A motivált személyiség

Kemmons Wilson amerikai üzletembernek tulajdonítható ez az idézet: „Két módon lehet feljutni egy tölgyfa csúcsára. Az egyik, hogy felmászol rá. A másik, hogy ráülsz egy makkra és vársz.” 

Nos, igen, egy bármilyen feladathoz valójában kétféleképpen lehet hozzáállni: elvégezzük, vagy nem végezzük el. Eddig ez rendben is lenne. Azonban, amit egy feladat elvégzésével, vagy el nem végzésével nyerünk, vagy éppen nem nyerünk, az is a „mienk lesz”. Azaz értelemszerűen akkor lesz valamink, ha teszünk is érte tevőlegesen. 

De, hogy miért, és mit vagyunk hajlandóak megtenni, bizony igen csak eltérő egyénenként és helyzetenként is, hiszen mindenkinél más a belső-külső hajtóerő, avagy a motiváció. 

Mert mi is az a motiváció? 

Nem nehéz elképzelnünk, ahhoz, hogy bármit is tegyen, cselekedjen az ember, kell valami ok, legalább egy. Minden cselekvésnek van indítóoka, és de rendszerint még sem lehet pontosan megmondani, hogy mi is volt az, csak kikövetkeztetni lehetséges. 

A motiváció, a motívum szó a latin moveo igéből származik, és indítóokot, ösztönzést, indítást jelent. Hasonlóképpen ez a gyökere az emóció szónak is, ami kimozdítást jelent. 

Nem véletlenül népszerűek a mai napig Agatha Christie krimijei, hiszen imádjuk az ok-okozati összefüggéseket feltárni, hogy megértsük egy-egy cselekmény hátterében meghúzódó indítóokot, és minél szövevényesebb ez a láncolat, annál kíváncsibbak és persze kitartóak – azaz motiváltak - leszünk, hogy kiderüljön jól tippeltük-e meg a gyilkos kilétét.

A cselekvésre késztető okok, a motívumok az emberi személyiség része, és mint ilyen hozzá tartozik a személy lelki életéhez, és amely egész életünk során állandóan figyelemre méltó terület. 

Ugyanis motivációnk, belső hajtóerőnk ismerete nélkül nem igen tudnánk, hogy mi az, ami annyira érdekel bennünket, fontos nekünk, hogy megtegyünk érte/vele/általa dolgokat. Vagy, hogy mi az, ami annyira taszít, vagy pl. annyira veszélyesnek tartunk, hogy nem vagyunk hajlandóak kockáztatni, és inkább nem veszünk részt benne, átadjuk másnak a lehetőséget, stb.  

Talán Ön is, Kedves Olvasónk, átélte már azt a jól eső bizsergést, amit akkor érzett, amikor valamit nagyon szeretett volna megkapni, elérni és végre lehetősége volt hozzá fogni, és már önmagában az is jól eső érzést jelentett, hogy „tehette”, azt, amit szeretett volna. 

Amikor picit nehezebbé válik egy feladat, akkor pedig kifejezetten kihívásként éljük meg ezt az „erőpróbát”, és ilyenkor szinte „lázas” állapotban – belső feszültségünk eredményeképpen – mindent megteszünk, hogy jobbá tegyünk valamit, alkossunk, hogy eredményt érjünk el cselekedetünk által. Dolgunk végeztével az eredmény láttán belső feszültségünk enyhül, jól eső elégedettséggel gondolunk vissza a nehézségekre, „lám megérte!”, és „joggal” nagyon büszkék vagyunk arra, hogy megoldottuk a ránk bízott feladatot, hiszen eltökéltségünkkel egy kicsit „önmagunkat” is bele tettük. 

Mint látható, ahhoz hogy bármit is cselekedjünk, motivált állapotba kell kerülnünk, azaz kell egy indítóok. Azonban ahhoz, hogy a feladatot sikeresen el is végezzük, kell egy olyan belső erő, amely addig hajt, űz bennünket, amíg sikerrel – vagy legalábbis valamilyen elfogadható szinten - meg nem oldjuk az adott feladatot. Ez a belső hajtóerő, a DRIVE. És az, amiért ez az „egész” történik, nem más, mint a szükségleteink kielégítése. 

Az emóció, mint „hajtóanyag”   

Kétségtelen tény, hogy az embernek – mint biológiai szervezetnek -, a létfenntartása érdekében alapvető, fiziológiás szükségleteket kell kielégítenie, melyeket szükségérzetek formájában tapasztalunk meg. (Éhesek, szomjasak vagyunk, vagy fázunk, melegünk van, stb.) A magasabb szervezettségű organizmusok esetében – mint pl. az ember (is) -, a rend, az egyensúly biztosítja az élet fennmaradását. A rend és az egyensúly felborulása, vagy annak veszélyeztetés okán a szükségérzet olyan erővel hat, hogy feltétlenül pótolni, azaz „vissza” akarjuk állítani az „eredeti” állapotot, a homeosztázist. 

Azonban ezt a reagálást irányítani is kell, sőt, ha a külső körülményeken is kell változtatni, akkor már a szükséglet kielégítését végezzük el, a belső hajtő erő ösztönzésére. Azonban nem minden hiányállapot kelt szükségérzetet, és olyan is létezik, hogy akadályba ütközik a szükséglet kielégítése. Éppen ezért a cselekvés mobilizálásában a drive mellett az emóciók, az érzelmek is részt vesznek, értelemszerűen a központi idegrendszerrel együttesen. 

Az érzelmek a szervezet szubjektív jelző rendszere az aktuális belső állapotról, és mint ilyen erős töltettel, energiával rendelkezik. Ezért az érzelmi belső késztetés, a vágy is indító, motiváló tényező.  

A szükséglet, a homeosztázis, a drive, az érzelem, a vágy közösen alkotják a viselkedés motivációs bázisát. A motiváció, benne a motívum szó gyűjtőfogalom, mely minden belső, cselekvésre késztető tényezőt magában foglal. 

A motiváltság állapota

A drive, a motívum hatására a cselekvés mindig valamilyen konkrét „céltárgy/helyzet” elérésére irányul, ekkor még nem társul hozzá akarati megnyilvánulás. Azzal, hogy nemcsak „céltárgy”, hanem egy „célhelyzet” is van, már nem csak a belső ingerek által elindított cselekvés és érzelmek hatására kerülünk „felfokozott”állapotba, hanem a külső körülmények is hatnak érzelmeinkre!  Azaz innentől viselkedésünket a külső-belső tényezők kölcsönhatása határozza meg! 

És itt a lényeg, hogy motiváltság állapotában a külső jegyekből is az hat ránk erősebben, amelyek az „alap” belső drive-al azonosak, a mi belső mozgató erőnket „erősítve”. Pl. ezért van az, hogy, ha éhesek vagyunk, akkor szinte mindenhol az ételt, az étellel kapcsolatos képet, reklámot, stb. vesszük szinte csak észre. Hasonlóan alakul akkor is, ha valami nagyon foglakoztat gondolatban bennünket, pl. készülünk egy vizsgára, vagy szakmailag érdeklődünk egy új terület iránt. Ekkor hirtelen ilyen témájú könyveket, cikkeket látunk meg magunk körül, olyan helyzetekben, ahol ez korábban fel sem tűnt. Azt vesszük észre, hogy egyszerre csak úgyszólván „minden erről szól” a környezetünkben.  

Az ember életében a motívumok bonyolult rendszere működik és hat. Jelentős részük nem velünk született, hanem az egyéni élet folyamán épül az alapokra, alakul, differenciálódik a tanulás hatására, melyből az is következik, hogy maga a motiváció is tanulható! 

Pszichés alapszükségletek  

Az emberi motiváció a szociális környezettel való kölcsönhatásban fejlődik ki, ezért különös jelentősége van annak, hogy milyen minőségű, értékrendű, milyen korlátozó és megengedő lehetőségeket nyújt az egyén életterében lévő mikro- és makroszociális környezet! 

Fontos megérteni, hogy a félelem az emberben – de különösen gyermekek, sérült személyek esetében – igen könnyen kondicionálható, „belenevelhető”. 

A család az elsődleges színtér, ahol még gyermekként a primer drive-ok által keltett belső feszültségek kezelését, azaz a szükségleteink kielégítése feletti önkontrollt tanuljuk meg. Pl. a késleltetést, a várakozást (nem azonnal kapunk meg valamit, amit nagyon szeretnénk), a kíváncsiság alkalmazhatóságát (pl. mit szabad szétszedni és mit nem), a környezettel való adekvát viselkedés társadalmilag elfogadott módját (mikor lehet átmenni az úttesten; orvosi váróban hogyan kell viselkedni,), stb. - azaz mindazon szabályok alapjait itt tanuljuk meg, melyek a szociális együttéléshez nélkülözhetetlenek. 

Ez azonban rengeteg erőfeszítést, fékezést, lemondást követel és csakis a felnőttek nevelési eljárásával érhetőek el. Éppen ezért óriási a felelőssége a felnőtteknek abban, hogy milyen motivációra ható tényezőket, milyen céltárgyakat alkalmaznak, és célhelyzeteket teremtenek meg a sikeres nevelés, fejlesztés érdekében a gyermekeiknél, illetve a rájuk bízott gyerekek körében, az intézményi oktatás-nevelés esetében. 

Azonban a szociális tanulás nem életévhez kötött, hanem élethosszig tartó tanulási folyamat, amelynek „csak” az alapját emeltük ki. 

Ugyanakkor az alapmotiváció bizonyos részei „átírhatóak” akármilyen irányban is, és így a ráépülés is szintén bármilyen lehet. Ezért egész életünkben jelentősége van annak, hogy kinek, minek a hatására teszünk, vagy nem teszünk meg valamit, hogy mit nevezünk sikernek, mit kudarcnak. Mit tanulunk meg a siker, és mit a kudarc elviselése kapcsán, mindezekhez milyen belső erőforrásokat tudunk/akarunk/képesek vagyunk biztosítani. Elakadáskor tudunk-e segítséget kérni – egyáltalán képesek vagyunk-e érzékelni az elakadásunkat -, és, hogy képesek vagyunk-/ leszünk-e túllépni belső korlátainkon.  Tény. hogy nem mindenkinek sikerül, de mindenkinek érdemes megtennie önmagáért mindent, amit csak képes megtenni, hogy személyes életével elégedett(ebb) legyen!  

Ezért (is) fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogy az ember pszichés jóléte szempontjából mik az alapvető szükségletek: 

• Az autonómia, mely a szabad választás és akarat megtapasztalását jelenti, amikor is az egyén saját cselekvéseit önmaga által kezdeményezettnek és belülről fenntartottnak éli meg.
• A kompetencia élménye az a tapasztalat, amikor is az egyén hatékonynak érzi magát a környezetében, sikerélményt él át a kihívást jelentő helyzetekben, illetve képes az általa kitűzött célok elérésére.
• A valahova tartozás (a kötődöttség) alapvető társas szükségletünk, létezésünk fontos feltétele, hogy kapcsolatban legyünk másokkal, elsősorban azokkal, akik fontosak számunkra, és hogy ezekben a kapcsolatban megtapasztaljuk a kölcsönös elfogadást, tiszteletet, bizalmat.

Magasabb rendű szükségletek

Hosszú idő óta, több szakember sokféle elmélettel próbálta meg (és próbálja meg ma is) a szükségleteket rendszerbe foglalni, de – szerencsére – nincs egységes eljárás, rend a szükségletek „besorolásában”. Valójában minden szakember a maga hipotézise, kutatási területe szerint mást, és mást emel ki, másféle szempontból próbálja meg a csoportosításokat és hozzá az elméleteket megalkotni. 

A motívumtanulás folyamatában – mint láthattuk -, a megerősítésnek van elsődleges és nagy szerepe. Az adott cselekvés megerősítése – a jutalom és a büntetés – olyan szükségleteket alakít ki, amelyek túlmutatnak a primer hatóerőkön. Ugyanis idővel ezek a „másodlagos” motívumok teljesen „leválnak” az alapszükségletekről, vagy akár bizonyosokat felülírva, mintegy „legyőzve” önálló belső hajtóerővé válnak. (Negatív példa: a szenvedélyek (drog, dohányzás); pozitív példa: a kiválóságra törekvés (legjobb ügyintéző, vezető, festő, énekes, stb.). 

Ugyanez a munka világában jelentheti azt, hogy számunkra az lesz a nagyon fontos ahhoz, hogy "jól értsük" a feladatot, hogy neki lássunk bizalommal a munkához, hogy világosan legyen megfogalmazva számukra a teljesítmény elvárás. Vagy, hogy azt tapasztalatuk, hogy nekünk a kreatív feladatok jelentik a leginkább megfelelő motivációt, ezért elsősorban ezeket a feladathelyzeteket keressük, ezeket a feladatokat végezzük el szívesen. 

Ekkor már tudatosan, kifejezetten ebbe az irányba próbálunk fejlődni, ilyen vagy ezt segítő, támogató munkát végzünk, vagy ilyen elfoglaltságot keresünk. Ez azért nagyon fontos, mert ezáltal még akkor is képesek lehetünk örömöt lelni a munkatevékenységünkben, ha az pl. nem ugyanaz, mint amiért a fizetésünket kapjuk. Ezt biztosítja nekünk pl. a hobbi tevékenység, vagy a sport, vagy minden más olyan tevékenység, amelyekkel a lelki jólét állapotát érhetjük el. 

Érthetően a vállalatok számára is fontos, hogy megtudják, melyek azok a motívumok a munka világában, amelyek a dolgozókat jobb teljesítményre ösztönzik, illetve melyek támogatásával lehet elérni, hogy a dolgozók elégedettek legyenek a munkájukkal, munkahelyükkel.  

Mivel meglehetősen sokféle másodlagos motívum rendszerezési és vizsgálati módszer, eljárás található, így mi is kiválasztottuk azokat az elméleteket, mérési módszereket, melyeket tréneri és szervezetfejlesztői munkánk során hatékonyan tudunk használni. 

Ezek közül egyet emelünk ki most, melyet a leggyakrabban alkalmazunk a tréningek során, de bizonyos típusú munkakörök esetében a kiválasztásnál is igen hasznosak. 

Ez pedig nem más, mint a McClelland Murray által kialakított munkamotivációs teszt. 

Munkamotivációs teszt 

A munkamotivációs teszt három szükségletet vizsgál, a teljesítmény, a kapcsolat (társulás) és a hatalom iránti szükségleteket. Ezek a másodlagos munkamotivációs szükségletek azt mutatják meg, hogy az adott személynek egy adott időszakban, pozícióban, helyzetben mi a domináns szükséglete. 

Ha a dolgozók belső igényével tisztában van egy vezető, máris sok munkahelyi problémára fény derül, és a valóban jó – az egyéni szükségleteken alapuló - megoldás megtalálása is sokkal inkább elérhető lesz. 

A munkamotivációs teszt azt vizsgálja, hogy az adott személyt milyen/mely másodlagos motiváció ösztönzi a legjobban a munkavégzése során, mindez a szemléletes grafikus ábrán igen jól látható. 

ALITERA tesztek - Munkamotivációs teszt

A fejlesztési munka során a közös kiértékelés a trénerrel a vezető munkáját igen hatékonyan támogatja, mert pontosan tisztában lesz azzal, hogy kinek, milyen a munkamotivációs szükséglete, kit miben kell támogatnia, min kell változtatnia, stb., egyéni és csoport szinten is!    

Mint látható igen fontos, hogy egy vezető és maga a munkatárs is tisztában legyen az aktuális belső mozgatóerőivel. A hangsúly az aktuális-on van, mert a feladatok, munkakörök változása kapcsán az igény, a szükséglet is változik, ahogy azt jeleztük is motívumtanulás folyamatában. Ezért a munkamotivációs teszt időről-időre elvégzett ismétlése kifejezetten ajánlott, mely alapján a képzési, fejlesztési terveket is célzottabban lehet előkészíteni. 

 

Fejlesztő tréning  

A változásoktól való félelem az ember egyik jellemző vonása, hiszen a biztonságra törekvés primer drive-ként működik, azaz alapvető szükséglete az embernek. A változás pedig éppen azt üzeni a számunkra, hogy mindaz, amit megszoktunk, ami biztos volt, ami kapaszkodó volt, az most megszűnik, és más lesz.  

De, hogy mi és milyen lesz helyette az új, azt senki sem tudja, és ez a bizonytalanság az, amely ezt a diszkomfort érzetet okozza.  Ugyanakkor azt is tudjuk, hogy az ember alapvető szükséglete a kíváncsiság, a külvilág felfedezése, megismerése. 

Érthető, hogy mivel a kettő egymással ellentétes érzés – kíváncsiak is vagyunk, de félünk is -, ezáltal keletkezik a frusztráció bennünk, amelytől való szabadulás, azaz a világ felfedezése vagy nem felfedezése lesz az utunk, és választásunk alapvetően attól függ, hogy úgy érezzük, hogy megtehetjük-e vagy nem. 

Mivel a változások egész életünkben – és mint ilyen a munkahelyünkön is – folyamatosan jelen vannak/lesznek -, fontos, hogy tudtában legyünk annak, valójában milyen megküzdési módszereket alkalmazunk. 

Védett környezetben - legalábbis a "külvilághoz képest" -, a csoport támogatása révén önbizalmunk erősebbé válhat, kipróbálhatunk újabb módszereket és megérthetjük magunk és mások reagálását, azok hátterét és így a lehetséges kezelési módokat is. 

Többek között a megküzdési technikák megtapasztalására, korrekciójára (is) a csoportos tréning nyújt kiváló lehetőséget a vállalati környezetben is, a vezetői és a munkatársak számára.      

Fejlesztési tréning alapelvünk a tapasztalati tanulás. Tematikus gyakorlatokat végzünk, az egyéni kompetencia fejlesztése érdekében. 

A tréning lehetőséget biztosít arra, hogy a résztvevők megérezzék a saját erősségeiket, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, miközben saját maguk érzéseit, szükségleteit is számba veszik. 

A szituációs feladatok, gyakorlatok általános érvényű megállapításait, az adott munkahely szituációs helyzeteire adaptálva, problémaközpontúan, gyakorlatiasan dolgozza fel a tréningcsoport, így a mindennapi munka során alkalmazható, ugyanakkor személyre szabott személyes eszköztárhoz jutnak a résztvevők a tréning segítségével.  

A csoportban végzett munka nagymértékben elősegíti a társas és munkahelyi kapcsolatok fejlődését, amely a mindennapi munkavégzés során pozitívan érezteti hatását a közvetlen és a tágabb együttműködési területeken is.  

A cikk kibővített tartalommal megjelent az ALITERA Hírmagazin 2017/Tél számában. 

Tekintse meg további szervezetfejlesztő módszereinket is! 

„A vezetők és a legkiválóbb emberek legfontosabb tulajdonsága az élet összes területén, hogy tudják, kik ők, miben hisznek és hogy mit képviselnek.”

Brian Tracy

A csoportkohézió

Unos-untalan hallhatjuk, hogy az ember, társas lény és mivel ez így van természetünknél fogva, miért lenne ez másként a munkahelyen, ráadásul itt majdnem ugyanannyi időt töltünk, mint a saját otthonunkban. Ahogy a család védő-óvó hely, úgy a munkahely is az, de nem csak az „egész”, mint munkahely, hanem ennél nagyobb jelentőségű az a mikrokörnyezet, csoport, ahová az egyes emberek beletartoznak, méghozzá informális szinten, önkéntes alapon. 

Köztudott, hogy a szervezetekben létrehozott formális csoportok tagjává nem önkéntes alapon válnak a dolgozók, hiszen többségében a beosztás, a feladatok ellátásához való képesség, tudás, szakértelem alapján válnak a munkatársak egy-egy team, csoport tagjává. 

Azonban ezzel együtt párhuzamosan létrejönnek az informális csoportok is. Hiszen érző, egyedi lényekből áll a csoport, és az emberi megnyilvánulásokhoz, a szimpátia, a közös jellemzők adják a megfelelő teret, és amelyek, ha akarjuk, ha nem, így vannak jelen minden vállalatnál, szervezetnél. Éppen ezért a formális csoportok működése is akkor válik hatékonyabbá, ha abban van helye az informális jellegnek is.

A kötődés lételemünk 

A valahova tartozás, pontosabban a csoportba tartozás azt az élményt nyújtja a tagjainak, hogy nincs egyedül, hogy egyfajta „biztonságban” van. Ez a biztonsági érzés megmutatkozik abban, hogy a csoporttal együtt elérheti a célját az, aki tagja a csoportnak, megoldhatja a problémáit, segítséget tud kérni, hiszen van kire, kikre támaszkodnia. 

Fontos érzelmi biztonságot jelent ez a valahová tartozás az egyén számára, hiszen egyedül, vagy esetleg a csoporton kívüli személyektől nem, vagy nem olyan szintű támogatáshoz juthat, amely számára kielégítő lenne. De van egy tudati biztonsági eleme is a csoportba tartozásnak, mégpedig az, hogy, ha elfogadom az adott csoport értékeit, akkor már a „nagy dolgokkal” nem kell foglalkoznom, könnyebb, egyszerűbb (kényelmesebb) nekem, hiszen adott a keret, azonosultam vele, de azon belül szabadon élhetek. 

Azaz a csoport által kimondott vagy nem kimondott, de „elevenen élő” igazságok felmentenek az alól, hogy magam keressem meg ezeket! Megvannak a keretek, innentől „csak” alkalmazkodnom kell, és, ha elég jól beilleszkedem, akkor a csoport támogatásában részesülhetek, védő-óvó érzelmi biztonságában kerülhetek. 

Nos, igen, ha valaki ilyen munkakörnyezetben dolgozik, elmondhatja magáról, hogy jól érzi magát a munkahelyén. Sajnos azonban bőven tudunk ennek az ellenkezőjéről is, pl. amikor egy közösség kitaszítja a tagját, kizárja az informális csoportból, melynek következtében a dolgozó csoporton kívülivé, „idegenné” válik. 

Csak idő kérdése, hogy a "kitaszított" személy talál-e egy ellen-csoportot, vagy magányos harcát feladva elhagyja a munkahelyét, de sajnos az is előfordulhat, hogy megbetegszik, szerencsés esetben nem súlyosan.

Könnyen belátható, hogy ha jól működik egy formális csoport informális háttércsoportokkal, akkor ellenkező esetben nem fog jól működni, ha nincs meg a háttérben egy összetartó informális csoport. Azaz, ha egy formális csoport ugyan együtt is dolgozik, de az informális háttérben feszültségek vannak, az bizony kihat az egész munkacsoport munkájára. 

Különösen nagy probléma, ha mindez elfojtottan zajlik, csendesen szenved az egyén az őt ért támadásoktól, netán esélyt sem lát arra, hogy tehetne bármit is a szorult helyzetének feloldására. Minél inkább tovább tart a helyzet, annál inkább elveszti a bizalmát a csoporttagokban, és kelepcébe zárva érzi magát, amelynek súlyos következményei lehetnek az egyénre mindenképpen, de morálisan a munkahely egészére nézve is. 

Ez a jelenség, a munkahelyi lelki terror, zaklatás, vagy más néven mobbing, és amellyel egy későbbi cikkünkben bővebben foglalkozunk majd, mert igen fontos és egyelőre nagyon elhanyagolt terület a vállalatok életében. 

A csoportösszetartás nehézségei 

Az a tapasztalatunk, hogy viszonylag sok (közép)vezetőnek (de még a felső vezetők is sokszor zavarba kerülnek a vezetői csapattal és) okoz napi szintű gondot, hogy egy adott csoporton belül, hogyan érje el azt, hogy a munkatársak eredményesen tudjanak együttműködni, és, hogy milyen eredményeket tud elvárni tőlük. 

Ugyanis a csoporthatások befolyásolják a csoportműködést, amelyek nem igen követnek előírásokat, fizikai törvényszerűségeket, hiszen a csoporttagok valódi hús-vér emberek, akiknek saját akaratuk, vágyaik, céljaik vannak. Ezek pedig összességében és alapvetően befolyásolják azt, hogy egy csoport mikor és miért képes az együtt maradásra.  Ugyanakkor az együtt maradás nem egyenesen arányos a hatékonysággal, ezért is a csoportkohézió megteremtése és „működtetése” alapvetően vezetői feladat. 

De, hogy egy csoport vezetésével hogyan birkózik meg egy vezető, az az adott személy csoportpszichológiai ismereteinek fokától és alkalmazási képességétől (pedagógiai érzékétől) függ, szinte 90%-ban! (Szerencsére mindegyik vezetői képesség fejleszthető!)  

Egyensúlyozás 

Ha a vezető ügyel arra, hogy egy csoportban a kölcsönös kapcsolatok egyenletesen legyenek jelen az érzelmi és a feladatvégzési (operatív) szinten, akkor a teljesítőképessége megsokszorozódik, és csoport „szárnyalni” kezd.  

Ugyanis ez az érzelmek és a feladatvégzés közötti „békesség” azt eredményezi, hogy már nem kell foglalkozni a szolidaritással – azaz nem kell senkire sem tekintettel lenni, hiszen mindenki egyenrangú, és a célért közös akarattal küzd mindenki egyformán -, ezáltal elegendő csak a feladat elvégzésre, a produktivitásra koncentrálni.

Így nagyon hatékonyan, produktívan képes dolgozni egy csoport, de azt is látni kell, hogy meglehetősen vékony az a jég, ami egyensúlyban tartja az érzelmi és a feladatvégzési szintet, hiszen továbbra is emberek alkotják a csoportot. 

A csoportkohézió tehát egy dinamikus egyensúlyi állapot, amely CSAK addig áll fenn, amíg a tagok a csoportban „jól érzik magukat”. Azaz teljesülnek az elvárásaik, motivációk kielégülnek, azaz megéri itt maradni, egy másik csoporthoz, vagy az egyedüli léthez képest. Azaz, ha jól érzi magát a csoportban az egyén, az azt, jelenti a számára, hogy élvezi az „egy mindenkiért, mindenki egyért” elv érvényesülését. 

Amennyiben egy tag azt tapasztalja tartósan, hogy nem éri meg az adott csoportba tartozni, előbb-utóbb meg fogja találni a módját, hogy keressen egy másik csoportot a maga számára. 

Ez az idő kinél-kinél más hosszúságú, mindenkinek az egyéni megküzdő képessége az, amely megszabja, hogy „mikor van elege” az adott helyzetből. Van, akinél egyetlen csalódás elegendő az elforduláshoz, és van, akinél egy év is kell, mire „betelik a pohár”, és megválik a csoporttól. 

De, hogy milyen csoportba kerül, hogyan, merre visz az útja a csoportot elhagyó személynek, az bizony szintén az egyéni megküzdési képesség függvénye. A zárkózottabb, alapvetően önbizalom hiányos embereket, hamar megtalálja az elsősorban érzelmi biztonsággal, és az „édes bosszú” erejével kecsegtető kiscsoportok, a klikkek. 

A klikk 

Csepeli György meghatározása önmagáért beszél: „A klikk, a csoportkohézió bosszúja”. 

Nos, mint láthattuk, a csoportösszetartás nagy érték, ha az erő megsokszorozódására gondolunk, de éppen ebben rejlik a „bosszú” lehetősége is. Ugyanis az erős összetartás azt kívánja az egyéntől, hogy mondjon le az önálló gondolatiságáról, kezdeményező készségéről annak érdekében, hogy a csoport összetartással, hatékonyan működhessen. Egy csoporttag nem megy szembe a többség akaratával – mint tudjuk „egy fecske nem csinál nyarat” -. És még akkor sem biztos, hogy szót emel, ha az adott feladat végzése szempontjából arra lenne szükség, helyette csendesen végig nézi a „bebukást”, - „mert mit lehet tenni, ha egyszer a csoport akarta így”. 

Azonban ezt az egyéni elégedetlenséget – akár ki van mondva, akár nem, ez az érzés -, kiválóan felhasználja a klikk. A klikk tagjai azért zárnak össze igen keményen, hogy szembe menjenek a többiek akaratával, hogy végre ők is elérhessék a céljukat. A klikket semmi más nem hajtja, minthogy kíméletlenül, ha kell átgázolva mindenkin, de elérjék a saját céljukat. 

Értelemszerűen a klikk nem alkalmazkodik, a klikk azt várja, hogy mindenki más alkalmazkodjon hozzá!

A klikk alattomos, mert ha sok klikk van egy szervezetnél, és mindezek zavartalanul működhetnek, bizony elérhetik, hogy az egész szervezet szétessen, vagy legalábbis komoly károkat okozzon a működésében. 

Sajnos sok vezető, csak akkor szembesül a klikk erejével, amikor változásokat szeretne véghez vinni! Ugyanis a klikk olyan szinten akadályozza a saját érdekével ellentétes lépéséket, hogy a munkahelyi zaklatástól sem visszariadva, a klikken kívüli személyt(eket) – aki „nem velük van, tehát ellenség” alapon -, üldözőbe veszik, hogy mindennemű kezdeményezést még ideje korán „eltiporjanak”. 

Konkrétan a klikk olyan egy vállalati szervezetben, mint az élősködő növények, a félparaziták, pl. fagyöngy. A fagyöngy a gazdanövényből szívja el a saját táplálékát, ugyanakkor fotoszintetizál is, és gyógyhatása is ismert, azaz van valami hasznos tevékenysége, haszna is.  A klikk is hasonlóan működik, mint a növényi félparaziták, élősködnek a tagjai a szervezet erőforrásán, és sokkal kevesebbet adnak vissza, mint amennyit a szervezetből kivesznek. 

A klikk tagjai bármilyen alkalmi közös érdek, érték alapján összeszerveződhetnek és a jól felfogott érdekük szerint kialakított norma-értékrendjükkel azon vannak, hogy amíg csak lehet, húzzák-vonják az eseményeket, hogy a vállalat tönkre menését elódázzák, és közben persze ők jól járjanak. 

Tehát: amíg a klikkek léteznek egy vállalaton belül, addig minden nap csak haszonnal jár a számunkra, de CSAK a számukra!  

A klikkesedés ellenszere a csoportkohézió fenntartása, amely az egyik legfontosabb vezetői feladat!

A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a dolgozóknak, a csoportok tagjainak melyek a személyes preferenciái, milyen az elégedettségük mértéke, milyen szinten motiváltak, és mennyire képesek az egyenrangú együttműködésre. 

Mindezeket a mindennapi munka folyamán kell érzékelnie egy vezetőnek, és mivel a csoporttagok „szabad lények”, ehhez mérten kell kialakítania azokat a felületeket, ahol egyrészt objektívebben képes látnia a saját csapatát, másrészt pedig segítséget tud kapni a helyzet javításához, mielőtt még kialakulnának a klikkek, vagy ha már vannak, akkor még ideje korán képes legyen azok felszámolására.  

Objektív és fejlesztő korrekciós lehetőségek 

Dr. Meredith Belbin a team munka egyik legismertebb kutatója. Belbin a Henley Egyetem Vezetőképző Intézetében több mint 10 éven keresztül kutatta a csoportok működésének szabályait, azon belül is leginkább a sikertényezők meghatározását. 

A megfigyeléseik alapján különítettek el nyolcféle csoportszerepet, melyek mindegyike más-más módon képvisel értéket a csoport életében. A csoportszerepeknek akkor van igazán jelentőségük és hatásuk az eredményekre, ha egy munkahelyen valódi csoportmunkára van szükség, mint például egy felső-vezetői teamben. 

Akkor lesz hatékony egy – bármilyen összetételű - munkacsoport, ha a teljesítés érdekében a saját és a csoport érdekein felül a feladat támasztotta igényeket valósítja meg. Könnyű belátni, hogy, ha mindenki vezető akarna lenni, éppen úgy nem tudna hatékonyan működni a csoport, mintha nem lennének kreatív személyek, akik új megoldást hoznak, vagy olyan személyek, akik végig is viszik a folyamatot. 

A hatékony csoportmunkához a csoportban különféle szerepeket betöltő személyekre van szükség, hogy a csoport a feladat megoldása érdekében hatékonyan, erősségeikre támaszkodva együttműködjenek. 

Ahhoz, hogy megtudjuk, hogy mely csoporttag milyen szerepet tölt be valójában az adott csoportban, a vezetői tréningek alkalmával mindig felvesszük a Belbin-tesztet.

BELBIN teszt - egyéni eredmény

Az egyéni eredmény grafikus ábrázolása jól mutatja, hogy melyik az a funkció, melyet a vizsgált személy a csapatmunka során a leginkább sikeresen betölthet, mert az kapta a legnagyobb értéket, míg a második legmagasabb pontszám a másodlagos teamszerepét mutatja meg, és a két legalacsonyabb érték pedig azokat mutatja, melyek betöltésére a legkevésbé alkalmas.

BELBIN teszt - csoport eredmény 

A csoportábra pedig azt mutatja meg, hogy a jelenlegi csoportnak milyen az összetétele, így könnyen leolvasható, hogy mely szerepekből van „túlkínálat”, és mely szerepek „hiányoznak” az adott team munkájához, feladatához mérten. 

Ahhoz, hogy a Belbin teszt eredménye alapján tovább dolgozzon egy vezetői team, szükség van további képességek, készségek fejlesztésére is, amelyre szintén a vezetői tréning keretében kerülhet sor. 

Természetesen nemcsak a meglévő csapatok hatékonyságának támogatására alkalmas a Belbin teszt eredménye, hanem még a kezdeti lépésekhez, a csapat kialakításának tervezési időszakában is igen hasznos segítség. 

Könnyű elképzelni, hogy milyen jó lenne, ha lehetőség lenne még a team összeállítása előtt megnézni a csapattagok csoportszerep preferenciáit, hogy ne a munka dandárjában szembesüljünk azzal, hogy hiába szeretnék elérni egy magatartási formát, ha az az illető személyiségétől távol esik, jól lehet, ő maga maximálisan igyekszik is teljesíteni, de ez ebben az esetben sajnos nem elég. 

Ilyenkor, ha egy fejlesztő tréning segítségével az egyén tisztába kerül „önmagával”, már saját maga is képes lesz/lehet arra, hogy a hiányosságaival szembe nézve megküzdjön azért, hogy valóban betöltse a kívánatos szerepet. De az is elképzelhető, hogy, ha a másodlagos szerepe fontos a csapat számára, abban a szerepben várjuk a támogatását, és mást emelünk be helyette, a másik szerepre. (Nyilván olyat, akinek szintén van az adott területhez affinitása, és elfogadja a felkínált szerepet, pontosabban az azzal járó feladatokat.) 

Mindezen önismereti elemek tréning nélkül nem fedezhetők fel és ilyen formán a korrekció sikeressége is problémás, hiszen hiányzanak az objektív elemek, valamint a nem elfogult, nem bevont, külsős szakember szakmai támogatása. 

A csoport kialakítása vezetői döntési dilemma, amelyek sosem könnyűek, és az esetek többségében kételyek között, „magányosan” meghozott döntések. Azért, hogy a lehetőségekhez képest támogassuk a vezető munkáját, kidolgoztuk a rendszerszemléletű coaching programunkat. A rendszerszemléletű coaching megnyugtatóan alapos szakmaisággal, igen hasznos támogatást nyújt a vezetői munka támogatásához. 

Ahhoz, hogy egy csoporton belül tartósabb fejlődés következzen be, adaptív orientációs, fejlesztő tréningekre van szükség, tematikusan felépített képzési terv szerint. 

A fejlesztő tréningen is vannak feladatok – lehet némelyiket akár "játéknak" is hívni -, de a legfontosabb, a megbeszélés, amely a nem specifikus feladat után az általános tapasztalatok a cégben lévő helyzetekre, hiszen csakis is így lehet fejleszteni, változásokat elérni. (Erről írtunk egy cikket is Játszva fejlődés címmel, melyet a linkre kattintva el is olvashat.)  

A tudatos, fejlesztő foglalkozáson való részvétel persze nem zárja ki, hogy a tréningen is jó hangulat legyen, sőt csakis így valósulhat meg az, hogy az egyénekben lévő kreativitás, alkotó kedv előtérbe kerüljön, amely lételeme a tréningeknek, csakúgy, mint a team-munkának.    

A jó hangulatú, fejlesztő tréningjeinket szívesen ajánljuk Önnek,
csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez! 

"Minél nagyobb egy csoport lojalitása a csapat irányába,
annál nagyobb a motiváció a tagok között, hogy megvalósítsa a csoport céljait,
és nagyobb a valószínűsége annak, hogy el is fogják érni céljaikat."

Rensis Likert

(Új) időszámításunk kezdete: a Data Boom

"Fontos, hogy mindent mérjünk, ami mérhető, és megpróbáljuk mérhetővé tenni, ami még nem az.” – mondta ezt Galileo Galilei, több mint 370 évvel ezelőtt. Úgy tűnik ez a javaslata talán még időszerűbb, mint valaha, így most, a „nagy adat bummon” túl.

Talán ma már nem túlzás azt állítani, hogy egy újfajta „időszámítás” vette kezdetét, melyet a Data Boom (adatrobbanás) előtti és utáni korszaknak is hívhatunk.

A digitalizáció „a fő tettes”, hiszen a hatalmas adatmennyiség rögzítését, összegyűjtését és tárolását tette és teszi folyamatosan lehetővé, azaz robbanásszerűen növekszik. Az internettel karöltve gyakorlatilag korlátlanná vált ennek a hatalmas és folyton növő adatmennyiségnek az elérése a világ minden szegletében. Akkora adattömegről beszélünk – amit az emberek és a gépek „termelnek” -, amely a szakemberek szerint két évenként megduplázódik. Ezt a folytonos „adatzuhatagot” hívjuk összességében BIG DATA-nak. (Ez a „szaporodási tempó” valójában azt jelenti, hogy 24 hónap alatt több adat keletkezik, mint amennyi az egész emberiség addigi történelmében összegyűlt.) 

A BIG DATA-val kapcsolatos legnagyobb kihívás az, hogy hogyan lehet rendszerezni, és megtalálni a megfelelő összefüggéseket ebből a hatalmas, hömpölygő (rendezett és nem rendezett) adatfolyamból, kinek-kinek a saját igénye, vagy éppen a vállalkozása számára. Egy adat attól értékes, hogy benne van a lényegi információ, de nem „készen”, hanem azt még ki kell a nagykupacból „nyerni”, pontosan tudnunk kell a helyét és a szerepét, kapcsolatát, egyéb jellemzőit, azaz eredménnyé kell „rendezni”, majd ezt felhasználva összefüggésbe kell hoznunk a saját, vagy az ügyfeleink elvárásaival, aktuális szolgáltatásunkkal és persze a terveinkkel is.

Még egy kisebb ügyfélállományú társaságnál is óriási adatmennyiség keletkezik, hiszen pontosan tisztában kell lenni egy sor paraméterrel annak érdekében, hogy a termék vásárlásakor/megrendelésekor/ szolgáltatás nyújtásakor az ügyféligényeket minél inkább az elvárásoknak megfelelően teljesítsen a vállalat.   

Azonban attól a szolgáltató pl. tud jó pár a felhasználói szokásról adatot (pl. IP címek, belépési log fájlok, stb.), az nem jelenti azt, hogy erre a hatalmas és folyton keletkező adatra mindig és teljes mennyiségében és ráadásul „örökre” szüksége van. Inkább az adatok alapján értelmezett eredményekre van szüksége, hiszen ennek alapján „látja” azt, hogy jó ötlet volt-e bevezetni az adott szolgáltatást, vagy sem. Pl. ha azt tudjuk, hogy mennyi ideig volt bejelentkezve az adott ügyfél egy adott felületen, tudjuk, hogy mit keresett, adott esetben milyen terméket nézett meg, és ha (esetleg) ismerjük a korábbi vásárlásainak az adatait is, ennek alapján célzott kínálati listát tudunk ajánlani, amelyben pl. az általa kedvelt termékek/szolgáltatások köre lesz. (Hasonlatosan működik, mint a remarketing.)  Ezek a felhasználói adatok, ha így kerülnek felhasználásra immár eredményekké „alakulnak át, olyan értékes információkká, amelyek birtokában a vállalat tovább léphet a célzott egyedi ajánlatok, marketing, értékesítés és további fejlesztések (pl. szolgáltatás/termékkör bővítése) irányába.

Ha egy vállalatnak vannak felhasználói szokásokról adatai – márpedig jellemzően vannak – és képes azokat „jól” használni, az ügyfelei igényeit nem csak kiszolgálni tudja, hanem elébe is mehet az elvárásoknak. A piaci versenyben nem lépéskényszerből, hanem lépéselőnyből érdemes részt venni, ehhez pedig a legtöbb muníciót a vállalkozás saját ügyfelei szinte „tálcán kínálják”, ezért fontos az ügyféladatokat különös értékként kezelni minden vállalkozásnak!

  

Van ahol „fejben tartják” az adatokat

A kisebb közösségek számára szolgáltató társaság egyik előnye, hogy tényleg személyes a kapcsolatuk az ügyfeleikkel, hiszen „mindenkit” ismernek, és az ügyfelek is jól ismerik a dolgozókat. 

Azonban bőven akadhat problémás helyzet a kisebb ügyfélforgalmú vállalatnál is, pl. előfordulhat, hogy egy szerződésmódosítással kapcsolatos levél nem érkezik meg időben az ügyfélhez. Mivel mindenki tudja „fejből”, hogy kinek, mikor, mit küldött, és kinek mikor, mi a teendője, nincsenek rögzítve ezek az információk az ügyfél adatainál. Így, amikor pl. az ügyfél betegsége miatt egy „kevéssé ismert” rokon érkezik az ügyét intézni, kellemetlen helyzetbe kerülhet a szolgáltató is, és a régi, kedves ügyfelünk is.

Nem túl jó arra hivatkozni, hogy „fejből” tudunk mindent, és mindenkit ismerünk, és persze még sosem volt ebből gondunk, hiszen ez csak egy kis probléma (és nem is a mi hibánk és a többi ...). Még, ha így is van – hogy egy hiba rajtunk kívül álló okok miatt következik be -, ez az ügyfelet nem vigasztalja, és ez a kommunikáció abszolút nem győzi meg arról sem, hogy ezzel együtt is mindent megteszünk a helyzet orvoslására, mert, pl. azt látta, hogy nincs rögzítve semmi, ami az adott ügy szempontjából lényeges lenne!

Nem kisebb probléma az sem - sajnos még mai is akad néhány -, fizetéssel elmaradó ügyfél. Nem mindegy, hogy hogyan kezeljük ezeket a helyzeteket. Lehet „segítség”, hogy ismerjük jól egymást, de éppen úgy ez akadály is lehet.

Az, hogy időben kiderüljön a fizetési elmaradás, mindenki érdeke –remélhetőleg erre már minden vállalatnak van megfelelő nyilvántartása -. Azonban, az, hogy ezután mi történik és hogyan, nem első sorban az adatok kezelésén, tárolásán múlik, de sokat tud segíteni abban, hogy lássuk az ügyféltörténetet (pl. a korábbi befizetéseket, szolgáltatások igénylését, stb.). Így személyre szabott ügyfélkezelést alakíthatunk ki: pl. részletfizetés felajánlással, szolgáltatáscsökkentésben való megállapodást, stb., amelynek kommunikálásához, az ügyfélcentrikus megoldáshoz összességében tényleg hasznos lesz, hogy „ismerjük egymást”.

Könnyű belátni, hogy a kisebb cégek számára különösen fontos, hogy a tudásbázis ne „fejben tartott” legyen, hiszen ez rendkívül sérülékennyé teszi a vállalatot! Ezért lényeges, hogy a kisebb ügyfélállományú vállalatok is rendelkezzenek olyan rendszerekkel, amelyekkel nyilván tudják tartani nemcsak a számlázási adatokat, hanem az ügyféladatokat olyan szinten, hogy azok valóban szolgálni tudják az ügyfélmegtartást és a hatékonyabb ügyfél-kapcsolattartást.

Ismerjük meg még jobban ügyfeleinket!

A digitalizált és online világ adta platform lehetőséget kínál ahhoz, hogy első sorban a saját ügyfeleinkről még több és többféle adattal rendelkezzünk. Az érdeklődőkkel való első kapcsolatfelvétel is jóval könnyebbé és gyorsabbá válhat, ha kihasználjuk ezeket a lehetőségeket.   

A meglévő ügyfél és a potenciális ügyfél adatainak gyűjtése, elemzése, rendszerezése többek között az ügyfélmegtartást, a marketinget és az értékesítés támogatását szolgálja. Jól látható, hogy ez legalább három külön terület, és ennek megfelelően ezeknek a területeknek a különféle céljai érdekében különféle adatokra és ezeket speciálisan kezelő rendszerekre van szüksége egy szervezetnek. Lényeges az ügyfélszám, hiszen ezer aktív ügyfél/felhasználó esetében egészen más ügyfélkezelési kapacitást kell biztosítanunk, mint száz, vagy éppenséggel tíz, vagy százezres ügyfélállomány esetében.   

Korábban, de már a számítógépek korszakában, pl. egy kisebb cég, egy számlázó programmal és néhány Excel táblával kiegészítve, jól nyomon tudta követni a pénzügyi mozgást, a gondosan iktatott szerződéseket pedig bármikor le tudta venni a polcról. Mára már ez így meglehetősen „kőkorszaki” ügyfélkezelés lenne, bár egy mai korszerű ügyfélkezelési, számlázó, pénzügyi forgalmat kezelő rendszerben bőven felismerhetőek ezek az elemek is – magától értetődően -, de persze ettől már jóval szerteágazóbb rendszerekről beszélünk, hiszen sokkal nagyobb mennyiségben sokféle igényt kell kielégíteniük és persze jóval több adatállomány kezelésével.

Minden vállalat számára az egyik legnagyobb kincs az ügyféladatbázis. Az ügyféladatbázis jóval többet jelent, mint a számlázási és előfizetői adatok rögzítését, tárolását.

Ebben az adatbázisban minden olyan adatot kell(ene) rögzíteni, ami az ügyfél és a vállalat között történt attól a pillanattól kezdve, hogy kapcsolatba léptek egymással. Tényleg mindent, nem csak a megrendelési/szerződési adatokat (illetve annak részletes tartalmát: csomagokat, díjakat, tranzakciókat, stb.). Hanem azt is, hogy az adott ügyfél milyen témában telefonál, esetleg online milyen típusú ügyet intéz, milyen gyakran látogatja a weboldalt és ott milyen oldalakat néz meg, kap-e hírlevet, hogy reagált-e a különféle marketing akciókra, hogy milyen terméket/szolgáltatást preferál, netán, hogy mikor van a névnapja, stb.

Ezek a szerteágazó adatok mind azt segítik elő, hogy a napi ügykezelés zökkenőmentes legyen és, hogy a későbbiekben célzott kommunikációt folytathassunk az ügyfeleinkkel az ügyfélmegtartás, ügyféligény kielégítése érdekében.

Az ügyféladatoknak nagy része természetesen ma már nem manuális úton kerül rögzítésre, hanem a megfelelő rendszerek integrációja révén automatizálva kerülnek/kerülhetnek a „helyükre”. Ehhez azonban számos dolgot kell előre megtervezni és persze meg kell teremteni hozzá a megfelelő technikai és humán erőforrás hátteret is.

Csak szabályosan!

Az adatvédelmi szempontok maradéktalan betartása alapvető. Így, ha betartjuk a kereteket, és megfelelő módon tájékoztatjuk az ügyfeleinket, egyértelmű lesz a számukra, hogy miért mihez adják a hozzájárulásukat. Így ezek az adatok is kezelhetőek lesznek, mert pl. ha valaki olyan applikációt/felületet használ, amely rögzíti az aktuálisan használt átjátszó tornyok koordinátáit, akkor az erről adott tájékoztatás alapján az ügyfél tudja, hogy mit és milyen adatait rögzítik, és az Ő döntése lesz, hogy elfogadja-e vagy sem, ezzel együtt igénybe veszi-e a szolgáltatást vagy sem.  (Most külön nem térünk ki az etikus szolgáltató magatartásra, mert úgy véljük, ennek ma már természetesnek kell lennie.)

Minden olyan vállalakozás rendelkezik adatkezelési szabályzattal, akik személyes adatokat kezelnek.  Ezek a szabályzatok az adott tevékenységi körre vonatkozó törvényi előírásoknak megfelelően elérhetőek a cég honlapján, a további, különféle működési és egyéb szabályzatokkal együtt.

Ezek a szabályzatok a laikus ügyfelek számára sok esetben nem igazán érthetőek, és az is kétségtelen, hogy nem tartoznak a „könnyű olvasmányok” közé. Azonban ma már egyre tudatosabbak a fogyasztók, sokkal inkább tisztában vannak a jogaikkal, így már képesek azok védelmét is belátni, és belátásuk szerint élnek is ezekkel a jogaikkal.

Éppen azért, hogy még véletlenül se legyen adatkezelési probléma, fontos, hogy minden marketing akció, kampány során külön-külön pontosan tájékoztassuk az ügyfeleinket arról, hogy milyen adatot, miért szeretnénk megtudni, elkérni, és mit fogunk tenni pl. a piackutatási céllal felvett kérdőívvel és a hozzá kapcsolható személyes adatokkal. Magától értetődik tehát az a joga is az ügyfélnek, ha nem kíván ezekben az akciókban részt venni, ezért biztosítani kell a lemondási lehetőséget, amelyet maximálisan korrekten kell kezelni.

Az ügyfelek pedig a hozzájáruló nyilatkozatuk birtokában - hiszen minden esetben maguk töltötték ki, fogadták el, írták alá -, a bizalmuk töretlen marad, sőt még elkötelezettebbé válhatnak, hiszen azt tapasztalták, hogy bevonta őket a szolgáltató, a szolgáltatás minőségének javításába, fejlesztésébe, amelynek ugyan (elő)fizetői, de egyben haszonélvezői és immár alakítói is!

Rendszerezett ügyfélkapcsolatok 

A technikai tudás szinten állandóan és egyre gyorsabban fejlődik. Hihetetlenül gyorsan „elavulnak” az 1-2 éve csúcsmodellnek számító okos telefonok. Tudásuk hátterét számos szolgáltatásnak kell kiszolgálnia, és a folyamatos netes jelenlét is újabb kihívások elé állítja a szolgáltatókat, hogy megfeleljenek az ügyfelek sokféle, egyedi, gyorsan változó elvárásainak.

Ebben a meglehetően erős versenyben rendkívül fontos, hogy az ügyfeleket önálló és teljes egységként kezeljük. Azonban ehhez el kell vetni az eladás alapú, „darabszám központú” ügyfélkezelési gondolkodásmódot, amely lehet, hogy nem könnyű, de elkerülhetetlen, ha nem akarjuk az ügyfeleinket és velük együtt a vállalkozásunkat elveszíteni.

A kínálat folyamatosan növekedni fog, a konkurencia folyamatosan el akarja csábítani az ügyfeleinket, és az ügyfelek tudatosan saját érdekük mentén azok mellé teszik le a voksukat, akik leginkább képesek a személyre szabott kiszolgálásra, egyedi igények kielégítésére, és képesek is azok megfizetésére.

Igen jó példa a közösségi hálózat által generált új ügyféligényre, a Nielsen 2015-ös globális digitális helyzetképről szóló kutatása.

A kutatás rámutatott arra, hogy a világban (újra) társasági esemény lett a közös tévénézés. Kiderült, hogy a vizsgált országok válaszadóinak nagyobb része (53%) bizonyos tévéműsorokat elsősorban azért néz meg, hogy utána tudjon róla csevegni, posztolni az interneten!

A hazai tendencia is hasonló, rendkívül erős a közösségi média szerepe az igények és elvárások alakításában. Azonban kétségtelen tény, hogy ügyféligények és lehetőségek terén meglehetősen változatos a kép hazai régiók, de akár települési szinten is.

Mégis pont az internet adta lehetőség az, amely „határtalanul” kitágítja a teret, így előbb-utóbb elér hozzánk minden – vagy legalábbis a legtöbb - új szokás, igény, megoldás, technológia. Van, akinek sosem lesz szüksége többre, mint amit eddig szolgáltatásként igénybe vett, és van, aki a legújabbat akarja. Mégis, hogy milyen új ügyféligény legyen az, amelyet preferál majd egy szolgáltató, azt sok minden meghatározza. 

Bárhogy is döntenek, a lényeg az marad, hogy térüljön meg a beruházás, és a tervezett nyereséget hozza majd meg az adott fejlesztés. Ennek érdekében rendkívül fontos, hogy nagyon jól ismerje a vállalat az ügyfelei profittermelő képességét és ezzel együtt lojalitásuk megtartásának kritériumait is.

Ügyfélérték-kezelés    

Egyetlen vállalatnál sincsenek csak „minőségi” fogyasztók, nagy ügyfélértéket, magas profitabilitást hozó ügyfelek. Ezért pl. amikor a vezetés egy új szolgáltatás bevezetésén gondolkodik, tudnia kell,  hogy a megcélzott ügyfélcsoport tudja-e hozni az adott intervallumban a kívánt profitot.

Egy kisebb szolgáltatást nyújtó vállalat gondolhatja úgy, hogy egyszerű megállapítania pl. a könyvelési adatai alapján, hogy mennyire nyereséges az ügyfélállománya. Azonban még itt is lehetnek olyan ügyfelek, amelyeknél viszonylag egyszerű megoldásokkal többet lehetne tenni annak érdekében, hogy nyereségesebb legyen az ő csoportjuk is – és ezáltal egyúttal elkötelezettebbek is lennének az ügyfelek -, de ez csak a könyvelési adatokból nem derülhet ki. 

Például, ha az online felületen bejelentkezik az ügyfél, megjelenhetne egy új csomagajánlat, amely a megnövekedett adatforgalma alapján kedvezőbb lenne a számára, erről hírlevelet is küldhet a szolgáltató, vagy, akár telefonon is felajánlhatja ezt az új szolgáltatását. Mint érzékelhető talán, ez egy viszonylag egyszerűen kivitelezhető megoldás, amelyhez az adatok összevezetése, elemzése alapján megszülető fogyasztást serkentő egyedileg generált megoldást lehet kialakítani, és mint ilyen tipizálható, és ezért sokszorosan használható. Kisebb befektetéssel, folyamatos értékesítés valósulhat meg, azaz növelhető az ügyfélérték, az ügyfélélmény és vele a lojalitás, és ezzel a profitabilitás is.

  

Talán nem meglepő, hogy a versenytársak is az adott vállalat legnyereségesebb ügyfélkörét szeretnék elcsábítani. Ha sikerül megcsonkítani ezt a nyereséges ügyfélkört, ez bizony nagyon érzékenyen érinthet egy kisebb vállalkozást! (De persze nemcsak a „kicsiknek” lenne ez probléma.) Sajnos még ma is sokszor hagyja magát „becsapni” a vállalat vezetősége, amikor úgy vélik, hogy a sok forgalmat generáló ügyfél egyben nagy nyereséget is eredményez. Ez nem teljesen így van, azonban szerencsére megfelelő adatok birtokában ügyfélérték elemzéssel könnyen kideríthető, hogy valójában hogyan rétegződik az ügyfélállomány egy vállalatnál.

Nyilvánvaló célja – kell, hogy legyen - minden vállalatnak, hogy a nyereséges ügyfeleit „megvédje”, azaz a lojalitásukat megerősítse.  Ez akkor lehetséges, ha pontosan tudja a vállalat, hogy kik ők, és azt is, hogy milyen lépésekkel tudja elégedettségüket növelni, hogy biztosítsa hosszú távú elköteleződésüket. Pl. ügyfél-elégedettséget emelő célzott ajánlat lehet a egy szolgáltatás személyre szabása/egyéb egyedi technológia biztosítása, hatékonyabb, proaktívabb panaszkezelés, vagy, vagy pl. más típusú marketing akciók: hűségprogram meglévő ügyfeleknek, stb.   

Mindehhez persze adatok kellenek és rendszerek, ahol rögzítettük ezeket az adatokat, és olyan támogatás, amivel ezeket könnyen elemezni tudjuk és még könnyebben értelmezni, hogy aztán megalapozottan tudjunk dönteni! No és persze egy csapat is kell, akik mindezt megalkotják, működtetik … és majd elégedetten, együtt örülnek a közösen elért sikernek!

CRM, Excel táblák, adattárházak kíméljetek!

Az egyik legfontosabb adatgyűjtő-rögzítő „hely” sok vállaltnál a CRM. (A Customer Relationship Management kezdőbetűiből álló rövidítés, melynek jelentése: „ügyfélkapcsolatok kezelése”.)

A CRM rendszerek és az ügyfélkezelési folyamatok teszik lehetővé a vállalatok számára, hogy minden lényeges ügyféltalálkozást rögzítsenek (számlabefizetéstől, az igénybe vett szolgáltatások típusán, adat felhasználáson, de még a facebook oldalon közzé tett bejegyzésen túl is, szinte mindent). Majd pedig felidéznek minden múltbeli találkozást az adott ügyféllel a későbbi kapcsolatok során (ügyféltörténet: ahol évekre visszamenőleg minden adat megtalálható, hogy melyik szolgáltatási csomagra, mikor fizetett elő, mikor kötött újabb szerződést, mekkora az adatforgalom a telefonján, stb.). (Korábbi cikkünkben bővebben is olvashat a CRM-ről a "Mi az az Cé-eR-eM - azaz a CRM?" című írásunkban.) 

  

Több célt szolgál ki, többféle CRM megoldás. Az egyik CRM az elemző – pl. marketing kampányhoz, a másik az operatív – a napi ügyfélkezelés más ERP (vállalatirányítási) rendszerrel összekötve, és az együttműködést (kommunikációt) támogató – a contact center, call centerrel összekötött megoldások.   Ezek a rendszerek lehetnek önállóak, de lehetnek vállalatirányítási, vezetési rendszerekbe integráltak, lehet felhő alapú, és lehet telepített, „dobozos” szoftver is, vagy vegyes is.  

Valójában az a probléma ezzel is, és minden rendszerrel, hogy egyelőre még nem az ember gondolatát és kívánságát teljesítik, hanem csak azt tudják, amit az ember „beléjük” programozott, illetve azzal dolgozik, ahogy és ami adattal „feltöltötték”. Sajnos az Excel táblák sem működnek másként, így különösen nagy kincs a vállalatnál az „Excel-guru” kolléga, vagy olyan IT-s kolléga, aki tud makrókat írni, vagy van egy kiváló programozó, aki hamar ír egy jó kis scriptet pl. a webshop és az ügyféladatbázis „összekötésére”.

Mindezek után pedig kell valaki – vagy valami – aki/ami „összeszedi” az adatokat, összerakja, kimutatja, táblázatot, netán grafikont készít belőle …. és esetleg még ki is nyomtatja és átadja a főnöknek.

Adott esetben ezek az eredmények, akár 4-5 (vagy bármennyi) különböző táblázat is lehet, sok esetben egy adatnak többféle megközelítésével. Azonban azt, hogy ezeket az adatokat a különböző vállalati csoportok szempontjai szerint, valamint egységes vállalati értékelési rendszer szerint hogyan értelmezzék a vállalat vezetői – sok esetben úgy van megoldva, hogy ez már úgymond, „legyen a vezetőség gondja”!  És tényleg az, méghozzá sokszor komoly gondja, amelyek megnehezítik a megfelelő döntés meghozatalát, ami valójában időhátrányt okoz, és felgyorsult világunkban egy kicsi halogatás is komoly piaci hátrányt jelenthet.

Ezért van jelentősége az üzleti intelligencia rendszereknek, amelyeknek fő feladata a sokféle adateredmények további rendszerzése, összefüggések és további eredmények prezentálása, azaz az adatok „kézzel foghatóvá tétele” a vezetőség számára.

 

Galilei megmondta már: mindent mérni kell!

A vezetők többsége nem helyhez kötött irodai munkamenetben dolgozik, így az adatokhoz való hozzáférési igénye ma már szinte mindenkinél folyamatos (éjjel és nappal) és gyakorlatilag helytől független.

Vannak olyan vezetők, akik pl. a GPS adatokat a szerelők útvonaláról csak nagy monitoron szeretik követni, és vannak, akiknek elegendő csak egy grafikon a tableten, vagy egy jelzés a mobilra, hogy teendő van.

Van, aki azt szereti, ha egy tárgyaláson, egy hirtelen felmerülő lehetőség érdekében, ott helyben, gyorsan, pár kattintással meg tudja mutatni egy szemléletes grafikon segítségével az aktuális – előző napi/heti/havi/fél éves/éves/stb. felhasználási adatokat.

Kisebb vállalatok számára is lényeges, hogy lássák a korábbi időszakhoz viszonyított csomagválasztás változásait, előfizetői mozgásokat, a szolgáltatások iránti igények alakulását településre, de akár utcára is lebontva. Külön-külön megjelenített színekkel, szemléletes, „mozgó” infografikával, térképen megjeleníthető ráközelítéssel az adatok rendkívül látványossá tehetők. 

Az adatvizualizáció „varázslatai” olyan szinten „fogyaszthatóvá” teszi az eredményeket, hogy szinte generálja az ötleteket, további kérdéseket, vagy éppen tisztázhat olyan felvetést, amely alapján a döntés meghozatalának már nem lesz további akadálya. (Az adatvizualizációval kapcsolatban, érdemes meglátogatni a Rental Solutions szakmai oldalát!) 

Rental Solutions adatvizualizáció megoldása

Az üzleti intelligencia rendszerek tehát alapvetően azt a célt szolgálják, hogy a vállalat különféle rendszereiben betáplált és tárolt adatait összegyűjtsék, rendszerezzék, elemezzék, és a megfelelő formában – akár ahogy az adott felhasználó igényli – prezentálja, lehetőleg pár kattintás eredményeképpen, bárhol, bármikor.

Fontos, hogy pontosan kell definiálni, megépíteni az adatforrásokat, melyhez szükség van komoly IT tudásra, de szükség van a felhasználókra is, hogy megmondják előre, hogy pontosan mit, hogyan, milyen összefüggésben, stb. szeretne megkapni. Annak érdekében, hogy az adatok pontosan elemezhetőek legyenek, irányítottan, automatikusan és validálva kell bekerülniük az adattárházba, mert máskülönben annyiféle verziója lesz egy mutatószámnak, hogy a végén senki sem ismeri ki magát a káoszban. (Ennek pedig az lehet a következménye, hogy visszatérünk az „egyszerűbb” Excel táblához, ami azért semmiképpen sem lenne kívánatos.)  

  

De kinek kell ez?!

Talán nem minden vállalatnak kell maximális szinten adatelemzést végeznie, de az ügyfélkezeléshez az ügyféladatbázis építésre, folyamatos karbantartására kicsiknek és nagyoknak is szüksége van.

Az ügyfelek szegmentálása, értékelése, szokásainak, igényeinek elemzése stratégiai kérdés, amely minden vállalat létkérdése, és itt már tényleg nem a méret a lényeg!

Senki sem szeretné elveszíteni a nyereséget hozó ügyfeleit, ezért a vállalatok alapvető érdeke, hogy mindent megtegyenek annak érdekében, hogy növeljék az értékes ügyfeleik lojalitását, és ez pedig releváns adatok nélkül ma már nem megoldható!  

Annak érdekében, hogy minél komplexebben lássuk át a vállalat működését - ezen belül is az ügyfélmegtartás érdekében is lényeges ügyfélkezelést, ügyfélkiszolgálást, marketinget és érétkesítést -, érdemes olyan vállalatirányítási rendszerben gondolkodni, amely biztosítja a CRM fentebb vázolt funkciót.  

A nagyobb ügyfélállománnyal rendelkező, szélesebb szolgáltatási palettát kínáló szolgáltatóknál mindenképpen érdemes az üzleti intelligencia rendszerekkel foglalkozó szolgáltatással,  adatvizulizációval rendezettebbé és ezáltal „kezelhetőbbé” tenni az eredmények értelmezése és hatékonyabb felhasználása érdekében.  

A mai gyorsan változó világban a fogyasztási szokások is gyorsan változnak, sokkal inkább az a rend, hogy nincs rend, nincs kiszámíthatóság, csak „káosz” van.

A vállalatoknak éppen ezért a vállalat fókuszába az ügyfeleiket kell(ene)helyezniük, hogy minőségi ügyfélkezelésük „jutalmaként” elnyerjék elégedettségüket,

mert:

„a jövő azoké, akik látják a lehetőségeket, mielőtt azok nyilvánvalóvá válnak.” 

(John Sculley) 

Tekintse meg szervezetfejlesztési módszereinket is!