A vezetés és a hatalom

„Elnézést kérek a zavarásért, Vezérigazgató Úr!  

Tudja a feleségem a jövő héten nászútra megy. Szeretnék szabadságot kivenni, hogy elkísérhessem!” 

Vélhetően – ha ez egy valós történet lenne -, a kedves humornak még egy morózus vezető sem tudna ellenállni, de persze akár az ellenkezője is megtörténhetne. 

Egy valódi vállalatnál régen rossz lenne, ha egy vezető ilyen fontos magánéleti kérdésről nem kapna időben információt, és persze az is, ha egy vezetőtől akár hasonló furfanggal kellene szabadságot kérnie egy dolgozónak. 

Azt szokták mondani, hogy ahol már két ember együtt dolgozik, ott az egyik a vezető és a másik a beosztott. Érthető is, hiszen a legelemibb munkavégzés sem tudna úgy haladni, ha nem lenne olyan személy, aki a cél érdekében hatékonyan megtervezi, szervezi, ellenőrzi, koordinálja, de mindenekelőtt tájékoztatja és motiválttá teszi (önmagán túl), akár azt az egy személyt is, akivel majd együtt oldja meg az adott feladatot. Akkor is vezető, ha maga (is) végzi a feladatot, és akkor is, ha már nem közvetlenül az a dolga, hogy feladatot végezzen, mert arra már van elegendő számú segítsége, azaz beosztott munkatársa. 

Kétségtelen, hogy a vezető kinevezése, (ki)/megválasztása egy közösség hatalmi erőpróbája. Akár belső munkatársból válik vezetővé valaki, akár külső vezetői pozícióból kerül be az adott cég vezetői körébe, szinte teljesen biztosak lehetünk benne, hogy a beosztottak igen kritikusak lesznek vele, és eleinte teljes mértékben lehet számítani az „erőpróbákra”, rivalizálásokra, de éppen úgy lesznek rajongók is azonnal (ki őszintébben, ki némi rafinériával fűszerezve keresi a közelségét). 

Azonban, hogy egy vezető végül is valóban vezetője lesz-e az adott csapatnak, szervezetnek azon fog múlni, hogy hogyan gazdálkodik a hatalmával, hogyan képes hatni a munkatársakra és mindeközben mennyire lesz képes maga is alakulni, változni a közös értékek, célok elérése érdekében. Ténykérdés, hogy egy szervezeten belül a vezetők minden szinten megtalálhatóak, és minden egyes vezetői szint bizonyos tekintetben hasonló, de ugyanakkor a különböző szintű eltérő vezetői feladatok eltérő képességeket, készségeket igényelnek. 

Attól függően, hogy stratégiai, operatív vagy csoportvezető feladatot lát el egy személy, a vezetői szerep és a környezet által megkívánt képességek, készségek igen meghatározóak, és amelyek nem minden esetben azonosak az adott személy képességével, készségeivel. 

Egy biztos, csak azért mert valaki vezető lett és bizonyos dolgokat hatalmában van megtenni, vagy nem megtenni, ez a „lehetőség”, helyzeti „előny” önmagában nem elegendő egy csapat, részleg vagy netán egy szervezet vezetéséhez. 

Mert mi is az a hatalom? 

Sokak számára a hatalom egyenlő az elnyomással, a másik akaratának ellentmondást nem tűrő megjelenési formájával, magával az erőfölénnyel. 

Egyik vezető tréningünk alkalmával komoly megakadást okozott a hatalom adásával-kapásával és hiányával kapcsolatos gyakorlat felvezetése során az, hogy át kellett gondolniuk a résztvevőknek, hogy vezetőként jelenleg milyen hatalommal, saját erővel rendelkeznek. A legtöbben igen határozottan azt állították, hogy semmilyennel! 

A jól érzékelhető elakadás miatt egészen vissza kellett mennünk az „alapokig”, a fogalmi konszenzus után– több-kevesebb segítség mellett – mindenki meg tudta határozni, hogy jelenleg, kinek milyen befolyásolási lehetősége van a saját vezetői feladata elvégzéséhez. A látványos gyakorlat során a saját élmény mindenki számára nagyon sok tanulságot eredményezett (és amellyel természetesen tovább dolgoztunk). 

Nos, visszatérve a nyers erőfölény hatalmára, valóban, ha csak a biológiai alapokat nézzük, bizonyára mindenki számára ismert az állatvilágban a hímek harca. Itt kétségtelen, hogy a nyers erőfölény az, amelynek birtokában kivívhatja a győzelmét és ezzel biztosíthatja hatalmát, vezetői rangját a saját csoportjában a győztes, a vezér-hím. 

Ez a nyers erőn alapuló hatalomelosztás azonban az embereknél is ismert, pl. a kiskamasz fiú közösségekben. 

Valójában a sportvetélkedőknél is a nyers erő megléte igen lényeges, de itt már valami más is kell az erőn kívül, a mégoly testközeli sportokban is - és akár egyéni célokért folyik a küzdelem, akár csapatcélokért -, és ez pedig nem más, mint a tudás (kompletten).  

A szervezetekben is szükség van „erőre” – elsősorban nem, mint testi nyers erőre gondolunk itt -, azonban önmagában az erő kevés, kell mellé a tudás is!  

Tudás nélkül nem lehet a célokat és a hozzá vezető utat meghatározni, mindezt egy adott környezetben és környezethez igazítva - tehát a szervezetekben az erő egyenlő a tudással! 

Az erő legyen veled! 

Az erő alapját a szervezetekben (is) a dolgok (javak) feletti rendelkezési jog képezi, és az adott közösségi és egyéni tudat (hit), hogy ezzel az erővel, hatalommal valóban rendelkezik az adott vezető személy. Ebből következik, hogy aki erővel, legitimitással – tekintéllyel -, hatalommal bír, annak leginkább arra van képessége, hogy másokat rávegyen olyan cselekedetekre, amelyeket önmaguktól nem feltétlenül tennének meg. 

Ezzel valójában el is jutottunk a vezetés egyik ismérvéhez. Egy ismert nézet szerint ugyanis a vezetés feladata nem más, mint „másokat rávenni arra, hogy lelkesen törekedjenek elérni egy meghatározott célt”.  

Az alapvetően olyan „menedzser-tevékenységek”, mint pl. a tervezés, szervezés vagy döntéshozás csak akkor kaphat igazán szerepet, ha a vezetés elérte azt, hogy az emberek az adott cél érdekében kellően motiváltak és ezáltal cselekvők legyenek! 

Jól látható, hogy az erő, a tudás igen fontos a vezetés szempontjából, de van, ami ennél is talán lényegesebb, és ez a befolyásolási képesség! 

Hatalom = befolyás? 

A hatalomban önmagában benne van a kényszerítés lehetősége. Mindenki életében fordult már elő talán olyan, hogy valamely elvégzésre, megoldásra váró feladata, amolyan „nemszeretem” volt, és csak azért végezte el, mert muszáj volt. 

Lehet, hogy éreztük a kényszert „saját magunktól”, és a „lelkiismeretünk” nem engedte, hogy lazsáljunk. Az is lehet, hogy mások kényszerítettek néha finomabb, néha erősebb eszközökkel a feladatunk elvégzésére. Elvégeztük, de közben egyáltalán nem élveztük a munkát, és ezért érzetünk „kényszernek”, amolyan „szükséges rossznak”.

Talán máris érzékelhető, hogy a kényszerítés, a belső meggyőződés nélküli munkavégzés erőltetése nem lehet eredményes hosszabb távon. (Valójában rövidtávon sem érdemes a kényszerítést alkalmazni, mert ekkor szinte biztos, hogy a minőség látja a kárát, azaz több lesz a kár, mint a haszon.) 

Ezért elemi érdeke (kellene, hogy legyen) minden vezetőnek, hogy a munkatársak ne kényszerből végezzék a munkájukat, hanem saját „akaratukból”, vagy legalábbis valamilyen jól körülhatárolt szövetségben, kölcsönösségi szerződéses viszonyban. Ehhez azonban a vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársak érzelmi vagy észérvek alapján hajlandóak legyenek részt venni a célok elérésében. Ehhez kell a befolyás!  

A befolyás felhasználva a tekintély erejét, nem a nyers, durva kényszerítés eszközével él, hanem „finomabb” eszközökkel, a másik fél egyetértésének elérése a célja, azonban nem érzelmi úton – az a manipuláció, ami mindenképpen kerülendő! -, hanem kommunikációval!

A befolyás is hatalom, azonban a befolyásoló hatalma addig tart, amíg vannak olyan személyek, csoportok, akik érzelmileg, vagy egyéb más érdekből vezérelve hajlandók együttműködni egy adott cél érdekében. 

Az, hogy milyen hitelességgel képviseli a célt, vagy a hozzá vezető utat egy vezető igen lényeges kérdés, mert elsősorban a hitelességet a vezető magatartásán mérik le a munkatársak.  (Pl. hogy az, amit csinál, és amit mond, az összhangban van-e egymással. 

Ha a munkatársak saját mértéke szerint „rendben van”, akkor „már csak” a kommunikáción múlik a vezető befolyásolásának a sikere. De ha valamit úgy ítélnek meg a munkatársak, hogy az a látszat ellenére nem igaz, akkor az egyszerű munkamegtagadástól sok minden mást is bevethetnek a dolgozók, hogy értésére adják a „vezetőnek”, hogy számukra (már) nem vezető! 

 

Mintakép

Aki vezető szerepet tölt be, annak tisztában kell lenni mintaadó szerepével. A mintaadás kiterjed az eszmék, a gondolatok, érzések alakítására, minden különösebb felhatalmazás nélkül, pusztán a legitim hatalom birtoklásának tényének köszönhetően. 

Fontos, hogy tisztában legyen mintaadó szerepével egy vezető, de ügyelnie kell arra is, hogy ez alapvetően a vezető hitelességének megítélése szempontjából lényeges! 

Sosem szabad eljutnia arra a pontra egy vezetőnek, hogy feltétlen „híveket”, „alattvalókat” gyűjtsön maga köré! A szervezetek számára igen fontos, hogy legyenek a működési feltételeikbe beépítve olyan szabályozások, amelyek megakadályozzák, hogy a szervezet egészére, vagy egyes tagjaira, csoportjaira káros, egyénieskedő hatalmi megnyilvánulások teret kaphassanak. 

A munkavállalók igen kritikus szemmel figyelnek minden vezetői megnyilvánulást, hiszen olyan emberekről van szó, akik önként, egyenrangú autonóm személyként vesznek részt a munkában és a szerveződést, az alárendeltséget pedig racionális belátással kezelik. 

Az egyéni szabadság, az autonómia igénye az egyik alapvető emberi szükséglet és jog, így ennek védelme mindenkinek számára létfontosságú. Ezért olyan kritikus mindenki az autonómia csökkentését célzó bármilyen megnyilvánulással szemben. 

Ahhoz, hogy a közös értékek, célok, és az elköteleződés szintjén szerveződjenek egymással autonóm emberek – a racionálisan elfogadott alárendeltség mellett -, az szükséges, hogy ezek a közös célok, értékek, az elköteleződés együttesen és mindenki részéről jelen legyen és maradjon, amíg az adott szövetség fennáll!   

Ezért, ha a munkatársak észreveszik, hogy a vezetőjük „vizet prédikál, de bort iszik”, borul a közös cél, érték, és eltűnik a közös meggyőződés is. A következmény pedig a munkavégzés minőségi romlásán túl, az elvándorláson keresztül sok minden lehet, amelyek egy vállalat számára komoly problémát jelenthetnek! 

Vezetői tréning, coaching

Az, hogy egy vezető jól, vagy rosszul használja a hatalmát, ez teljes mértékben a vezető saját döntése, de remélhetőleg minden vezetőnek az a fontos, hogy „jó” vezető legyen, akivel öröm együtt dolgozni! 

A „jó vezető” nem egy megkapható „járandóság”! A munkatársak, beosztottak elégedettségéért egy vezetőnek nagyon keményen és tudatosan meg kell dolgoznia! 

A munkatársakkal való sikeres együttműködés érdekében egy vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársai elfogadják, jól kell tudnia alkalmazni a jutalmazás-büntetés hatalmát, értenie kell a (vezetői) feladatát, vezetői munkájában szakértőnek kell lennie, de összességében olyan EMBERNEK kell lennie, akit (mindezekért) tisztelnek! 

Az erőforrások többségében pozíciófüggőek, de, hogy a meglévő pozícióban ki, hogyan gazdálkodik ezekkel az eszközökkel nagyon is vezetési stílus, vezetői képesség, készség függő. 

Mindezek alapját az önismeret jelenti, de vezetőként már a legmagasabb, a táras szintjének minél magasabb szintű értésére van szükség!  

A vezetői hatékonyság, a befolyásolás tudatossága érdekében pl. nagyon alaposan tisztában kell lenni a kommunikáció számos nem tudatos elmével, egyéni hatásokkal, ellenhatássakkal, és még számos dologgal, melyek egyéni szintű tudatosítása legalább olyan fontos, mint a jutalmazás-büntetés módszerének helyes alkalmazása. 

A vezetői képességek, készségek fejlesztésre alkottunk meg vezetői tréning programunkat, amelynek egyik erőssége a saját élményt nyújtó, strukturált, játékos feladatok, melyeknek általános tanulságait átvezetjük a saját vezetői munkára, így válik valóban képesség fejlesztővé tréningprogramunk! 

A tréningprogramunk rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján, mert abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani! 

A vezetői csapat fejlesztési irányvonala lehet akár a vezetői képesség fejlesztése, illetve egyéb más terület, teljesen a vállalat egyedi igénye alapján. 

• Vezetői team esetében gyakran a team-coaching módszerét is alkalmazzuk, amely kiváló szervezetfejlesztő módszer. A rendszerszemléletű team-coaching során a fejlesztés közvetett módon zajlik. A team-coaching menetében konkrétumok szintjén feladatok, tevékenységi körök tisztázódtak, együttműködési területek alakultak ki, feladattervek újultak meg, projektek elakadásait számoltuk fel. 
  
  
• Vezetői (fejlesztő) tréning keretében a csoportos fejlesztés módszerével, védett környezetben, cselekvéses tanulással érjük el, hogy a résztvevők saját élmény alapján tapasztalják meg egyéni erősségüket, gyengeségüket, fejlesztendő területüket -- azaz fejlesztik önismeretüket.

A szituációs gyakorlatok egyedi lehetőséget adnak az egyéni és csapat szintű együttműködés fejlesztéséhez.  Az ön- és társismeret és az együttműködési képességek fejlesztése a tréning keretében (team-coachingban is használjuk adott esetben) kiemelt terület.  

ALITERA tréning

A tréning előkészítése során kialakított tematika alapján, legalább egy önismereti jellegű tesztet felveszünk minden résztvevővel.  Az eredményeket minden résztvevő számára zárt borítékban, könnyen értelmezhető grafikus ábrázolással, magyarázattal adjuk át. A foglakozáson pedig a közös megbeszélés során rövid elméleti háttér ismertetése után csoportosan, igény szerint egyénileg is átbeszéljük az eredményeket.

A coaching és tréningprogramon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva. 

Ezáltal valóban egyedi program kerül kialakításra, olyan, amely a legjobban megfelel az adott vállalat képzési, fejlesztési célkitűzéseinek.  

A teljes cikk megjelent az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2016/Nyár számában. 

„A világ halad előre, és az embereket is haladásra kell ösztönözni. 

De az igazi haladás új, rejtett dolgok felfedezését jelenti, sokkal kevésbé a már meglevők csiszolását vagy továbbfejlesztését.”

Maria Montessori