sem könnyű a figyelmet, az aktivitást és az érdeklődését fenn-megtartani. (A résztvevők alapmotiváltságát később érintjük, mindössze most annyit jegyzünk meg, hogy vannak helyzetek, amelyek túlmutatnak a tréningvezetői hatáskörön, de igyekszünk azokat is a lehetőségekhez mérten adekvátan kezelni.)   

A figyelem és érdeklődés megtartása folyamatos feladata a tréningvezetőnek. A különféle külső és belső „negatív elemek” hatásának fel-kioltására szerencsére egy kiváló eszközt és módszert alkalmazhatunk tréningvezetőként, és ez nem más, mint a JÁTÉK.  

tréning gyakorlat


Tanulás másképp 

A tréning keretében a játék élményét a strukturált tréning gyakorlatok során élik át a résztvevők.  Alapvetően minden tréning jellemzője a fejlesztés, mert ha együtt vagyunk, a társas hatás mindenképpen érvényesül, csak éppen a tréningen a tudati szintre emelés az, amellyel elérjük, hogy ne csak hatás-ellenhatás legyen, hanem értelmezés is, ha tetszik kognitív feldolgozás. A kognitív feldolgozás azért szükséges, hogy feltárjuk az ok-okozati összefüggéseket és a racionalizálással a meglévő tudás „közé” beillesszük, integráljuk az újszerű vagy újonnan megismert képességet, gondolkodásmódot. 

A különféle strukturált gyakorlatok adott célok elérését szolgálják, de jellemzően szinte mindegyik gyakorlat komplexnek tekinthető. Adott típus esetleg jobban szolgálja – közvetlenebbül segíti - pl. a bemelegítést, a feszültségek oldását, vagy a konfliktus szituációkban az alkalmazott konfliktuskezelési stílus beazonosítását, hatásának vizsgálatát és a többi, de mindegyik önismereti elemet, kommunikációs fejlesztést, stb-t is tartalmaz. 

Mivel egy-egy gyakorlat több cél megközelítésére is alkalmas, ezért a csoportmunka során az adott célnak legjobban megfelelő eszköz kiválasztása az egyik legfontosabb tréningvezetői szakmai feladat, hiszen másként csak minimális hatást érhető el, ami pedig semmiképpen sem nevezhető fejlesztésnek. Többek között ezért is részesítjük előnyben a saját magunk által összeállított, konkrét céloknak megfelelően tematikusan felépített, egyedi tréningprogramokat, a „dobozos”, netán külföldről behozott, „kész” programokkal szemben.    


A játék, az komoly dolog! 

A játék rendkívül fontos eszköz a túl erős, feszültséget keltő késztetések, valamint a kudarcból eredő frusztrációs élmény csökkentésére. (És ezért lenne jó, ha az ember egész élete során az önfeledt játék nyújtotta szabadság élményt átélhetné, és ebben a hobbi tevékenységek kiváló lehetőséget nyújtanak.)  

Erik Erikson gyermekpszichiáter kutatásai során igazolta, hogy azoknak a felnőtteknek az élete a legizgalmasabb és legteljesebb, akiknek játékai gyermekkorban színesek, változatosak voltak, és játékosságukat meg tudták őrizni felnőtt korukra. Nos, nyilván felnőtt korú emberek esetében nem munkaidőben végzett különféle online játékra kell gondolni (bár kétségtelen, hogy olyan is van, de annak az oka egészen más.) Amikor egy felnőtt ember valamilyen fizikai, szellemi vagy erkölcsi problémahelyzetbe kerül, pontosan tudja – sőt akár még ki is mondja -, hogy „ez nem játék, ez komoly dolog!”. 

Erikson pontosan ezekre a helyzetekre gondolt, hiszen a játék egyik legfontosabb vonása, hogy csökkenti a túl erős késztetéseket, és redukálja a frusztrációt, a félelmet a kudarctól azzal, hogy tudatában vagyunk annak, hogy „ez csak játék!” 

A gyermekek számára a játék komoly dolog, hiszen minden igyekezetével őszintén, tisztán játssza el a rá osztott szerepet, betartja a szabályokat, ugyanakkor a tevékenységének minden pillanatában tisztában van azzal, hogy játszik. Éppen ez teszi felszabadulttá, és miközben komolyan veszi a játékhelyzetet, pontosan tudja, hogy „játékból” teázik, örömmel és felszabadultan tevékenykedik, ismétli, éli, tanulja mindazt, amit a felnőtt környezetében tapasztal.  


tréning gyakorlatok


A felnőtt emberek viselkedésében sajnos igen gyakran hiányzik ez a fajta játékosság, a cselekvés öröme, a meghátrálást, a kudarcot nem ismerő, de mégis könnyed magabiztosság, ami eredményesebbé és vélhetőleg hosszabbá tenné az életet. Pontosan ezért élünk a tréningek során a játékos gyakorlatokkal, hogy, ha a mindennapokat nem is tudjuk alapjaiban megváltoztatni, a kockázatmentesen átélhető, kipróbálható játékos helyzetek feszültség oldó ereje mindenképpen lényeges, hogy jelen legyen! 

A szükséges pozitív SAJÁT élményt könnyen átélhetik a tréningen résztvevők, hiszen itt nincs megfelelési kényszer, ami meggátolhatja önmaga képességeinek, készségeinek könnyed kipróbálásában. A sokféle visszajelzés, pozitív saját élmény hatására a hétköznapokban könnyedebben, magabiztosabban tudnak majd bizonyos helyzetekben reagálni. 

Lényeges, hogy az utólagos megbeszélés során ne a jó-rossz viszonylatában gondolkozzunk, hanem a helyzetre adott választ, valamint az adható alternatívák hatékonyságát vizsgáljuk meg, hogy adott szakmaiság mellett valóban mindenki megtalálja azt a megoldást, ami számára is képviselhető és összhangban a vállalat értékeivel is. 

Szerepjátékok során gyakran találkozunk „lámpalázzal”, illetve a szerepek során a „tettetés”, azaz a „mintha” helyzetek és szimbólumok alkalmazásának bátortalanságával. A „nyilvános” szereplés miatti feszültséget könnyen tudjuk oldani egyrészt a körülményekkel, de ennél sokkal fontosabb, hogy a szerep megfelelően előkészített legyen. 


szituációs gyakorlat

Pontosan emiatt, a kissé zavart állapot miatt lényeges, hogy adott esetben, amikor célzott, tematikus feladattal dolgozunk, a szerepek vagy felolvasható szintűen kidolgozottak legyenek (pl. ez időkorlát esetén jó, illetve „biztonsági tartalék”, ha nehezen aktivizálható a tréning elején a csoport). Azonban adott esetben a spontaneitás éri el ugyanezt a hatást, de hogy éppen mikor és melyiket, milyen formában érdemes alkalmazni, az alapvetően a tréningvezetői kompetencia területe, melynek alapja a hosszú évek gyakorlata, tapasztalata.

Éppen ezért (is) a legtöbbször az előzményekkel és egyéb információkkal bőven körülírt szituációs kártyákkal, és a csoportok önmaguk által alkotott „forgatókönyveikkel” vegyesen dolgozunk, attól függően, hogy mi a cél, és milyen a csoport összetétele. 

Nagyon fontos a „mintha” helyzetek, a „tettetés” és a szimbólumok alkalmazása, mert így tudunk elszakadni a valóságtól. Márpedig, ha fejleszteni akarunk valamit, akkor elengedhetetlen, hogy elszakadjunk a mindennapi életterünktől, problémáinktól, szerepeinktől. 

A felnőtt ember nehezebben tud „kilépni” az adott szerepköréből, de azért nem lehetetlen. Mindenki jól ismeri a rögtönzött játékokat, amikor is egy férfi minden további nélkül női szerepet tud eljátszani és fordítva. Ehhez az kell, hogy lélekben „azonossá váljon” a szerepével – azaz empátiával beleélje a másik helyzetébe magát -, mert csakis ekkor képes félelemmentes könnyedséggel előadni azt, ahogy valójában a világról (emberi viszonyokról, a viselkedés erkölcsi vonatkozásairól, a mindennapi tevékenységekkel kapcsolatosan, stb.) hogyan gondolkodik. 

Egyik fontos módszerünk, hogy a „kívülről” bevitt szituációkat alapozáshoz, az elvonatkoztatás érdekében alkalmazzuk – a tettetés, a beleélés érdekében -, és a feladat második részében mindig az adott vállalati problémával foglalkozunk, teljes mértékben alapozva a résztvevők szakmai tudására. Az elvonatkoztatott általános megállapításokat a megbeszélés során „átültetjük” a konkrét probléma/személy megoldási lehetőségeire, immár a vállalati szituáción belül, célzottan.  

Valójában, nem teszünk mást a strukturált feladatokkal, minthogy speciális – vállalati - didaktikai célokhoz szükséges viselkedésváltozás kiváltása érdekében alkalmazzuk, és egyúttal az ehhez szükséges és megfelelő tanulási folyamatot kívánjuk beindítani. Ehhez a folyamathoz a játék, mint eszköz és módszer, kiválóan alkalmas, hiszen mint láttuk, az egyik legfontosabb funkciója a gyakorlás. 

A játék folyamatában a gyakorlás azonban nem bizonyos elemek, fázisok begyakorlását jelenti, hanem olyan viselkedéselemek próbálgatását, melyet később - a munkában, a mindennapokban a valódi cél elérése érdekében kombinálódnak a meglévő ismeretekkel, készségekkel és lehetővé teszik a feladat eredményes megoldását. 

tréning játékok


Motiválni tudni kell! 

Kétségtelen tény, hogy az érzelmi, a gondolati, vagy a cselekvési szinten való személyes bevonódás a különböző feladatoknál eltérő, és minden csoportnál - a csoportdinamikai hatások következtében - a hangsúlyok is máshová kerülnek. Ezzel együtt is a strukturált feladatok hatásmechanizmusa általános érvényű, ugyanakkor tisztában kell lenni az objektíven befolyásoló tényezőkkel is. Ezekre részben a tréning előkészületeiben kell különösen figyelni, pl. a célok, a tematika, és a tréningforgatókönyv összeállítása során. 

A tréning menetében az adott feladat felhasználási körülményeit és a csoport összetételét kell különösen szem előtt tartani. Nem mellesleg fontos tényező, hogy mindezeket milyen szemléletű, milyen személyes kisugárzással bíró, milyen mélységű személyiség-lélektani és szociálpszichológiai és szervezetfejlesztői ismeretek és milyen tréningvezetői tapasztalat birtokában tervezi, fogja össze, valósítja meg - azaz vezeti egy tréningvezető.  

Annak érdekében, hogy a tréningen – lehetőleg minden - résztvevő saját élményt szerezzen a gyakorlatok során, a megfelelő motiváció elengedhetetlen. Sok esetben a vállalati tréningen való részvétel „kötelező” – ahogy azt a bevezetőben jeleztük már -, és mint ilyen alapvetően negatív fogadtatású. Az előkészítés során megírt vezetői levél szimpatikus is lehet, de sokkal többet nem jelent. 

A tréningvezetőnek ezért nagyon lényeges alkalmazni olyan strukturált játékokat, amelyek a tréning különböző részében kifejthetik pozitív hatásukat. 

A mozgásos feladatok szünetek előtt vagy egy komolyabb kognitív feladat után kifejezetten hasznosak. Ugyanakkor nem mindenki vesz részt szívesen ezekben a feladatokban. Ezekre a helyzetekre egyrészt előre fel kell készülni, illetve mivel mindenre nem lehet (pl. egyéni averzió valaminek a viseletével szemben, stb.) ezért igen rugalmasan, empatikusan kell kezelni a helyzeteket. 

Minden esetben fontos értékelni az egyén önmagához képes tett erőfeszítéseit, ha pl. nem szeretne szerepelni, de mégis elvállal egy szerepet, a taps mindenképpen jár neki! Egyéb apró tárgyi jutalmak – főleg, ha azok némi humort is becsempésznek – kifejezetten segítek a további feszültség oldást, és az „ez csak játék” szituáció megélését is, némi „feladat” érzéssel vegyítve, hogy a felnőttek feladat centrikus világában is helyet kapjon. 

Azonban a „játszás” önmagában is jutalom, így a jó hangulat, az önfeledt játék biztosítása egyedi és mindenki számára pozitív jutalom, ezért érdemes élni vele a tréning során, amikor csak lehet!  

fejlesztő tréning


Minden jó, ha „nemcsak” a vége jó! 

Amikor egy csoport úgy dönt, hogy, ha már itt van a tréningen, együttműködik a tréningvezetővel, sokkal hamarább lehet interaktív alkotó műhellyé alakítani a tréninget, mintha először az ellenállást kell kezelni. Azonban az ideális helyzet attól ideális, hogy viszonylag ritkán fordul elő. Így a játékok, a tréning közben alkalmazott motivációs eszközökkel, feladatokkal, a tárgyi eszközökkel, vagy édességgel való jutalmazást jól alkalmazva egy rátermett tréningvezető elérheti, illetve képes kioltani hosszabb-rövidebb időre, vagy teljesen is akár, a tréninggel szembeni negatív hozzáállást a foglalkozások során. 

Ez a motiváló hatás azonban „elpárolog” a tréning után igen hamar. Ahhoz, hogy a tréning során beindított folyamatokat a munkatársak meg akarják valósítani a hétköznapi munka során, szükség van a vállalat vezetőinek pozitív támogatására. 

A támogató vezetői magatartásnak a tréninget megelőzően is nagy szerepe van, de tréninget követően még inkább nagy a jelentősége, hiszen a tanulási folyamat elindult!  Ezért a tréningbeszámolóink olyan mélységűek, hogy a vezetés pontos képet kap a csapat aktuális állapotáról, a feltárt problémákról, az arra adott válaszokról, a lappangó problémákról, a további fejlesztési területekről, és az után követésről. 

A tréning után követést kiemelten fontosnak tartjuk - hiszen mint írtuk fentebb -, folyamatot indítunk be, amelyet számos külső és belső tényező akadályozhatja, vagy módosíthat. A negatív hatás pedig egy, még nem igazán mélyen gyökerező viselkedést könnyen gátolhat, kiolthat, ami kudarc élményhez vezethet. 

Fontos, hogy a kezdeti lelkesedés ne törjön meg, és mivel mindenkinél más és más a tanulási folyamat, ezért a kezdeti, még bizonytalan lépéseknél ott kell lennünk, hogy támogassuk a tréningen részt vett csapattagokat

Coaching programunkkal a vezetők számára adunk további személyre szabott támogatást a vezetői munkájához. A „vezetői magány” jól ismert probléma, a munkatársakkal való együttműködés pedig más dimenzióban zajlik egy tréning után. Akár jelen volt a tréningen a vezető, akár nem, mindenképpen lényeges a támogatása, hogy pontosan értse és megértse az aktuálisan a zajló folyamatokat, hogy a szituációkhoz mérten minél adekvátabban reagálhasson. 

Összességében elmondhatjuk, hogy 360 fokban támogatja fejlesztő programunk a vállalat megújulását, fejlődését, versenyképességének növelését. Számunkra az ügyfélkapcsolatok fejlesztése küldetés is egyben, mert hisszük és valljuk, hogy a munkatársak, vezetők képességeinek fejlesztése a leginkább megtérülő befektetés! 

A munkatársak és vezetők képességeinek fejlesztése, ha tervezetten és rendszeresen jelen van a vállalat életében, akkor a mai gyorsan változó világban a vállalat alkalmazkodási, reagálási képessége biztosítottá válik, a versenyképessége növekszik. Ezek a képességek azonban nem működtethetőek „kattintásra”. 

Az ügyfélkapcsolatok terén megfigyelhető egy paradoxon jelenség. A magas szintű technikai szint mellett – és amelynek biztosítása folyamatos elvárás – a személyes vevői-ügyfélkapcsolatok, a személyes, egyedi vevői-ügyfélkiszolgálás magasan felértékelődött. A „régi”, a tranzakció alapon rögzült gondolkodásmódok, magtartásformák a „régi” válaszokat hívják éltre, amelyek mára nem kívánatosak. A ma kívánatos kapcsolati kommunikációt azonban nem lehet „csak” elmondani, „beoktatni”. 

Ahhoz, hogy az újszerű gondolkodásmód „átmenjen”, az ügyfél-centrikus gondolkodás vállalati szinten érzékelhető legyen, aktivitás kell. Meg kell érteni, érezni, próbálgatni kell, és erre, ehhez a csoportos fejlesztő módszer, a tréning a leghatékonyabb forma, és, ha rendszeres, tematikus fejlesztési terv szerint valósul meg vállalati szinten. 

Jó hangulatú, fejlesztő tréningeinket szívesen ajánljuk Önnek, csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez!  



„Semmiben sem nyilvánul meg olyan világosan az emberek jelleme, mint a játékban.”
Lev Tolsztoj


A cikk teljes - kibővített - terjedelemben megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Nyár-i számában.

csapatépítő tréning



2015. július 23., csütörtök

Gemification a dolgozói képzésben

Társas játék

A tudás ma már a technikai lehetőségeknek köszönhetően sokkal inkább elérhető szinte a világ minden részén, és gyakorlatilag bárki számára. Ahogy a ruhák, az autók, mobiltelefonok, stb. terén mindig vannak új irányzatok, újítások, úgy az oktatás, képzés terén is vannak újabb és újabb módszerek – hiszen a technikai fejlődés önmagában is generálja az újításokat -, amelyek által hatékonyabban, költséget kímélve, gyorsabban, egyedi módon, saját tempónkhoz mérten, érdekesebben tanulhatunk, képezhetjük magunkat.  

Új eszközök, új szokások, új igények 

A hagyományos intézményi oktatás szerepe is igencsak megváltozott az élethosszig tanulással, hiszen az alapiskolás évek után felnőttként tanulunk és alapvetően sokszor a „munkánkért", a munkánk és a családunk mellett. 

Megváltoztak az oktatás, képzés iránti „felhasználói” igények, méghozzá ezek meglehetősen eltérő igények, hiszen egyszerre akár több generáció tagja is jelen lehet egy nyelvtanfolyamon, vagy egy vállalati képzésen. A különféle életkorok és élettapasztalattal együtt jár az is, hogy eltérő a világszemlélet, az értékek, a sikerről alkotott elképzelések, elvárások, de eltérőek az oktatást és a tanulást befolyásoló alapkészségek szintje is, a tudás iránti vágy, a figyelem, koncentráció, türelem, és a sor végtelen. 

Képzés


Éppen ezért a képzési, oktatási módszereknek rugalmasan át kellett alakulnia, mégpedig úgy, hogy a felnőttképzésben (is) előtérbe kerültek a nem hagyományos fejlesztő, képzési módszerek, amelyeken az aktivitás, a korábbi tapasztalatokra építve, a SZEMÉLYES interakción és aktivitáson alapuló „bevonódás” a részvétel alapja. Ezek a fejlesztő képzési formák pedig nem mások, mint a tréning, a személyes vagy team-coaching, a műhelymunka, workshop. 

Teret nyert – inkább még kiegészítő szerepként, de van ahol pl. a távolság miatt elsődleges oktatási forma - az internet segítségével az online „oktatóterem”, valós idejű, interaktív tanítással, vagy az ennél egyszerűbb online szemináriumok chatszobákkal, és még sokféle, hasonló online-videó megoldások, egyéb videóval kombinált, vagy a nélküli prezentációk, egyén oktató e-learning anyagok, - amelyek folyton fejlődnek, változnak. Ezzel együtt ténykérdés, hogy nem mindegy, hogy valaki „csak” magán úton szeretné képezni magát, vagy a vállalata „kötelezi” rá. 

Magánúton sok módja van a tanulásnak, az önképzésnek, de kétségtelen tény, hogy anyagi okok miatt sokaknak nehézséget okoz képességeinek fejlesztése, tudásának bővítése, piacképessé tétele.

Az oktatás mindig kiemelten fontos az emberiség számára, ezért számos nemzetközi kezdeményezés indult el - neves egyetemek részéről is -, akik indítanak ingyenes képzést is, illetve hazai viszonylatban több pályázat is volt képzés, oktatás terén. Ezekben az esetekben a színvonal, vagy a tudás felhasználhatósága, de akár a képzés elismertsége okoz néha problémát, de reméljük ezen a téren is lesz pozitív irányú változás a nem túl távoli jövőben.


Vállalati képzés dilemmái 

A vállalatok sincsenek túl könnyű helyzetben a képzést illetően, mert a mindent átható hatékonyságra való törekvés az, amely hatással volt/van a vállalatok belső képzési, fejlesztési rendszerére.  A gyártó vállalatok sok esetben magukra vállalták a viszonteladó vagy a szolgáltató partnerek képzését, hogy a termékek értékesítése a gyártó vállalat számára hatékonyabban alakuljon, és ezzel valójában mindenki jól járt. 

Ugyanakkor a szolgáltatói oldal képzése szinte teljesen elhanyagolttá vált. Ennek egyik oka, hogy nem is „küzdötte” fel önmagát jelentőségéhez mérten kellő elismertségre a vevő-ügyfélszolgálat, ezért sajnos még ma is, „amolyan” szükséges rosszként tekintenek erre a szervezeti egységre, sokszor az ott dolgozókkal együtt. A másik oka pedig az, hogy mivel az ügyfélszolgálat képzését a vállalatnak önerőből kellene megoldania, ez mindig hátérbe szorul, és inkább egy-egy technikai megoldásra költenek, hogy kiváltsa a „nyűgös” részt, vagy, hogy olyan szinten automatizálja a folyamatot, hogy elég hozzá pár ember, aki meg valahogy majd megoldja a problémákat.  

Mivel azonban a termékek minőségében szinte már alig van különbség, csakis a hozzáadott szolgáltatásokkal és azok minőségi teljesítésével szerezhető/tartható meg a versenyelőny, ehhez pedig a dolgozók folyamatos, tervszerű oktatása, képzése nélkülözhetetlen. 


Felnőtt oktatás

A vállalatok pontosan tisztában vannak a képzés alapvető szükségességével, főleg, hogy figyelembe vesszük, hogy ma már elsősorban képességeket és készségeket fejlesztjük, hiszen az alkalmazható „tudás” is éppen olyan gyorsan változik, mint az a környezet, hol az éppen aktuális képességre, készségre szükség van.  

Pont a képesség, készségfejlesztés okán nem lehet minden új ismeretátadást „letudni” néhány „online tréninggel”, ami valójában nem más, mint egyfajta e-learning tananyag. Szükség van a személyes emberi interakciókra, amelyeket a még oly fejlett videó technika sem tud helyettesíteni – szerencsére -, különösen fontos a fejlesztő és a résztvevő együttes személyes jelenlétére az ügyfelekkel, vevőkkel kapcsolatba kerülő munkatársak képzése, fejlesztése esetében. 

Senki sem szeret azonban hosszú időt eltölteni unalmas, „száraz” anyag megértése iránti küszködéssel. A vállalatoknak sem érdekük, hogy a munkatársak képzésére, fejlesztésére szánt idő haszontalan legyen. Ugyanakkor a dolgozók elköteleződést nem lehet „elrendelni”, ahogyan azt sem tudjuk „erőltetni”, hogy mindenki egyformán tudjon/tanuljon/fejlődjön. 

A tanárok számára mindig is cél volt, hogy a tanulók érdeklődését felkeltsék, és sosem volt kérdés az sem, hogy, ha valódi tudást, azaz viselkedésváltozást akartak elérni, ahhoz a módszereiket kellett a tanulókhoz igazítani. (A fordítottja sosem működött.) 

Nyilvánvaló, hogy a felnőttek számára is más módszer kell az oktatás, képzés, fejlesztés terén – ha csak azt vesszük alapul, hogy már van némi tapasztalatuk ez valójában eléggé egyértelmű -, mint a gyermekek, fiatalok esetében. És külön-külön kell értelmezni a fogalmak jelentését is, mint pl. az oktatás, képzés és fejlesztés, mert mindegyikhez más módszer, eszköz és idő kell és nagyon más szakmai tudás, képességek és készségek az oktató, képző, fejlesztő részéről is.

Azonban bárki is akar bármi új ismerettel viselkedésváltozást elérni – azaz tanítani -, azt csakis úgy tudja elérni, ha nem önmaga beszél csak, egy nagyon unalmas PPT dia sor alatt, hanem izgalmat, érdekességet, újdonságot, de legfőképpen „bevonást” kínál. 


Csoportmunka


Ezért akár külsős képző szervezettel, akár belső képzéssel oldjuk meg a vállalati képzést, fejlesztést, mindenképpen csökkenteni kell az „unalmasságát”, melyet mi mással lehetne elérni, mint változatos eszközökkel, izgalmas feladatokkal, olyan formán, hogy végig csak a könnyedséget érezzük, azaz szinte „játszva tanuljunk”. 

Az online világából érkezett meg a gemification jelenség, amely a játék élményét vetíti ki az élet sok területére a játékelemek „átültetésével”, annak érdekében, hogy felhasználóként, ügyfélként, vevőként, tanulóként érdekesebbé, lebilincselőbbé váljon éppen az, amit csinálunk vagy csinálnunk kell(ene).

Valójában elmondható, hogy az oktatásban, képzésben, fejlesztésben ez az „újra feltalált” játékosság pontosan olyan, mint, amikor a divat ismétli önmagát, csak a kornak megfelelő technikai színvonal változik, de lényege nem.   

Mégis akkor mi is tulajdonképpen a gemification?  


A GEMIFICATION alapja

A gamification kifejezést Nick Pelling 2002-ben alkotta meg, azonban csak 2010-ben vált népszerűvé Jesse Schell San által, aki azt mutatta be, hogy a játékokon keresztül olyan módon lehet hatni emberekre, hogy olyan dolgokat is megnézzenek, kipróbáljanak, netán meg is vegyenek, melyekre önmaguktól nem is gondoltak, nem is volt szándékuk még csak hasonlóra sem. Azaz az érzelmi és akarati befolyásolás új eszközeként lehetett tekinteni immár a gemificaton-ra. 

Játékosság


Hogyan „működik” a gemification? 

A gemification a játék által kiváltott és a játékosban végbe menő pszichés hatásra épít. 
A játék a túl erős feszültséget okozó késztetést és a kudarc élmény frusztrációját csökkenti, hiszen mindenki tudja, hogy nincs mit veszítenie, hiszen ez „csak játék”. És ki ne szeretne felnőttként újra önfeledten játszó gyermek lenni, a „szimpla” örömért, a kudarcot nem ismerő, könnyed magabiztosság, a siker, a gyors elismerés (és még sok más) élményéért?   

De a csapatba, a valahová tartozás éltető erejére is szükségünk van, ezért nincs is jobb annál, hogy társasjátékot játszhatnak családtagok, barátok akár virtuálisan is tableten, mobiltelefonon, netán több ezer km-es távolságból, és még a Nagyinak is lehetnek országos sakkpartnerei egy alkalmazás segítségével … 

A játék során könnyeddé válik az ember, mert saját maga örömére tevékenykedik, lehet király, vagy szuperhős, de kiváló stratéga, de akár az aznapi legjobb játékos is. Nos és persze, akinek már természetes a „kütyük” mindennapi jelenléte, annak szinte hiányérzete van, ha nincs mit „nyomkodni”, idegesítő a számára, ha „sokat” kell várni, amíg egy videó betöltődik, vagy, ha a kényszerű sorban állás alatt a telefonján nem tudna valamit „játszani”. Persze az állandó „ingerzajban” el is lehet fáradni, de az élmény és a lehetősége annak, hogy a magam ura vagyok egy játékban, és, hogy „kockázatmentesen” csiszolhatom a képességeimet, , valójában sok felnőttnek igencsak csábító. 

A játék attól is játék, hogy ÖNKÉNT vesznek részt benne, és mert mindazt, amit megtesznek, SAJÁT maguk végzik, ezért irányítóként élik áll a pillanatokat és mindeközben jól szórakoznak, remekül érzik magukat, minden különösebb következmény, személyes kockázat nélkül. 


Csapatjáték


Annak érdekében, hogy a játék örömében beleférjen az újdonságok kipróbálása, vagy éppen egy új felületre való regisztrálás, természetesen gondos tervezés kell. A gemifikált tervezés felhasználja a játéktervezés, program-folyamattervezés és a viselkedési közgazdaságtan eredményeit annak érdekében, hogy elég kívánatos legyen a bevonódásra, a játék élménye által megtörténjen az elkötelezettség, és ezáltal a játékban maradás és végül persze a fogyasztás. 

De nem kell minden gemification-nak online zajlania, hiszen találkozhatunk nap, mint nap a matricás, pontgyűjtős füzetekkel, amelyek további játékra szólítanak fel, nyeremények, jutalmak elnyerésével kecsegtetve. Hasonlóan ösztönző erejű a Kinder Meglepetés összetartozó játékainak, vagy a Mc’Donalds-ban a Coca-Cola poharak összegyűjtése (és itt már két márka együttes marketing akciójáról is beszélhetünk), de szintén gemification a szelfik beküldésének ösztönzése egy adott termékkel, vagy helyről, szöveggel, jelöléssel, matricával és a többi … 

Kétségtelen, hogy van némi veszély abban, ha a játékvilág meglehetősen hasonlatos a való világgal, éppen ezért igen lényeges erkölcsi és jogi kérdéseket is felvet a gemification terjedése. (Elég csak arra gondolni, hogy azért, hogy megtudjuk az „indián nevünket” könnyedén megadunk olyan személyes adatokat, amelyekre alapvetően nagyon is vigyázunk.) 

Természetesen a függőség veszélye is éppen úgy jelen van, mint más játék esetében, pl. a pakli kártyák esetében. Az új helyzetek új veszélyeket teremtenek, melyeknek kivédésére, önmagunk megvédésére újfajta stratégiák és eszközök kellenek, melyek megteremtik az új területtel való békés együttélés kereteit. Erre is fel kell készülni az egyéneknek éppen úgy, mint a társdalom egészének. 


Hogyan „hat” a gemification? 

A gamification az emberben lévő versengési hajlamra, az ügyességre, az erőfeszítések alapján elért eredményre, a státusz, az önkifejezés és az altruizmus iránti vágyakra épít, a játékot ennek megszerzése, elérése, megélése, beteljesülése érdekében építik fel.  

A gamification kulcsstratégiája a vágyott feladatok megvalósítása utáni jutalmak biztosítása, amelyek sokfélék lehetnek. Pl. a legismertebb a pontok, jelvények, kitűzők. Virtuális térben az újabb szintre lépés, virtuális fizetőeszközök (melyek esetében pl. jogi problémák is vannak), de akár ranglistás helyezések, státuszjutalmak. Online és offline beváltható kedvezmények, VIP tagságok, különleges kiváltságok is lehetnek. 

Az elért jutalom/eredmény akkor számít igazán valamit – azaz növeli az önbecsülésünket -, ha azt megmutathatjuk másoknak, vagy csak a magunk örömére „gyönyörködünk benne”Ezért fontos, hogy a nyereményeket megmutathassuk pl. egy felhasználói profilban, de persze kifejezetten büszkeséget okoz egy ranglistán való szereplés is, főképpen, ha ott előkelő helyen szerepelünk, és mindez megosztva a közösségi oldalunkon önmagában is „királyság”. 

Mindezen eszközök, lehetőségek, felületek a játék iránti elkötelezettségünket, a további játékban való részvételi kedvünket ösztönzik, és amely természetesen további előnyökkel kecsegtet, no és persze további költéshez is vezethet. 

Nincs ez másként akkor sem, ha valaki a „Hét kiváló pénztárosa” címet nyeri el egy munkahelyen, és erről minden kolléga értesül – netán a vevők is -, és bekerülhet ezzel a hónap/az év dolgozója versenybe, amelyek további teljesítmény erőfeszítésre sarkalják és amelyhez pl. a végső jutalom – a dicsőségen felül – akár egy utazás, vagy valami értékes dolog lesz.  Biztos, hogy a gemificationban résztvevő munkatársak elkötelezettek lesznek nemcsak a játék idején, hanem hosszabb távon is, hiszen a díjat és vele a dicsőséget akár többször is el lehet nyerni, amely érthetően még nagyobb elismerést jelenthet.   

Talán már jól látható, hogy a vállalatok számára milyen haszonnal jár, ha alkalmazzák a gemificationt. Az is látható, hogy valójában nagyon is könnyen bevezethető a játékosság, amely a motiváció egyik olyan szintje, melyet korábban lehet, hogy részben alkalmaztunk már, ugyanakkor valószínű, hogy nem értettük meg elég jól a tudatos alkalmazásban rejlő lehetőségeket. 

Érdemes elszakadni attól a gondolattól, hogy a „komoly” munkavégzésbe nem fér bele a játék. A játékosság nem egyenlő a felelőtlenséggel, hanem csak könnyedebbé, változatosabbá teszi a mindennapokat, és ennek jótékony hatása a legfontosabb, amely az elkötelezettségben, a lojalitásban mérhető leginkább, és amely ma az egyik legfontosabb érték, akár belső, akár külső ügyfélről is legyen szó!  Nem véletlenül álom munkahely a Google, ahol senkinek sem kérdés, hogy a játékosságot nagyon komolyan kell venni! 

Hogyan kapcsolódik a gemification az oktatáshoz, képzéshez? 

Nagyon egyszerűen. Ahogy utaltunk rá az írásunk elején, az oktatásban mindig is fontos volt, hogy a résztvevők érdeklődését fenntartsuk a teljes oktatási/képzési, fejlesztési folyamat során. Annak érdekében, hogy izgalmas legyen az oktatásban való részvétel számos játékos elemet alkalmaztunk eddig is, persze mindig a kor technikai és egyéb lehetőségeinek figyelembevételével. 

Az iskola TV első adásai a 1960-es években korszerűnek és újdonságnak számított, mára pedig már az interaktív, online kérdőívek, tesztek is sokszor unalmasnak hatnak, holott mindössze néhány éve találkoztunk velük először.   A vállalatok belső képzése is megváltozott, de sajnos itt még mindig előnyben részesülnek a ppt-és előadások, melyeknek hatékonysága egyenértékű a frontális oktatással.  

Játék a munkahelyen


Jól lehet, a vállalatok viszonylag könnyű helyzetben vannak, hiszen az alkalmazottaik „kéznél” vannak, már csak néhány játékos ötlet kell, és megvalósul a képzés „játékosítása”. Pl. a „száraz” oktatási helyzet helyett is elképzelhető a „kincskeresés” vagy a „nyomozás”, amely mindenki számára izgalmas. Így már csak egy remek kerettörténet kell, és az adott helyszíneken – ami a vállalat különféle területei is lehetnek - fellelhető ismereteket kell elhelyezni és máris újszerűen lehet eljuttatni az új termékinformációt a vállalat dolgozóihoz. 

Csapatversenyt lehet kialakítani az értékesítők körében, és azok számára, akik hamarább megoldják a rejtvényt, további előnyök adhatók, pl. felsőbb képzési szintre juthatnak, és a többi. De lehetséges csak terem szinten is gondolkodni, hiszen maga tréning módszertana nem más, mint gemification, a sokféle, változatos játékos gyakorlatával. 

Azonban a belső képzőknek is szükségük van a külső képzők inspirációjára, és ahol nincs belső képzés, ott külső képzők bevonásával kell megoldani a munkatársak motivációjának frissítését, hogy a kiégést, az alul motiváltságot megelőzzük. 

A tréning, coaching – maga a játékosság 

A tréning során a játékos gyakorlatokkal valójában „játszva dolgozunk”. Bár a tréningen nem biztos, hogy önkéntes a részvétel, de a játék során igyekszünk elérni az önkéntességet, és, aki csak „néző”, Ő is aktív részese az eseményeknek, hiszen megfigyelőkre, a tőlük érkező „külső” visszajelzésekre is szüksége van a játékban résztvevőknek. 

A cselekvés pedig önmagában biztosítja a SAJÁT élményt, és valójában szórakoznak, remekül érzik magukat a résztvevők, hiszen itt sincs következmény, kockázat, védett környezetben vannak. Különösen jótékony, ha nem a munkahelyen van a tréning, hiszen annak önmagában is „jutalom értéke van”. 


Csapatmunka



A tréning során pl. a szerepjátékokban a való életből vett szereplőket formázzuk meg, akik akár lehetnének a mi vevőink, ügyfeleink, kollégáink, vezetőink is.  Így ki lehet próbálni milyen az, ha egy panaszkezelés során mi magunk válunk ügyféllé, és saját kollégánk valami olyan megoldást mutat, amelyre sosem gondoltunk, és úgy tűnik „elégedettséget érzünk általa”. De persze azt is megélhetjük, ha nem kellemes egy szituáció, ilyenkor pedig azt tanuljuk meg értékelni, hogy az ekkor kapott támogatás milyen jó érzés, vagy azt értjük meg, hogy nem szégyen segítséget kérni és, hogy semmivel sem váltunk ezáltal „gyengébbekké”. 

Ha egy-egy csapatnál az együttműködés probléma, ehhez kapcsolódó fejlesztő játékot készítünk, pl. olyat, hogy az egyik csapat meghatározott eszközökből készít egy „játékot”, de ennek jellemzőit mások utasításokkal befolyásolnak, miközben az időnyomása is egyre nagyobb. Abszolút életszerű helyzet, valódi gemification, hiszen nincsenek megírt szerepek, mindenki önmaga vesz részt a szituációban, de csak „jelzésszerű” valódi körülmények között, mert hiszen ez „csak” játék.   Az együttműködés, a reakciók mind-mind valósak, ahogy az „életben” is lenne. Éppen ezért a megbeszélés ilyenkor rengeteget jelent, hiszen ekkor derül fény az ok-okozati összefüggésekre, az érzelmi mozgatórugókra, az eddig megélt, de sohasem kimondott gondolatokra, elvárásokra, szükségletekre. 

Szerepjáték


Az alaposabb megbeszélés mindig kifárasztja a résztvevőket, ezért igyekszünk mozgásos feladatokat beiktatni, amikor csak lehetséges. Sokszor teremfüggő, hogy mi az, amire biztonságosan sor kerülhet. Pl. a szembekötéssel végzett páros feladatok mindig izgalmasak, miközben egészen pontosan átélhetik a résztvevők a vezető-vezetett érzéseit a kiszolgáltatottság és a felelősség terén.  Szívesen alkalmazunk labdával végzett különféle fogójátékot, sor-csapatversenyeket, igen hasonlatosan ahhoz, ahogy kisiskolás korunkban játszottunk.  Az energizálás is megtörténik, a versenyszellem növekedése is sokat segít abban, hogy folytatni tudjuk a kimerítő munkát.  

A team-coaching során is használunk játékos gyakorlatokat, attól függően, hogy mire van szükség és főleg, hogy menyi időnk van. Mindig belefér egy kis mozgásos feladat, vagy az együttműködést elősegítő játék, pl. egy puzzle közös kirakása, persze némán, és további „szabályokkal” fűszerezve.

Amikor egyszemélyes coachingot végzünk, akkor is számos eszközt használunk, amivel játékossá tehetjük a fejlesztést. Különféle képes kártyák, rajzos feladatok, kirakó, dobókocka és a többi, mind-mind azt a célt szolgálja, hogy a résztvevő mélyen átélje a szituációt, hogy feloldódjon, átadja magát érzéseinek. „Ki tudja adni” a benne lévő gondolatokat, megértse a reagálásának okát, és „be tudja fogadni” az erre adott - vagy feltételezett - reakciót, hogy megértse az okozati összefüggést, és probléma esetén új, másfajta megoldást találjon. Hiszen a rendszerszemléletű coaching során nem a "hibás megtalálása", hanem a javítás lehetőségének felfedezése a cél.  

A jutalmazást minden esetben alkalmazzuk, mint egy „rendes” gemfication folyamatban. A jutalmazás lehet édesség, de apró játékok, tárgyi jutalmak is vannak. Csapatsiker esetében csapatszintű jutalmak, „oklevelek”, „dicsérő” kártyák, személyes, titkos üzenetek, stb. alkalmazunk, melyek szintén függenek a helyzettől. 

Természetesen az erkölcsi elismerés jelen van a tréningvezető általi kiemeléssel és/vagy a közösség általi elismerés taps kíséretében! 

A tréning, coaching hangulata éppen olyan, mint amikor önfeledten játszunk. Vidám, laza, kötetlen, de persze mindenki tudja, hogy a tét komoly, önismeretről, önfejlődésről szól, és amellyel mindenkinek - a közös fejlesztő alkalmak után - dolga van. 


Miért jó a tréningen a játékosság? 

Mert a hatása is ugyanaz, mint a másféle gemificon-nak. Elköteleződést eredményez, de nem a tréning irányába alapvetően, hanem a vállalatával, saját munkájával, a munkájában betöltött szerepével kapcsolatban. Megérti minden tréningen résztvevő, hogy a dolgoknak van egy más nézete is, amely se nem rossz, se nem jó, hanem leginkább attól van, hogy emberek dolgoznak emberekkel. 

Nincsenek „egy igazságok”, hanem személyiségek vannak, előzetes elvárásokkal, tapasztalatokkal, aktuális érzelmi állapottal és olyan folyamatokkal, amelyek nem minden esetben kellemesek se az ügyfélnek, se a munkatársnak. Azaz helyzetek vannak, melyeket kezelni kell, és amihez azzal kell tisztában lenni, hogy milyen erősségei, milyen önmagában rejlő lehetőségek vannak, amellyel a helyzetet a lehető legjobban meg tudja oldani. A legjobb megoldás pedig nem más, mint a kölcsönös elégedettség. 

A munkáltató számára pedig azt a megnyugtató eredményt hozhatja egy megfelelő tematikával összeállított, játékosan végig vitt éves tréningprogram, hogy a dolgozók értik a feladatukat, és tisztában vannak azzal, hogy fontos a munkájuk a vállalat számára, és hajlandóak mindent meg is tenni annak érdekében, hogy az ügyfelek és önmaguk elégedettségét elérjék. 

Éppen ezért szívesen segítünk játékosságon alapuló fejlesztési tervének kidolgozásában
és megvalósításában is, keressen bizalommal bennünket!

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Ősz számában. 


alitera tréning
ALITERA tréning - PLATO 4 


"A játék ellentéte nem a munka, hanem a depresszió. 
Játszani annyit tesz: cselekedni, tudatosan, örömmel és annyira elkötelezetten, mintha az ember tudná, mit hoz a jövő."
Brian Sutton-Smith


Forrás: