Szervezeti konfliktusok

A vállalati ügyfélkapcsolatok fejlesztése kapcsán gyakran szembesülünk szervezeti konfliktusokkal, hiszen azért is hívnak minket, hogy segítsünk a szervezetfejlesztésben. 

Nagyon tanulságos volt számunkra, amikor az egyik ügyfélszolgálati vezetőknek tartott tréning záró részében adott visszajelzés során többen is megfogalmazták, hogy számukra az az egyik legfontosabb érték, amit „elvisznek” a tréningről, hogy most már meg is tudják indokolni vezetőiknek azt, (amit eddig is tudtak, csak ezt tőlük nem fogadták el/nem hitték el), hogy az ügyfélszolgálat a szervezeten belül központi szerepet tölt be. 

Nem ismeretlen előttük a helyzet, korábban a telefonos ügyfélszolgálatok kapcsán írtunk is egy cikket, Call Center a szervezetben címmel. Hiánypótlónak számított a cikk sokáig, mert már maga a Call Center és a telefonos ügyfélszolgálat fogalma is sokszor két különálló szervezeti egységként forgott a köztudatban. (Sajnos még a mai napig a Call/Contact Centerre nem, mint technológiára tekintenek sokan, hanem önmagában létező szervezeti egységre. Mivel lényeges különbség van a kétféle szemlélet között, ez egyúttal azt is bizonyítja, hogy van még mit tennünk szakmai munkánk során.) 

Azokban a szervetekben, ahol személyes ügyfélszolgálat is van (vagy csak az van), néha még itt sem egyértelmű a helye a személyes ügyfélszolgálatnak. Van, hogy tovább nehezíti a szervezeten belüli – pl. ügyfélkiszolgálást érintő logisztikai, adatkezelési, jogosultsági, stb. - problémák hatékony megoldását, az is, ha a hátteret adó munkatársak fizikailag nagyon messze vannak, és esetleg még egy másik országban is vannak. 

Annak a szükségességét, hogy a vállalati gondolkodás középpontjába az ÜGYFÉL legyen, logikailag a vezetők nagy többsége belátja. Csak éppen az ehhez vezető utat, annak jelentőségét sokszor a vállalati egységek nem, vagy igencsak eltérően látják, annak szellemében, hogy mennyire azonosulnak a céllal, milyen érdekek vezérlik és milyen módon képesek az érdekeiket érvényesíteni -, azaz egy szervezeti konfliktussal állunk szemben. 

Konfliktus nélkül nem létezik élet!  

Nagyon szellemes megfogalmazás Csepeli Györgytől, hogy „A konfliktus rossz híre onnan fakad, hogy a konfliktus a harmónia ellentéte.” Nos, igen, biztos, hogy könnyebb lenne csak harmóniában élni, de kérdezhetjük némi cinizmussal: De, valóban jó lenne az nekünk?  

Amikor valami úgy jó, ahogy éppen van, amikor minden harmóniában van, akkor azt éljük meg, hogy a kívánatos és a valóság egálban van, egyezik. Könnyű belátni, hogy a harmónia egy „illékony” és valójában nehezen megteremthető állapot, de szükségszerű állapot, hiszen minden élőlény, szerveződés a rendre, a harmóniára törekszik. Ezért oly értékes és vágyott állapot, de éppen úgy lehet unalmas is, és gátja a fejlődésnek, haladásnak. 

A változás lehetősége folyton jelen van az életben, e nélkül szinte semmilyen helyzetre nem tudnánk reagálni. A változás törvényszerűen konfliktust okoz, a vágyak és a lehetőségek ütközése, ”harca” miatt. De csakis így tudunk egy régi/új problémára új/másik megoldást (ki)találni, így tudunk alkalmazkodni a változó körülményekhez, így tudunk fejlődni, növekedni - élni. Ugyanakkor a változás okozta konfliktusban egyéni és közösségi érdekeket borulnak fel és veszteséget, fájdalmat, kínt is el kell viselnünk. 

Szokásainkat is meg kell változtatni, amelyek ahogy rutinná válnak, ismét megnyugvást adnak, amíg csak egy újabb változás, mást nem hoz, mert más reakciót kíván meg tőlünk. 

Tehát egészen nyugodtan kijelenthetjük, hogy a konfliktus és a harmónia se nem rossz, se nem jó, egyszerűen az élet része, mindkettőre szükség van ahhoz, hogy élhessünk. Éppen azért fontos, hogy megértsük a konfliktusokat és legyünk tisztába mozgásterünkkel, lehetőségeinkkel, a sikeres együttműködés érdekében. 

Belső konfliktusaink alapja 

Mint láthattuk, az emberi élet alapvetően konfliktusos. Minduntalan, amikor az egyéni vágy és a valóság konfrontálódik bennünk, megéljük a konfliktust. Amikor pl. szeretnénk valamit megtenni, de nem tudjuk, mert akadályba ütközünk, azt viszonylag jól, a helyzethez illeszkedő döntéssel és annak megfelelő cselekvéssel képesek vagyunk elhárítani. Így a probléma még ideje korán megoldódhat, és nem biztos, hogy elmélyül konfliktusba. Ha mégis átbillen, vagy eleve ez történik, akkor számításba kell vennünk a lehetőségeinken túl a környezetünk reakcióit is, és ehhez képest kell döntenünk, cselekednünk.

Leggyakoribb konfliktusaink a különböző szerepen belüli és a szerepeink közötti konfliktusok, melyeket a mindennapi élet során szinte mindenki megtapasztal és (meg)küzd vele. (Elég jó vagyok-e mint ügyfélszolgálati vezető; anyaként/apaként hogyan tudok jól helyt állni, miközben dolgozom, stb.) 

Van persze olyan belső konfliktus is, amely a konfliktus feloldhatatlansága okán nem oldható meg önmagunk erejéből. (Magánemberek számára ekkor jön be a külső segítség, pszichológus, vagy egyéb támogató szakember személyében, hogy a megoldhatatlan belső konfliktus kezelésében segítséget nyújtson. Cégeknél pedig ma már elfogadott a coach, vagy fejlesztő, mint segítő szakember.) 

Személyközi konfliktusok alapja 

Az egyéni belső konfliktusok világából kilépve az emberek közötti konfliktusok hálójában találjuk magunkat, akár személyes akár személytelen viszonylatokban.  (Elég csak egy hivatali ügymenetre gondolni, vagy egy reklamációra egy termék meghibásodása kapcsán, az esetek többségében nem pozitív és nem is konszenzusos megoldásokra emlékszünk, vagy legalábbis nem azt feltételezzük, hogy ebben lesz részünk.) 

Már akkor konfliktusban állunk, amikor tagadjuk a másik állítását, pl. azzal, hogy a mobiltelefon nem működik, holott úgy vettem meg, hogy működik. Mivel ez viszonylag „nyílt” támadás, így a másik félnek jó esetben visszakoznia kellene. Gyorsan, a konfliktus eszkalálódását megakadályozva meg kell vizsgálnia a telefont, vagy alaposan ki kell kérdezni, azaz el kell kezdenie a helyzethez illő, lehetséges alternatívákat keresni a kiút, (a megoldás) megtalálása és ezzel a szituáció lezárása érdekében. 

Taktikai előny a támadás, hiszen amíg offenzívába vagyunk, „nyerő a helyzetünk”, és mivel pusztán csak – és meglehetősen határozottan – állítunk valamit, a bizonyítás kényszere a másik félnél van. Azonban, ha a másik fél, pl. az ügyintéző meg van győződve arról, hogy mi vagyunk a hibásak abban, hogy elromlott a mobil telefonunk, és ennek hangot is ad, máris kész egy robbanás közeli helyzet. 

Az, hogy végül is mivé fajul ez a szituáció, az attól függ, hogy a konfliktus mennyire kiélezett és hogy mennyire fog elhúzódni. Azaz, ha csak állítások és tagadások váltakoznak és ebbe „belekeveredik” a motiváció is – elég csúnya veszekedésbe torkolhat egy pici kis probléma. Kétségtelen tény, hogy minél összeegyeztethetetlenebbek a felek állításai – mondhatjuk úgy is, hogy „vagdalkoznak” a felvetéseikkel -, annál inkább vész el a lehetőség a megoldásra, azaz így válik egyre élesebbé a konfliktus, ezért eddig egyetlen ügyintézés során sem szabad eljutni! 

Ha azonban megfelelő asszertív ügyfélkezelésre képzett az eladó és ehhez megfelelő kompetenciája is van, akkor pontosan tudja a dolgát, és képes a konfliktushelyzetet sikeresen, az ügyfél és a saját (és vele a cége) megelégedésére lezárni.   

Szervezeti konfliktusok alapja 

A vállalatok vezetői sok esetben, akkor esnek igazán gondolkodóba, hogy valami nem működik rendben, amikor már egyértelmű jelei vannak az ügyfél-elégedettlenségnek, pl. a megrendelések, szerződések számának, volumenének érzékelhető (jelentős) csökkenésekor.  

Hasonlóan beszédes „tünet” az is, amikor az ügyfelekkel közvetlenül foglalkozó dolgozók betegszabadságai válnak egyre hosszabbá és gyakoribbá, valamint az elvándorlás mértéke is nagyobb az átlagosnál – és nem csak az ügyfelekkel közvetlenül foglalkozók körében -.

Nyilvánvaló, hogy a feszültségek okai egy, vagy akár több konfliktus. Igen gyakran, az okok felderítésekor a cégvezetés azt állapítja meg, hogy valójában nincs nagy baj, „csak” pl. az egyik vállalati csoport „nem kommunikál megfelelően”, nem elég érthető, világos, hogy mit szeretne. Így viszonylag kézenfekvőnek tűnik, hogy elég „csak” a kommunikációt „helyre tenni”, és akkor már a nagyobb problémák el is simulnak. Valójában akár így is lehet, de sok esetben mégsem ennyire egyszerű a helyzet. 

Tény, hogy kommunikáció nélkül semmi sem működik, és értelemszerűen, ha a kommunikációs folyamatban csak egy kis apró hiba csúszik, onnantól kész a probléma, mert felbomlott a harmónia, az egyensúly. Hogy lesz-e belőle konfliktus, az attól függ, hogy az elégtelen, vagy torz, vagy nem egyértelmű kommunikáció miatti félreértést sikerül-e – és ideje korán - tisztázni vagy sem. 

  

A kommunikációs folyamatban résztvevők – normál esetben - abból indulnak ki, hogy együtt kívánnak működni, hiszen, ha nem így lenne, kár lenne egyetlen szót is szólni. Könnyű belátni – még a nagyon szkeptikusoknak is -, hogy ez a hozzáállás az emberi alapállapot, hogy együtt akarunk működni a harmóniára törekvés érdekében! 

Azonban ha bármelyik fél, aki részt vesz a kommunikációs folyamatban torz, vagy nem egyértelmű üzenetet küld, akkor ezzel konfliktust okozhat, mert megsértette az együttműködéshez fontos nyílt kommunikációt, és így a torz üzenettel, alapot adott a sértés feltételezésére! 

Sok esetben ez a torzítás nem is tudatos, de természetesen akad olyan is. A nem tudatos kommunikáció hiányosságainak, és a háttérben meghúzódó személyes konfliktusok felderítésére a tréning igen alkalmas. 

Szinte minden tréningen, vagy coaching során küzdenünk kell az „én azt gondoltam, hogy ő azt gondolja, hogy én azt gondolom, hogy ő azt gondolta, hogy …”  gondolatkísérletekkel. Sokszor hosszabb, többféle kommunikációs gyakorlat kell ahhoz, hogy a résztvevők felismerjék, megértsék, hogy a vélt sérelmeiket sorolják fel, melyet (akár egyetlen) torz üzenet alapján következtettek ki saját maguk, és amelynek az eredeti üzenethez, a közlő érzelmeihez, viszonyulásához csak minimális köze van.

A kommunikációs zavar elemzésekor szinte mindig felszínre kerül, hogy az előítéletesség, a bizalmatlanság, a rosszhiszeműség mind a szervezet strukturális zavaraira eredeztethetőek vissza. 

Az egyik vállalati tréning egyik gyakorlata során komolyan meg kellett küzdenünk azzal, hogy minden dolgozó helyezze el magát „képletesen” a szervezeten belüli egységekbe, ugyanis többen teljesen egyedinek, és mint ilyen, nem „beintegrálhatónak” tartották magukat. Emiatt érezték úgy, hogy velük senki sem törődik, és ezerszer többet dolgoznak, mint mások. Emiatt komoly konfliktus volt az ő munkájukra épülő kollégák csoportjával, akiknek pedig az volt a legnagyobb gondjuk, hogy nem tudnak dolgozni, mert nem kapnak megfelelő információt a munkájukhoz. Ráadásul ők találkoznak az ügyfelekkel közvetlenül, így nekik kell hárítani és tulajdonképpen az ügyfelek felé „elvinni a balhét”, csak azért, mert nem bíznak meg bennük a kollégáik. 

Eltartott egy darabig, míg a különféle szimulációs gyakorlatok hatására a tréningen résztvevők rájöttek arra, hogy mi a probléma fő oka.  Megértették, hogy valójában egyik is és másik is azt hitte, hogy a másik tudja, érti, hogy mit kell tenni, és ezért fel sem merült bennük, hogy feladatuk lenne egymás informálása.   Kiderült, hogy valójában fogalmuk sem volt egymás munkájáról, nem voltak tiszták az átadási pontok és a felelősségi körök sem, és a vezető személye sem volt egyértelmű. Csak minimális szinten kommunikáltak, és persze mindezt úgy, hogy a vélt félreértéseket szem előtt tartották, sosem beszélték ki, viszont mindig tovább vádolták legbelül egymást.  

A tréning egyértelműen megmutatta, hogy a szervezet struktúrájába keresendő a hiba forrása, amely viszont rámutatott a vezetés hiányosságaira is. Mivel mindig alapos tréning beszámolót adunk, így a vezetés számára egyértelmű volt a teendők sora. Így idejekorán lehetőség volt a korrekcióra is, és követte is szervezetfejlesztés és további tréningek is, hogy a dolgok a helyükre kerüljenek. 

A szervezeti konfliktus folyamata 

Miután emberek vannak a szervezetekben is, így értelemszerűen a konfliktusok is emberek között zajlanak. Mivel a szervezet létezése – időbeli és térbeli behatároltságával – világos keret, jól megkülönböztethetőek az érdekütközések, illetve az értékkonfliktusok. 

Fontos megérteni, hogy a konfliktus első jele a tagadás, amely után gyakorlatilag a további "tünetek" mintegy „támogató rendszer”, lépésről lépésre mélyítik és élezik a konfliktushelyzeteket. 

Amikor egy konfliktusos helyzetet utólag kiértékelünk, szinte mindenki tudja, hogy mi volt az a pont, aminél még talán meg lehetett volna fordítani a dolgokat, ha akkor, és ha ott … Ezért is fontos minden konfliktus utólagos elemzése, mert ugyan a történteken már nem változtathatunk, de segítség lehet ahhoz, hogy egy legközelebbi konfliktushelyzetben, időben megérezzük, hogy hol van az a bizonyos pont, amiben benne van a lehetőség a helyzet konfrontáció nélküli megoldására. 

Mi ez a pont? 

Valójában a másodpercek tört része, de lehet hosszabb idő is – akár percek is -, a lényege, hogy ez egy speciális pillanat a folyamat elején, amikor még mindkét fél ("tiszta fejjel"  és "tiszta lappal") szabadon eldöntheti, hogy itt megállnak, vagy belemennek a konfrontációba. Amennyiben mindketten a harc mellett döntenek, a folyamat megállíthatatlanul beindul, és egyfajta kényszerpályát fut be, amin, akarva, akaratlanul, de végig kell menniük, nincs kiszállás, még akkor sem, ha már régen belátta egyik vagy mindkét fél, hogy ezzel így (mindketten) csak veszíteni fognak!  

Mi kell ahhoz, hogy azon a bizonyos ponton képesek legyenek megállni az emberek? 

BIZALOM kell, a bízni tudás abban, hogy együttműködni akar a másik fél is. És nem elég az egyik félnek bíznia, mindkét félnek tudnia kell bízni egymásban, hogy valóban az együttműködés a céljuk! 

Ugyanis, ha megérik egy gondolat, pl. egy félreértett mosolygós jel okán feltételezek egy velem szembeni ellenségeskedést, akkor ugyan még bizonyítékom nincs, hogy „igazam van”, csak feltételezésem. Viszont mivel ezt a saját fejemben alakítottam ki – pro-kontra érvek nélkül – így szabadon alakíthatom is. Akár elvehetek, hozzá tehetek, a vélt sérelmemet nagyíthatom, kicsinyíthetem, kvázi tetszésem szerint alakíthatom a "storyt". 

Fontos, hogy tudjuk, általában az indító ok valós agresszió, ugyanis az esetek többségében valóban úgy indul a konfliktus, hogy valaki elkezdte, azaz valaki tagadott vagy állított valamit!  (Csak a saját elménkben legyártott ok-okozati összefüggés a„saját gyártmány”, mindaddig, míg azt pl. a válaszlépéssel „igazoljuk”, és innentől - már tudjuk - szinte nincs is megállás.) 

Mint látható, a konfrontációban lévő személyektől nem igen várható, hogy higgadtan oldják meg a helyzetet, ugyanakkor a folyománya nemcsak a konkrét személyeket érinti. Ezért a szervezeti konfliktusok szemmel tartása, nyomon követése, megoldása a vezetők kiemelt feladata!  

(Szervezeti) Konfliktuskezelés 

A jó vezető a helyzetnek megfelelő módon áll a konfliktus helyzetek megoldásához. A rossz vezető valamilyen stílust követ, ahhoz ragaszkodik, és ezért minden konfliktusban ugyanúgy viselkedik. 

A szervezeti konfliktuskezelést alapvetően a szervezeti egységek együttműködésével lehet megoldani, egy olyan célért, amelyet mindenki el tud fogadni, és amely túlmutat a saját berkeiken. Az új, vonzó közös célért mindenki szívesen tesz, azonban fontos az is, hogy ez az új cél, nem szívesség vagy szórakozás, hanem olyan cél, amely alapvetően a munkájuk része, feltétele a csoportok további működésének. 

Elliot Aronson szociálpszichológus és csapata dolgozta ki az iskolai erőszak, az előítéletesség feloldására a MOZAIK módszert. Azonban a MOZAIK módszer a szervezeti konfliktusok kezelésére is kiválóan alkalmazható, mert a módszer lényege a versengés csökkentése a kooperáció, az együttműködés erősítésével. 

A módszer egyik kulcsfontosságú eleme, hogy a nagy csoport egy közös, felsőbb rendű célt igyekszik elérni. Ugyanakkor a kisebb csoportok minden egyes tagjának fontos részfeladata van, amelyért teljes felelősséget vállal, és amely nélkül a csoport nem lenne képes jól megoldani a komplex feladatot, és így elérni a közös célt. 

Pl. egy IT fejlesztő részleg összefog a vállalat helpdesk csoportjával, hogy közösen alakítsanak ki olyan segítséget a végfelhasználóknak, amellyel bizonyos problémák egyszerűbben oldhatók meg, ugyanakkor a helpdesk a felhasználóktól megszerzett információk visszacsatolásával, a fejlesztők munkáját támogatják, mert pl. ezeket a további fejlesztés során, a felhasználói élmény javításához fel tudják használni. Így nőhet az ügyfél elégedettség, kompetensebbek lesznek a helpdesk munkatársak, a fejlesztők pedig célzott és releváns információkhoz jutnak.

A vállalat vezetésének feladata, hogy biztosítsák a közösségnek ezt a fölérendelt, magasabb célt, és az is, hogy ezt folyamatosan napirenden tartsák, és megfelelő kommunikáció, támogató vezetői magatartással tudatosítsák! 

Fejlesztő tréning

A vezetőknek arra is törekedniük kell, hogy önmaguk és társaik együttműködési készségeit is fejlesszék, méghozzá nem éles helyzetekben, hanem kockázatmentes körülmények között. 

Az együttműködést fejlesztő tréning során számos alkalom nyílik arra, hogy a résztvevő személyek megtapasztalják az együttműködés nehézségeit és annak kezelési módját, miközben ez nem jár negatív élménnyel. 

A hatékony csapatmunkát, a csapatvezetést, a csapatmunka szervezését, menedzselését, az ellenőrzés és visszajelzések csapatszintű kezelését, a konfliktusok asszertív megoldási módját is. A közös öröm, csapatenergizálás módszerét is a tapasztalati tanulás útján kipróbálhatják, megélhetik, átélhetik, és a szituációk elemzéseinek segítségével értelmezhetik a tréningjeinken résztvevők.  

Fejlesztési tréning alapelvünk a tapasztalati tanulás. Tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. A fejlesztő tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a (társas) munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb vállalati csoportok közötti együttműködési területeken is.  

Vállalati ügyfélkapcsolatok fejlesztéséhez szívesen ajánljuk speciális módszereinket! 

A  kibővített, teljes cikk megjelent az ALITERA Híramagazin 2017/Tél számában. 

„Készen kell állni arra, hogy szembesüljünk a problémákkal, vállalni vitákat, a konfrontációt, és ezzel esélyt adni a változásnak. 

Ki kell adni azt, ami bennünk van, a konfliktuskerülés a kapcsolat halála.”

Singer Magdolna

Szolgáltatásbővítéssel növelhető-e az ügyfél lojalitása?

Telefonos ügyfélszolgálati párbeszéd:  

Ügyfél: - "A megjelenítendő névhez mit írjak? 

Szolgáltató: - "A nevét...."  

Ügyfél: - "Amit Önök adtak nekem?"  

Szolgáltató: - "Nem..., amit a szülei adtak magának.”

Egyszerre humoros, de ugyanakkor elgondolkodtató is ez a rövid telefonos ügyfélszolgálati párbeszéd.  A humor jó, hiszen mindannyian tudunk ügyfélként kicsit „ügyetlenkedni”, és jól esik magunkon nevetni, oldja a feszültséget, ezáltal könnyedebben elviselhetővé válik a helyzetünk. 

Érthető, hogy nem vagyunk „profik” a bankban, vagy a mobilszolgáltatások, gáz. villany, stb. szolgáltatások terén, ha nem ez a szakmánk. Ezért nem is vagyunk kompetensek ezen a téren, ami rendjén is van így. Ugyanakkor éppen ezért érezzük "kicsit" - néha nagyon is - kiszolgáltatottnak (is) magunkat, és igencsak lényeges, hogy ekkor milyen bánásmódban részesülünk az adott szolgáltató által, azaz hogy kezelik az „amatőr” kérdéseinket, laikus hozzáállásunkat. 

Ezért, ha a fenti párbeszédet az ügyfél szemszögéből nézzük, az ügyintéző válasza, „segítőkészsége” finoman szólva is hagy némi kívánni valót maga után, és mint látható, ennek az érzésnek kiváltáshoz szinte alig kellenek szavak. Kétségtelen tény, hogy a telefonos ügyfélszolgálat többnyire „csúcsra járatot”, de egyetlen ügyfelet sem vigasztal, hogy Ő az aznapi sokadik ügyfél, aki valamilyen problémával keresi fel az ügyfélszolgálatot. Látható, hogy a hozzáadott érték csak azzal a ténnyel nem jelenik meg az ügyfél számára, hogy pl. van ügyfélszolgálata egy szolgáltatónak. 

Szolgáltatásközpontúság kontra Ügyfélközpontúság 

A monopolhelyzetben kétségtelen, hogy az ügyfelek igényeit maximálisan alacsony szinten lehet tartani, és valójában az ügyfelek elégedettsége akkor is magas lesz, ha a nyújtott szolgáltatás szinte élvezhetetlen. Aki monopolhelyzetben van, az kiválóan tudja az ügyfelei igényszintjét alacsonyan tartani, és így kvázi megmenekülhet a kockázatos és költséges fejlesztésektől, stb., mert az ügyfelei „elégedettek”. 

Azonban ma már szinte minden termék, szolgáltatás esetében valódi piaci körülmények vannak - az állami szolgáltatásokat kivéve -, sőt egyre inkább az adott vállalat eredeti profiljától messze eltérő területeken is nyújtanak szolgáltatásokat, méghozzá globálisan. Még sem lehet monopóliumról beszélni,  hiszen a piaci alternatívák felbukkanásával szinte minden részletében összehasonlíthatóvá váltak a szolgáltatások. Ezzel együtt az ügyféligények is „kiszabadultak” művi zártságukból, és korántsem egyszerű "befogadója" a szolgáltatásnak az ügyfél, hanem kifejezetten irányítója kíván lenni saját maga számára igénybe vett szolgáltatások terén. Ezért már egyetlen szolgáltató - és termék gyártó - sem maradhat érzéketlen az ügyfelek új igényei iránt. 

Elcsábítani nem elég, megtartani is tudni kell! 

Infokommunikációs robbanás ide vagy oda, tény, hogy nem minden ember tud/akar lépést tartani minden új lehetőséggel, miközben vannak, akik egy-egy újdonság megjelenésekor képesek plusz áldozatokat hozni, csak, hogy megszerezzék a legújabb, legprofibb készüléket, szolgáltatást. (És ez így van jól, hiszen így válik lehetővé, hogy az új technológiák csiszolódjanak, és majd végül tömegcikké válhassanak, miközben egy újabb technológiának nyitnak utat, és így tovább.)

Nyilván a marketingkommunikáció – piackutatáson alapulva – hatékonyan tudja felhívni a leendő, vagy a meglévő ügyfelek figyelmét az új szolgáltatásokra. Valójában azonban csak annak az ügyfélnek az igényét lehet növelni, amelyik már "hozzá van szokva" ahhoz, hogy lehetnek igényei, és mivel vannak, azokat ki is akarja/tudja elégíteni. 

Nos, ha felcsillant a szeme egy meglévő, vagy egy potenciális ügyfélnek, és egy új szolgáltatás iránt érdeklődik, akkor felkeresi a vállalatot, hogy tájékozódjon. Ez a felkeresés a lehetőség függvényében lehet virtuális, telefonos, személyes, írásbeli. Bárhogy is kerül sor az első kapcsolatfelvételre a pozitív első benyomás csak ahhoz elegendő – és tételezzük fel most csak a pozitív benyomást, hiszen az ellenkezője egyértelmű helyzetet eredményez -, hogy bizalmat szavazzon és így egyfajta "bizalmi szerződést" kössön. A "tartós (ügyfél)kapcsolat" azonban nem vásárolható meg „hűségidővel” – azaz adott időszakra biztosított kedvezménnyel - sem, mert a „jó döntés” bizonyosságának fokmérője más.

Mindjárt a szerződéskötés, a fizetés, vagy éppen pl. a számhordozásban való segítségnyújtás lesz az első sarokpont, ahol az ügyfél eldönti, hogy csak egy terméket adtak el neki, vagy mint ügyfél is fontos a szolgáltatója számára! 

A tartós ügyfélhűség alapja nem más, mint az, hogy az ügyfél tud-e bizalommal fordulni szolgáltatójához, azaz van-e olyan szintű kapcsolattartásra lehetősége, hogy minden ügyes-bajos ügyét (pl. javítás, karbantartás, információkérés, érdeklődés) képes megoldani a szolgáltatójával közösen. Ehhez azonban az kell, hogy a vállalatok az ügyfélkapcsolatot helyezzék a működésük központjába, a termékeik, szolgáltatásaik helyett! 

Ugyanis a termék, szolgáltató központú szervezetben a gondolkodás középpontjában a termékük áll, melyekről szakértőként kommunikálnak az ügyféllel, hozzá beszélve, adott esetben nevelve őt – kioktatva -, és a végcél valójában csak a tranzakciók számának növelése, azaz a minél több eladás, szerződéskötés. A találkozások száma az ügyféllel ebből kifolyólag egyszeri – belépéskor és kilépéskor -, és a köztes időszak „néma” – kivéve panasz esetén, már, ha az ügyfél van annyira lojális, hogy panaszát szóváteszi, és nemcsak egyszerűen tovább áll.  

Ugyanakkor ahol az ügyfél áll a szolgáltatás és vele a vállalat gondolkodásának középpontjában, egyenrangú félként tekintenek az ügyfelekre. Tanácsadás során, az egyedi igények alapján, közösen próbálják meg a lehető legjobb szolgáltatási megoldást megtalálni. Ehhez meghallgatják az ügyfelet, konzultálnak vele, miközben a problémamegoldás a kommunikáció módja. Ebben az esetben az ügyféltalálkozások száma számos lehet, hiszen a konzultáció, tanácsadás önmagában feltételezi, hogy szükségünk lesz többször is találkozni egymással!  

És ez nem hátrány, hanem az az előny, amit ha nem használnak ki a szolgáltatók az ügyfél-kapcsolattartásban, szembesülni fognak azzal, hogy ma már egyetlen „vezeték” sem képes monopolhelyzetet eredményezni, és az ügyfelek nem maradnak ott, ahol nem számítanak rá, úgymint a középpontban lévő ügyfélre! 

A másodlagos szolgáltatási szintek fontossága

Az alapszolgáltatást talán már nem kell külön megmagyarázni, mégis érdemes úgy átértékelni a szervezeti kommunikációban, hogy nemcsak egyszerűen egy szolgáltatást nyújtunk az ügyfeleinknek, hanem az ügyfelek számára az adott területen szolgáltatási „előnyt” és felhasználói ÉLMÉNYT nyújtunk. Azért kell kiemelnünk azt, hogy mi is az alapszolgáltatásunk,  mert, az pl. ha csomagajánlatot adunk az ügyfeleinknek, az már a másodlagos szolgáltatási szintet jelenti, ezen belül is a termékjellemzőket.  Hiszen a csomagajánlat több mint a „csak” egyszerű alapszolgáltatás, még akkor is, ha a kettő, vagy három alapszolgáltatást kínáljuk egy csomagban. Ez a kiemelés, megkülönböztetés az ügyfélmegtartást is szolgálja, hiszen jól elkülöníthető, hogy mi a főszolgáltatás, és mi a többlet kínálat, így a kommunikációja egyértelmű lehet az ügyfelek számára, ami mindenképpen a bizalmat és nem utolsó sorban az értékesítést is növelheti. 

Mindjárt ebből következik, hogy nem mindegy, hogy erről milyen stílusban kommunikálunk. És itt nem csak a weboldalon fellelhető szövegre kell gondolnunk. Ide tartozik a weboldal kezelhetősége, de éppen úgy, pl. egy ügyfélszolgálati iroda fizikai környezetének minden jellemzője (rend, tisztaság, átláthatóság, kényelem, stb.). Fontos az elérhetőség tudatosítása, a változatos kapcsolati csatornák biztosítása, amely alapvető bizalmat erősítő kérdés. 

Sajnos igen elhanyagolt terület - sajnos a mai napig! -, holott valójában kulcsfontosságú, hogy milyen kollégákkal, munkatársakkal találkozik az ügyfél. Kedvesek, segítőkészek, szakértők lesznek-e vele, vagy éppen flegmák, netán egyfajta „hivatalos” hangnemben lépnek fel vele szemben. Az ügyfélkiszolgálás egyetlen negatív élménye elegendő ahhoz, hogy az addig megszavazott bizalom elpárologjon, és ez igaz egy beszereléssel kapcsolatos negatív élményre is!  

További lényeges szempont, hogy milyen a tényleges kiszolgálási, ügyfélkezelési folyamat, amelynek során eljut az ügyfél a szerződéskötéstől a tényleges szolgáltatás igénybevételéig. Valamint a későbbiek során ügyes-bajos dolgainak intézését hogyan könnyítik meg, visszajelzésekkel, igazolásokkal hogyan biztosítják a korrekt szolgáltatást, stb. 

 A szolgáltatásbővítés útjai

Ha minden jól megy, és bizalmat szavaz számunkra egyre több ügyfél, és sok régóta hűséges ügyfelünk is van, vagy akvizícióval növeltük ügyfélkörünket, szolgáltatási területünket, nem igen dőlhetünk hátra, hogy innentől mi is csak internetezünk, vagy nézzük a TV-ét, mert az ügyfelek már „nálunk” vannak.  

Érdekes tapasztalatunk volt, az egyik ügyfélkapcsolati workshopunk alkalmával, amikor arra kérdeztünk rá, hogy a szolgáltatók jelenleg milyen új módszerekkel kívánják az ügyfelek lojalitását erősíteni. Elsőként azt a választ kaptuk, hogy „mostanra már mosolygunk is”.  Nos, kutatások fényében elmondható, hogy a mosolygó emberek jobban bírják a stresszes helyzetet és bizalomkeltőbbek is a másik ember számára, ezzel együtt azt biztosan állíthatjuk, hogy a mosoly önmagában nem elegendő az ügyfél lojalitás erősítéséhez. 

A meglehetősen élénk piaci környezetben az ügyfelek megtartása érdekében kiemelt fontosságú az ügyfél igények kielégítése. Szinte minden szolgáltató számára kézenfekvő megoldás, ha a szolgáltatásainak körét bővíti, és, ha ezt az egyedi igényekre való gyors reagálással teszi, pozícióját erősíteni tudja. 

Az egyik fontos szolgáltatásbővítési lehetőség a szolgáltatás igénybevételének megkönnyítése és a másik legalább ennyire fontos, magának a szolgáltatás színvonalának emelése, az ennek érdekében tett szolgáltatásbővítés. 

Könnyen, gyorsan, egyszerűen! 

Az egyik kulcsfontosságú terület az ügyfelek információ igényének kielégítése. Az alapszolgáltatás igénybevételének megkönnyítésére számos szolgáltatásbővítési lehetőség kínálkozik, melyeknek bevezetéséhez a technika is nagyon sok segítséget ad, ezért ezen a téren a szolgáltatók valóban „brillírozhatnak”. 

A honlap ma már szinte megemlítésre sem méltó, de valójában mégis. Ugyanis nem elég, hogy van, de hogy azon milyen a tartalom – és annak kommunikációs stílusa -, milyen „felhasználói élmény” a böngészése, keresés az oldalakon vagy mobil nézetben, netán az ügyintézés – nos, az már igenis jelentőséggel bír. Hasonlóan „beszédesek” a prospektusok, a különféle nyomtatványok – pl. maga a szerződés kinézete, szövegezése, stb. -, és ezeknek a kezelési lehetőségei is (elektronikus, postai, stb.).

Az előfizetés megrendelése, pl. a csomagváltási és fizetési lehetőségek egyszerűsítése, a dokumentumok kezelésének megkönnyítése, de akár a számlázás és a fizetési lehetőség együttes, online platformra terelése szintén szolgáltatásbővítési lehetőség, amely - a vállalat közvetlen érdekén felül  közvetett érdeke is, hiszen az ügyfelek kényelmét - és autoritási törekvéseit is - szolgálják: HA találkoznak az ügyfelek igényével (pl. mert volt piackutatás) és HA annak kezelése ügyfélbarát és HA az arról való tájékoztatás is megfelelően (önállóan) értelmezhető. Mindehhez a szakszerű telefonos, online és személyes ügyfélszolgálat biztosítása pedig kiemelt jelentőségű szolgáltatásbővítési lehetőség! 

A megfelelő ügyfélkapcsolat biztosítása nagyon magas értékként járul az ügyfélmegtartáshoz, ez azonban nem önmagában a technikai megvalósítást jelenti, hanem szakszerű ügyfélkezeléssel, ügyfélcentrikus kommunikációval, folyamatosan képzett munkatársakkal való (többcsatornás) ügyfélszolgálatot jelenti. 

Kiválóságok   

Minden szolgáltatás lehet kiválósága, de gyengesége is egy szolgáltatónak. A vállalat döntése, hogy mit kíván kiemelni, mi lesz az a hozzáadott érték, ami fémjelzi majd a szolgáltatásában a kiválóságát.  A szolgáltatás színvonalának emelése érdekében kell meghatározni, hogy a vállalat szolgáltatásai közül mely terület – esetleg területek - lesz az a kiválóság, amellyel az alapszolgáltatás színvonalát, minőségét kívánják emelni vállalati szinten. 

Ezeknek a hozzáadott értékeknek olyanoknak kell lenniük, amelyek személyesen igénybe vehetőek, konkrét előnyt, kényelmet, többlet élményt, azaz a korábbihoz képest színvonal emelkedést jelent az adott ügyfél, vagy ügyfélcsoport számára. 

• Személyes élmények

Az egyik ilyen kiválósági terület az ügyfélcentrikus tájékoztatás – tanácsadás, konzultáció – amely kulcsfontosságú a lojalitás erősítésében, és ehhez a megfelelő ügyfélkapcsolati, ügyfélfogadás körülményeket is meg kell teremteni. Nem feltétlenül jár hatalmas beruházással egy-egy terület javítása, ugyanakkor a hozzáadott értéke alapján bőven megtérülő beruházás, még egy kisebb színvonalbeli emelkedés is. Ilyen lehet, pl. a személyes ügyfélszolgálati irodában a gyermekek részére kialakított kis „játszósarok”, amely éppen úgy szolgáltatásbővítést jelent, és mint pl. a kávéval kínálás, vagy a wifi biztosítása.  

Gyakran az ügyfélszolgálati irodák bevásárló központokban vannak, de előfordulhat, hogy egy irodaházban van. Ezekben az esetekben a külső körülményekhez mérten érdemes a szolgáltatásbővítésről gondolkodni és gondoskodni. (Pl. az elegendő ülőhely, a csomagok, ruházat elhelyezésének biztonsága, pontos útbaigazítás, saját recepciós személyzet biztosítása, stb.) 

• Interaktív élmények 

Egyre több szolgáltató weboldalán elérhető a chat felület. Azonban, ha nincs, aki azt kezelje – pl. csak üzenetet lehet hagyni -, vagy, ha van is, aki kezelje, de csak tőmondatokban válaszol, mert, hogy pl. az IT munkája mellett nem igen van arra érkezése, hogy „mindenféle” kérdésre válaszoljon, az semmiképpen sem „hívogató”.  

Hasonlóan problémás a megválaszolatlanul hagyott online felületen közzé tett panasz. Jelzés értékűnek kellene lennie annak is, ha pl. a „Vendégkönyv” felületét az ügyfelek jobb híján panaszfalként használják. Vagy ne adjuk lehetőséget az online felület használatára, vagy legyen kezelője, de az semmiképpen se jó, ha az online negatív értékelések „szabadon” maradnak.

Hasonlóan problémás, de rendkívül fontos, kiemelt terület – ahol ma már igen komoly törvényi előírásoknak kell megfelelni – a telefonos ügyfélszolgálat. Még mindig az ügyfelek által leginkább preferált személyes ügyintézési forma a telefonálás. Különösen ott van nagy jelentősége, ahol a szolgáltató személyes ügyfélszolgálati irodájának megközelítése problémás. Amikor az ügyintézés során annak meg is felel az ügyfélszolgálat, hogy felveszi a kapcsolatot öt percen belül az ügyféllel, nem mindegy, hogy ezután, mi és főleg, hogy hogyan következik, azaz milyen kommunikáció és ügyfélkezelés valósul meg.  

Számos technikai feltételnek adottnak kell lennie az ügyfélszolgálaton – pl. az email fogadáshoz, értékesítéshez, logisztikai feladatokhoz, stb. -, de nincs ez másként a hibabejelentést fogadó technikai kiszolgáló csoportnál sem (ha nem ugyanaz a csoport látja el). Adott esetben több - sokszor 10-nél is több ! - felületet kell szimultán kezelni, miközben ügyesen meg kell érteni, jól kell értelmezni az ügyfél problémáját – anélkül, hogy lenne szemkontaktus -, és ezzel együtt megoldást is kell ajánlani, néha akár egy nem éppen „nyugodt” ügyfél számára.  Meglehetősen összetett feladat, és a nem kellően képzett ügyintéző egy-egy kifejezéssel bizony okozhat olyan problémát, amely akár meg is hiúsíthatja az ügyintézést, és további reklamációt is vonhat maga után.  

Ahogy a felvezető kis humoros szövegben is látható, az ügyfélcentrikus kommunikáció nagyon fontos, mert a kommunikációban tükröződik a gondolkodásmódunk. Ha egy szolgáltató számára a terméke, a szolgáltatása van a gondolkodása középpontjában, akkor a kommunikációjában is az lesz. Ezért kommunikál úgy, mint egy „szakértő”, aki kioktat, helyre tesz, az ügyfélnek pedig kifejezetten nehéz dolga van, ha egyedi igényét érvényre szeretné juttatni. 

Azonban, ha a szolgáltató gondolkodásmódjának közepében az ügyfél áll, akkor a szolgáltatásbővítés kapcsán is az ügyfél, és a vele való együtt gondolkodás – pl. elégedettségi méréssel -, meghallgatás, konzultációs lehetőség biztosítása kerül a középpontba. Ebben az esetben az ügyfél bátran kérhet, bizalommal fordulhat a szolgáltatójához, mert biztos lehet abban, hogy kérése meghallgatásra talál, és a megoldás is elfogadható lesz a számára. 

A kapcsolatközpontúságra azonban folyamatosan fejleszteni, képezni kell a szervezet munkatársait, és figyelemmel kell kísérni annak megvalósulását a vállalat teljes egészében. 

A kapcsolatközpontúság értékeinek követése jelentős versenyelőnyt biztosít, és amelynek nagysága jelentősen meghaladja a képzés, fejlesztés és a technikai megvalósítás költségeit. 

A kapcsolattartás fejlesztésén - a tréningeken, képzéseken - nem célszerű takarékoskodni, ha az ügyfelek lojalitásának megőrzése hosszú távon célja a szolgáltató vállalkozásnak.  Ha mindez így valósul meg egy szolgáltatónál, akkor nem lesz kérdés, hogy a tervezett szolgáltatásbővítés valóban az ügyfél lojalitását szolgálja. 

Érdemes tehát megfogadni John Naisbett által mondottakat: „Minél magasabb technikai színvonalat ér el a világ, annál jobban igénylik majd az emberek a velük igazán törődő szolgáltatásokat.” 

A motivált személyiség

Kemmons Wilson amerikai üzletembernek tulajdonítható ez az idézet: „Két módon lehet feljutni egy tölgyfa csúcsára. Az egyik, hogy felmászol rá. A másik, hogy ráülsz egy makkra és vársz.” 

Nos, igen, egy bármilyen feladathoz valójában kétféleképpen lehet hozzáállni: elvégezzük, vagy nem végezzük el. Eddig ez rendben is lenne. Azonban, amit egy feladat elvégzésével, vagy el nem végzésével nyerünk, vagy éppen nem nyerünk, az is a „mienk lesz”. Azaz értelemszerűen akkor lesz valamink, ha teszünk is érte tevőlegesen. 

De, hogy miért, és mit vagyunk hajlandóak megtenni, bizony igen csak eltérő egyénenként és helyzetenként is, hiszen mindenkinél más a belső-külső hajtóerő, avagy a motiváció. 

Mert mi is az a motiváció? 

Nem nehéz elképzelnünk, ahhoz, hogy bármit is tegyen, cselekedjen az ember, kell valami ok, legalább egy. Minden cselekvésnek van indítóoka, és de rendszerint még sem lehet pontosan megmondani, hogy mi is volt az, csak kikövetkeztetni lehetséges. 

A motiváció, a motívum szó a latin moveo igéből származik, és indítóokot, ösztönzést, indítást jelent. Hasonlóképpen ez a gyökere az emóció szónak is, ami kimozdítást jelent. 

Nem véletlenül népszerűek a mai napig Agatha Christie krimijei, hiszen imádjuk az ok-okozati összefüggéseket feltárni, hogy megértsük egy-egy cselekmény hátterében meghúzódó indítóokot, és minél szövevényesebb ez a láncolat, annál kíváncsibbak és persze kitartóak – azaz motiváltak - leszünk, hogy kiderüljön jól tippeltük-e meg a gyilkos kilétét.

A cselekvésre késztető okok, a motívumok az emberi személyiség része, és mint ilyen hozzá tartozik a személy lelki életéhez, és amely egész életünk során állandóan figyelemre méltó terület. 

Ugyanis motivációnk, belső hajtóerőnk ismerete nélkül nem igen tudnánk, hogy mi az, ami annyira érdekel bennünket, fontos nekünk, hogy megtegyünk érte/vele/általa dolgokat. Vagy, hogy mi az, ami annyira taszít, vagy pl. annyira veszélyesnek tartunk, hogy nem vagyunk hajlandóak kockáztatni, és inkább nem veszünk részt benne, átadjuk másnak a lehetőséget, stb.  

Talán Ön is, Kedves Olvasónk, átélte már azt a jól eső bizsergést, amit akkor érzett, amikor valamit nagyon szeretett volna megkapni, elérni és végre lehetősége volt hozzá fogni, és már önmagában az is jól eső érzést jelentett, hogy „tehette”, azt, amit szeretett volna. 

Amikor picit nehezebbé válik egy feladat, akkor pedig kifejezetten kihívásként éljük meg ezt az „erőpróbát”, és ilyenkor szinte „lázas” állapotban – belső feszültségünk eredményeképpen – mindent megteszünk, hogy jobbá tegyünk valamit, alkossunk, hogy eredményt érjünk el cselekedetünk által. Dolgunk végeztével az eredmény láttán belső feszültségünk enyhül, jól eső elégedettséggel gondolunk vissza a nehézségekre, „lám megérte!”, és „joggal” nagyon büszkék vagyunk arra, hogy megoldottuk a ránk bízott feladatot, hiszen eltökéltségünkkel egy kicsit „önmagunkat” is bele tettük. 

Mint látható, ahhoz hogy bármit is cselekedjünk, motivált állapotba kell kerülnünk, azaz kell egy indítóok. Azonban ahhoz, hogy a feladatot sikeresen el is végezzük, kell egy olyan belső erő, amely addig hajt, űz bennünket, amíg sikerrel – vagy legalábbis valamilyen elfogadható szinten - meg nem oldjuk az adott feladatot. Ez a belső hajtóerő, a DRIVE. És az, amiért ez az „egész” történik, nem más, mint a szükségleteink kielégítése. 

Az emóció, mint „hajtóanyag”   

Kétségtelen tény, hogy az embernek – mint biológiai szervezetnek -, a létfenntartása érdekében alapvető, fiziológiás szükségleteket kell kielégítenie, melyeket szükségérzetek formájában tapasztalunk meg. (Éhesek, szomjasak vagyunk, vagy fázunk, melegünk van, stb.) A magasabb szervezettségű organizmusok esetében – mint pl. az ember (is) -, a rend, az egyensúly biztosítja az élet fennmaradását. A rend és az egyensúly felborulása, vagy annak veszélyeztetés okán a szükségérzet olyan erővel hat, hogy feltétlenül pótolni, azaz „vissza” akarjuk állítani az „eredeti” állapotot, a homeosztázist. 

Azonban ezt a reagálást irányítani is kell, sőt, ha a külső körülményeken is kell változtatni, akkor már a szükséglet kielégítését végezzük el, a belső hajtő erő ösztönzésére. Azonban nem minden hiányállapot kelt szükségérzetet, és olyan is létezik, hogy akadályba ütközik a szükséglet kielégítése. Éppen ezért a cselekvés mobilizálásában a drive mellett az emóciók, az érzelmek is részt vesznek, értelemszerűen a központi idegrendszerrel együttesen. 

Az érzelmek a szervezet szubjektív jelző rendszere az aktuális belső állapotról, és mint ilyen erős töltettel, energiával rendelkezik. Ezért az érzelmi belső késztetés, a vágy is indító, motiváló tényező.  

A szükséglet, a homeosztázis, a drive, az érzelem, a vágy közösen alkotják a viselkedés motivációs bázisát. A motiváció, benne a motívum szó gyűjtőfogalom, mely minden belső, cselekvésre késztető tényezőt magában foglal. 

A motiváltság állapota

A drive, a motívum hatására a cselekvés mindig valamilyen konkrét „céltárgy/helyzet” elérésére irányul, ekkor még nem társul hozzá akarati megnyilvánulás. Azzal, hogy nemcsak „céltárgy”, hanem egy „célhelyzet” is van, már nem csak a belső ingerek által elindított cselekvés és érzelmek hatására kerülünk „felfokozott”állapotba, hanem a külső körülmények is hatnak érzelmeinkre!  Azaz innentől viselkedésünket a külső-belső tényezők kölcsönhatása határozza meg! 

És itt a lényeg, hogy motiváltság állapotában a külső jegyekből is az hat ránk erősebben, amelyek az „alap” belső drive-al azonosak, a mi belső mozgató erőnket „erősítve”. Pl. ezért van az, hogy, ha éhesek vagyunk, akkor szinte mindenhol az ételt, az étellel kapcsolatos képet, reklámot, stb. vesszük szinte csak észre. Hasonlóan alakul akkor is, ha valami nagyon foglakoztat gondolatban bennünket, pl. készülünk egy vizsgára, vagy szakmailag érdeklődünk egy új terület iránt. Ekkor hirtelen ilyen témájú könyveket, cikkeket látunk meg magunk körül, olyan helyzetekben, ahol ez korábban fel sem tűnt. Azt vesszük észre, hogy egyszerre csak úgyszólván „minden erről szól” a környezetünkben.  

Az ember életében a motívumok bonyolult rendszere működik és hat. Jelentős részük nem velünk született, hanem az egyéni élet folyamán épül az alapokra, alakul, differenciálódik a tanulás hatására, melyből az is következik, hogy maga a motiváció is tanulható! 

Pszichés alapszükségletek  

Az emberi motiváció a szociális környezettel való kölcsönhatásban fejlődik ki, ezért különös jelentősége van annak, hogy milyen minőségű, értékrendű, milyen korlátozó és megengedő lehetőségeket nyújt az egyén életterében lévő mikro- és makroszociális környezet! 

Fontos megérteni, hogy a félelem az emberben – de különösen gyermekek, sérült személyek esetében – igen könnyen kondicionálható, „belenevelhető”. 

A család az elsődleges színtér, ahol még gyermekként a primer drive-ok által keltett belső feszültségek kezelését, azaz a szükségleteink kielégítése feletti önkontrollt tanuljuk meg. Pl. a késleltetést, a várakozást (nem azonnal kapunk meg valamit, amit nagyon szeretnénk), a kíváncsiság alkalmazhatóságát (pl. mit szabad szétszedni és mit nem), a környezettel való adekvát viselkedés társadalmilag elfogadott módját (mikor lehet átmenni az úttesten; orvosi váróban hogyan kell viselkedni,), stb. - azaz mindazon szabályok alapjait itt tanuljuk meg, melyek a szociális együttéléshez nélkülözhetetlenek. 

Ez azonban rengeteg erőfeszítést, fékezést, lemondást követel és csakis a felnőttek nevelési eljárásával érhetőek el. Éppen ezért óriási a felelőssége a felnőtteknek abban, hogy milyen motivációra ható tényezőket, milyen céltárgyakat alkalmaznak, és célhelyzeteket teremtenek meg a sikeres nevelés, fejlesztés érdekében a gyermekeiknél, illetve a rájuk bízott gyerekek körében, az intézményi oktatás-nevelés esetében. 

Azonban a szociális tanulás nem életévhez kötött, hanem élethosszig tartó tanulási folyamat, amelynek „csak” az alapját emeltük ki. 

Ugyanakkor az alapmotiváció bizonyos részei „átírhatóak” akármilyen irányban is, és így a ráépülés is szintén bármilyen lehet. Ezért egész életünkben jelentősége van annak, hogy kinek, minek a hatására teszünk, vagy nem teszünk meg valamit, hogy mit nevezünk sikernek, mit kudarcnak. Mit tanulunk meg a siker, és mit a kudarc elviselése kapcsán, mindezekhez milyen belső erőforrásokat tudunk/akarunk/képesek vagyunk biztosítani. Elakadáskor tudunk-e segítséget kérni – egyáltalán képesek vagyunk-e érzékelni az elakadásunkat -, és, hogy képesek vagyunk-/ leszünk-e túllépni belső korlátainkon.  Tény. hogy nem mindenkinek sikerül, de mindenkinek érdemes megtennie önmagáért mindent, amit csak képes megtenni, hogy személyes életével elégedett(ebb) legyen!  

Ezért (is) fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogy az ember pszichés jóléte szempontjából mik az alapvető szükségletek: 

• Az autonómia, mely a szabad választás és akarat megtapasztalását jelenti, amikor is az egyén saját cselekvéseit önmaga által kezdeményezettnek és belülről fenntartottnak éli meg.
• A kompetencia élménye az a tapasztalat, amikor is az egyén hatékonynak érzi magát a környezetében, sikerélményt él át a kihívást jelentő helyzetekben, illetve képes az általa kitűzött célok elérésére.
• A valahova tartozás (a kötődöttség) alapvető társas szükségletünk, létezésünk fontos feltétele, hogy kapcsolatban legyünk másokkal, elsősorban azokkal, akik fontosak számunkra, és hogy ezekben a kapcsolatban megtapasztaljuk a kölcsönös elfogadást, tiszteletet, bizalmat.

Magasabb rendű szükségletek

Hosszú idő óta, több szakember sokféle elmélettel próbálta meg (és próbálja meg ma is) a szükségleteket rendszerbe foglalni, de – szerencsére – nincs egységes eljárás, rend a szükségletek „besorolásában”. Valójában minden szakember a maga hipotézise, kutatási területe szerint mást, és mást emel ki, másféle szempontból próbálja meg a csoportosításokat és hozzá az elméleteket megalkotni. 

A motívumtanulás folyamatában – mint láthattuk -, a megerősítésnek van elsődleges és nagy szerepe. Az adott cselekvés megerősítése – a jutalom és a büntetés – olyan szükségleteket alakít ki, amelyek túlmutatnak a primer hatóerőkön. Ugyanis idővel ezek a „másodlagos” motívumok teljesen „leválnak” az alapszükségletekről, vagy akár bizonyosokat felülírva, mintegy „legyőzve” önálló belső hajtóerővé válnak. (Negatív példa: a szenvedélyek (drog, dohányzás); pozitív példa: a kiválóságra törekvés (legjobb ügyintéző, vezető, festő, énekes, stb.). 

Ugyanez a munka világában jelentheti azt, hogy számunkra az lesz a nagyon fontos ahhoz, hogy "jól értsük" a feladatot, hogy neki lássunk bizalommal a munkához, hogy világosan legyen megfogalmazva számukra a teljesítmény elvárás. Vagy, hogy azt tapasztalatuk, hogy nekünk a kreatív feladatok jelentik a leginkább megfelelő motivációt, ezért elsősorban ezeket a feladathelyzeteket keressük, ezeket a feladatokat végezzük el szívesen. 

Ekkor már tudatosan, kifejezetten ebbe az irányba próbálunk fejlődni, ilyen vagy ezt segítő, támogató munkát végzünk, vagy ilyen elfoglaltságot keresünk. Ez azért nagyon fontos, mert ezáltal még akkor is képesek lehetünk örömöt lelni a munkatevékenységünkben, ha az pl. nem ugyanaz, mint amiért a fizetésünket kapjuk. Ezt biztosítja nekünk pl. a hobbi tevékenység, vagy a sport, vagy minden más olyan tevékenység, amelyekkel a lelki jólét állapotát érhetjük el. 

Érthetően a vállalatok számára is fontos, hogy megtudják, melyek azok a motívumok a munka világában, amelyek a dolgozókat jobb teljesítményre ösztönzik, illetve melyek támogatásával lehet elérni, hogy a dolgozók elégedettek legyenek a munkájukkal, munkahelyükkel.  

Mivel meglehetősen sokféle másodlagos motívum rendszerezési és vizsgálati módszer, eljárás található, így mi is kiválasztottuk azokat az elméleteket, mérési módszereket, melyeket tréneri és szervezetfejlesztői munkánk során hatékonyan tudunk használni. 

Ezek közül egyet emelünk ki most, melyet a leggyakrabban alkalmazunk a tréningek során, de bizonyos típusú munkakörök esetében a kiválasztásnál is igen hasznosak. 

Ez pedig nem más, mint a McClelland Murray által kialakított munkamotivációs teszt. 

Munkamotivációs teszt 

A munkamotivációs teszt három szükségletet vizsgál, a teljesítmény, a kapcsolat (társulás) és a hatalom iránti szükségleteket. Ezek a másodlagos munkamotivációs szükségletek azt mutatják meg, hogy az adott személynek egy adott időszakban, pozícióban, helyzetben mi a domináns szükséglete. 

Ha a dolgozók belső igényével tisztában van egy vezető, máris sok munkahelyi problémára fény derül, és a valóban jó – az egyéni szükségleteken alapuló - megoldás megtalálása is sokkal inkább elérhető lesz. 

A munkamotivációs teszt azt vizsgálja, hogy az adott személyt milyen/mely másodlagos motiváció ösztönzi a legjobban a munkavégzése során, mindez a szemléletes grafikus ábrán igen jól látható. 

ALITERA tesztek - Munkamotivációs teszt

A fejlesztési munka során a közös kiértékelés a trénerrel a vezető munkáját igen hatékonyan támogatja, mert pontosan tisztában lesz azzal, hogy kinek, milyen a munkamotivációs szükséglete, kit miben kell támogatnia, min kell változtatnia, stb., egyéni és csoport szinten is!    

Mint látható igen fontos, hogy egy vezető és maga a munkatárs is tisztában legyen az aktuális belső mozgatóerőivel. A hangsúly az aktuális-on van, mert a feladatok, munkakörök változása kapcsán az igény, a szükséglet is változik, ahogy azt jeleztük is motívumtanulás folyamatában. Ezért a munkamotivációs teszt időről-időre elvégzett ismétlése kifejezetten ajánlott, mely alapján a képzési, fejlesztési terveket is célzottabban lehet előkészíteni. 

 

Fejlesztő tréning  

A változásoktól való félelem az ember egyik jellemző vonása, hiszen a biztonságra törekvés primer drive-ként működik, azaz alapvető szükséglete az embernek. A változás pedig éppen azt üzeni a számunkra, hogy mindaz, amit megszoktunk, ami biztos volt, ami kapaszkodó volt, az most megszűnik, és más lesz.  

De, hogy mi és milyen lesz helyette az új, azt senki sem tudja, és ez a bizonytalanság az, amely ezt a diszkomfort érzetet okozza.  Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy az ember alapvető szükséglete a kíváncsiság, a külvilág felfedezése, megismerése. 

Érthető, hogy mivel a kettő egymással ellentétes érzés – kíváncsiak is vagyunk, de félünk is -, ezáltal keletkezik a frusztráció bennünk, amelytől való szabadulás, azaz a világ felfedezése vagy nem felfedezése lesz az utunk, és választásunk alapvetően attól függ, hogy úgy érezzük, hogy megtehetjük-e vagy nem. 

Mivel a változások egész életünkben – és mint ilyen a munkahelyünkön is – folyamatosan jelen vannak/lesznek -, fontos, hogy tudtában legyünk annak, valójában milyen megküzdési módszereket alkalmazunk. 

Védett környezetben - legalábbis a "külvilághoz képest" -, a csoport támogatása révén önbizalmunk erősebbé válhat, kipróbálhatunk újabb módszereket és megérthetjük magunk és mások reagálását, azok hátterét és így a lehetséges kezelési módokat is. 

Többek között a megküzdési technikák megtapasztalására, korrekciójára (is) a csoportos tréning nyújt kiváló lehetőséget a vállalati környezetben is, a vezetői és a munkatársak számára.      

Fejlesztési tréning alapelvünk a tapasztalati tanulás. Tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is.  

A cikk kibővített tartalommal megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Tél számában. 

„A vezetők és a legkiválóbb emberek legfontosabb tulajdonsága az élet összes területén, hogy tudják, kik ők, miben hisznek és hogy mit képviselnek.”

Brian Tracy