A vezetés és a hatalom

„Elnézést kérek a zavarásért, Vezérigazgató Úr!  

Tudja a feleségem a jövő héten nászútra megy. Szeretnék szabadságot kivenni, hogy elkísérhessem!” 

Vélhetően – ha ez egy valós történet lenne -, a kedves humornak még egy morózus vezető sem tudna ellenállni, de persze akár az ellenkezője is megtörténhetne. 

Egy valódi vállalatnál régen rossz lenne, ha egy vezető ilyen fontos magánéleti kérdésről nem kapna időben információt, és persze az is, ha egy vezetőtől akár hasonló furfanggal kellene szabadságot kérnie egy dolgozónak. 

Azt szokták mondani, hogy ahol már két ember együtt dolgozik, ott az egyik a vezető és a másik a beosztott. Érthető is, hiszen a legelemibb munkavégzés sem tudna úgy haladni, ha nem lenne olyan személy, aki a cél érdekében hatékonyan megtervezi, szervezi, ellenőrzi, koordinálja, de mindenekelőtt tájékoztatja és motiválttá teszi (önmagán túl), akár azt az egy személyt is, akivel majd együtt oldja meg az adott feladatot. Akkor is vezető, ha maga (is) végzi a feladatot, és akkor is, ha már nem közvetlenül az a dolga, hogy feladatot végezzen, mert arra már van elegendő számú segítsége, azaz beosztott munkatársa. 

Kétségtelen, hogy a vezető kinevezése, (ki)/megválasztása egy közösség hatalmi erőpróbája. Akár belső munkatársból válik vezetővé valaki, akár külső vezetői pozícióból kerül be az adott cég vezetői körébe, szinte teljesen biztosak lehetünk benne, hogy a beosztottak igen kritikusak lesznek vele, és eleinte teljes mértékben lehet számítani az „erőpróbákra”, rivalizálásokra, de éppen úgy lesznek rajongók is azonnal (ki őszintébben, ki némi rafinériával fűszerezve keresi a közelségét). 

Azonban, hogy egy vezető végül is valóban vezetője lesz-e az adott csapatnak, szervezetnek azon fog múlni, hogy hogyan gazdálkodik a hatalmával, hogyan képes hatni a munkatársakra és mindeközben mennyire lesz képes maga is alakulni, változni a közös értékek, célok elérése érdekében. Ténykérdés, hogy egy szervezeten belül a vezetők minden szinten megtalálhatóak, és minden egyes vezetői szint bizonyos tekintetben hasonló, de ugyanakkor a különböző szintű eltérő vezetői feladatok eltérő képességeket, készségeket igényelnek. 

Attól függően, hogy stratégiai, operatív vagy csoportvezető feladatot lát el egy személy, a vezetői szerep és a környezet által megkívánt képességek, készségek igen meghatározóak, és amelyek nem minden esetben azonosak az adott személy képességével, készségeivel. 

Egy biztos, csak azért mert valaki vezető lett és bizonyos dolgokat hatalmában van megtenni, vagy nem megtenni, ez a „lehetőség”, helyzeti „előny” önmagában nem elegendő egy csapat, részleg vagy netán egy szervezet vezetéséhez. 

Mert mi is az a hatalom? 

Sokak számára a hatalom egyenlő az elnyomással, a másik akaratának ellentmondást nem tűrő megjelenési formájával, magával az erőfölénnyel. 

Egyik vezető tréningünk alkalmával komoly megakadást okozott a hatalom adásával-kapásával és hiányával kapcsolatos gyakorlat felvezetése során az, hogy át kellett gondolniuk a résztvevőknek, hogy vezetőként jelenleg milyen hatalommal, saját erővel rendelkeznek. A legtöbben igen határozottan azt állították, hogy semmilyennel! 

A jól érzékelhető elakadás miatt egészen vissza kellett mennünk az „alapokig”, a fogalmi konszenzus után– több-kevesebb segítség mellett – mindenki meg tudta határozni, hogy jelenleg, kinek milyen befolyásolási lehetősége van a saját vezetői feladata elvégzéséhez. A látványos gyakorlat során a saját élmény mindenki számára nagyon sok tanulságot eredményezett (és amellyel természetesen tovább dolgoztunk). 

Nos, visszatérve a nyers erőfölény hatalmára, valóban, ha csak a biológiai alapokat nézzük, bizonyára mindenki számára ismert az állatvilágban a hímek harca. Itt kétségtelen, hogy a nyers erőfölény az, amelynek birtokában kivívhatja a győzelmét és ezzel biztosíthatja hatalmát, vezetői rangját a saját csoportjában a győztes, a vezér-hím. 

Ez a nyers erőn alapuló hatalomelosztás azonban az embereknél is ismert, pl. a kiskamasz fiú közösségekben. 

Valójában a sportvetélkedőknél is a nyers erő megléte igen lényeges, de itt már valami más is kell az erőn kívül, a mégoly testközeli sportokban is - és akár egyéni célokért folyik a küzdelem, akár csapatcélokért -, és ez pedig nem más, mint a tudás (kompletten).  

A szervezetekben is szükség van „erőre” – elsősorban nem, mint testi nyers erőre gondolunk itt -, azonban önmagában az erő kevés, kell mellé a tudás is!  

Tudás nélkül nem lehet a célokat és a hozzá vezető utat meghatározni, mindezt egy adott környezetben és környezethez igazítva - tehát a szervezetekben az erő egyenlő a tudással! 

Az erő legyen veled! 

Az erő alapját a szervezetekben (is) a dolgok (javak) feletti rendelkezési jog képezi, és az adott közösségi és egyéni tudat (hit), hogy ezzel az erővel, hatalommal valóban rendelkezik az adott vezető személy. Ebből következik, hogy aki erővel, legitimitással – tekintéllyel -, hatalommal bír, annak leginkább arra van képessége, hogy másokat rávegyen olyan cselekedetekre, amelyeket önmaguktól nem feltétlenül tennének meg. 

Ezzel valójában el is jutottunk a vezetés egyik ismérvéhez. Egy ismert nézet szerint ugyanis a vezetés feladata nem más, mint „másokat rávenni arra, hogy lelkesen törekedjenek elérni egy meghatározott célt”.  

Az alapvetően olyan „menedzser-tevékenységek”, mint pl. a tervezés, szervezés vagy döntéshozás csak akkor kaphat igazán szerepet, ha a vezetés elérte azt, hogy az emberek az adott cél érdekében kellően motiváltak és ezáltal cselekvők legyenek! 

Jól látható, hogy az erő, a tudás igen fontos a vezetés szempontjából, de van, ami ennél is talán lényegesebb, és ez a befolyásolási képesség! 

Hatalom = befolyás? 

A hatalomban önmagában benne van a kényszerítés lehetősége. Mindenki életében fordult már elő talán olyan, hogy valamely elvégzésre, megoldásra váró feladata, amolyan „nemszeretem” volt, és csak azért végezte el, mert muszáj volt. 

Lehet, hogy éreztük a kényszert „saját magunktól”, és a „lelkiismeretünk” nem engedte, hogy lazsáljunk. Az is lehet, hogy mások kényszerítettek néha finomabb, néha erősebb eszközökkel a feladatunk elvégzésére. Elvégeztük, de közben egyáltalán nem élveztük a munkát, és ezért érzetünk „kényszernek”, amolyan „szükséges rossznak”.

Talán máris érzékelhető, hogy a kényszerítés, a belső meggyőződés nélküli munkavégzés erőltetése nem lehet eredményes hosszabb távon. (Valójában rövidtávon sem érdemes a kényszerítést alkalmazni, mert ekkor szinte biztos, hogy a minőség látja a kárát, azaz több lesz a kár, mint a haszon.) 

Ezért elemi érdeke (kellene, hogy legyen) minden vezetőnek, hogy a munkatársak ne kényszerből végezzék a munkájukat, hanem saját „akaratukból”, vagy legalábbis valamilyen jól körülhatárolt szövetségben, kölcsönösségi szerződéses viszonyban. Ehhez azonban a vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársak érzelmi vagy észérvek alapján hajlandóak legyenek részt venni a célok elérésében. Ehhez kell a befolyás!  

A befolyás felhasználva a tekintély erejét, nem a nyers, durva kényszerítés eszközével él, hanem „finomabb” eszközökkel, a másik fél egyetértésének elérése a célja, azonban nem érzelmi úton – az a manipuláció, ami mindenképpen kerülendő! -, hanem kommunikációval!

A befolyás is hatalom, azonban a befolyásoló hatalma addig tart, amíg vannak olyan személyek, csoportok, akik érzelmileg, vagy egyéb más érdekből vezérelve hajlandók együttműködni egy adott cél érdekében. 

Az, hogy milyen hitelességgel képviseli a célt, vagy a hozzá vezető utat egy vezető igen lényeges kérdés, mert elsősorban a hitelességet a vezető magatartásán mérik le a munkatársak.  (Pl. hogy az, amit csinál, és amit mond, az összhangban van-e egymással. 

Ha a munkatársak saját mértéke szerint „rendben van”, akkor „már csak” a kommunikáción múlik a vezető befolyásolásának a sikere. De ha valamit úgy ítélnek meg a munkatársak, hogy az a látszat ellenére nem igaz, akkor az egyszerű munkamegtagadástól sok minden mást is bevethetnek a dolgozók, hogy értésére adják a „vezetőnek”, hogy számukra (már) nem vezető! 

 

Mintakép

Aki vezető szerepet tölt be, annak tisztában kell lenni mintaadó szerepével. A mintaadás kiterjed az eszmék, a gondolatok, érzések alakítására, minden különösebb felhatalmazás nélkül, pusztán a legitim hatalom birtoklásának tényének köszönhetően. 

Fontos, hogy tisztában legyen mintaadó szerepével egy vezető, de ügyelnie kell arra is, hogy ez alapvetően a vezető hitelességének megítélése szempontjából lényeges! 

Sosem szabad eljutnia arra a pontra egy vezetőnek, hogy feltétlen „híveket”, „alattvalókat” gyűjtsön maga köré! A szervezetek számára igen fontos, hogy legyenek a működési feltételeikbe beépítve olyan szabályozások, amelyek megakadályozzák, hogy a szervezet egészére, vagy egyes tagjaira, csoportjaira káros, egyénieskedő hatalmi megnyilvánulások teret kaphassanak. 

A munkavállalók igen kritikus szemmel figyelnek minden vezetői megnyilvánulást, hiszen olyan emberekről van szó, akik önként, egyenrangú autonóm személyként vesznek részt a munkában és a szerveződést, az alárendeltséget pedig racionális belátással kezelik. 

Az egyéni szabadság, az autonómia igénye az egyik alapvető emberi szükséglet és jog, így ennek védelme mindenkinek számára létfontosságú. Ezért olyan kritikus mindenki az autonómia csökkentését célzó bármilyen megnyilvánulással szemben. 

Ahhoz, hogy a közös értékek, célok, és az elköteleződés szintjén szerveződjenek egymással autonóm emberek – a racionálisan elfogadott alárendeltség mellett -, az szükséges, hogy ezek a közös célok, értékek, az elköteleződés együttesen és mindenki részéről jelen legyen és maradjon, amíg az adott szövetség fennáll!   

Ezért, ha a munkatársak észreveszik, hogy a vezetőjük „vizet prédikál, de bort iszik”, borul a közös cél, érték, és eltűnik a közös meggyőződés is. A következmény pedig a munkavégzés minőségi romlásán túl, az elvándorláson keresztül sok minden lehet, amelyek egy vállalat számára komoly problémát jelenthetnek! 

Vezetői tréning, coaching

Az, hogy egy vezető jól, vagy rosszul használja a hatalmát, ez teljes mértékben a vezető saját döntése, de remélhetőleg minden vezetőnek az a fontos, hogy „jó” vezető legyen, akivel öröm együtt dolgozni! 

A „jó vezető” nem egy megkapható „járandóság”! A munkatársak, beosztottak elégedettségéért egy vezetőnek nagyon keményen és tudatosan meg kell dolgoznia! 

A munkatársakkal való sikeres együttműködés érdekében egy vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársai elfogadják, jól kell tudnia alkalmazni a jutalmazás-büntetés hatalmát, értenie kell a (vezetői) feladatát, vezetői munkájában szakértőnek kell lennie, de összességében olyan EMBERNEK kell lennie, akit (mindezekért) tisztelnek! 

Az erőforrások többségében pozíciófüggőek, de, hogy a meglévő pozícióban ki, hogyan gazdálkodik ezekkel az eszközökkel nagyon is vezetési stílus, vezetői képesség, készség függő. 

Mindezek alapját az önismeret jelenti, de vezetőként már a legmagasabb, a táras szintjének minél magasabb szintű értésére van szükség!  

A vezetői hatékonyság, a befolyásolás tudatossága érdekében pl. nagyon alaposan tisztában kell lenni a kommunikáció számos nem tudatos elmével, egyéni hatásokkal, ellenhatássakkal, és még számos dologgal, melyek egyéni szintű tudatosítása legalább olyan fontos, mint a jutalmazás-büntetés módszerének helyes alkalmazása. 

A vezetői képességek, készségek fejlesztésre alkottunk meg vezetői tréning programunkat, amelynek egyik erőssége a saját élményt nyújtó, strukturált, játékos feladatok, melyeknek általános tanulságait átvezetjük a saját vezetői munkára, így válik valóban képesség fejlesztővé tréningprogramunk! 

A tréningprogramunk rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján, mert abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani! 

A vezetői csapat fejlesztési irányvonala lehet akár a vezetői képesség fejlesztése, illetve egyéb más terület, teljesen a vállalat egyedi igénye alapján. 

• Vezetői team esetében gyakran a team-coaching módszerét is alkalmazzuk, amely kiváló szervezetfejlesztő módszer. A rendszerszemléletű team-coaching során a fejlesztés közvetett módon zajlik. A team-coaching menetében konkrétumok szintjén feladatok, tevékenységi körök tisztázódtak, együttműködési területek alakultak ki, feladattervek újultak meg, projektek elakadásait számoltuk fel. 
  
  
• Vezetői (fejlesztő) tréning keretében a csoportos fejlesztés módszerével, védett környezetben, cselekvéses tanulással érjük el, hogy a résztvevők saját élmény alapján tapasztalják meg egyéni erősségüket, gyengeségüket, fejlesztendő területüket -- azaz fejlesztik önismeretüket.

A szituációs gyakorlatok egyedi lehetőséget adnak az egyéni és csapat szintű együttműködés fejlesztéséhez.  Az ön- és társismeret és az együttműködési képességek fejlesztése a tréning keretében (team-coachingban is használjuk adott esetben) kiemelt terület.  

ALITERA - önismeret fejlesztése

A tréning előkészítése során kialakított tematika alapján, legalább egy önismereti jellegű tesztet felveszünk minden résztvevővel.  Az eredményeket minden résztvevő számára zárt borítékban, könnyen értelmezhető grafikus ábrázolással, magyarázattal adjuk át. A foglakozáson pedig a közös megbeszélés során rövid elméleti háttér ismertetése után csoportosan, igény szerint egyénileg is átbeszéljük az eredményeket.

A coaching és tréningprogramon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva. 

Ezáltal valóban egyedi program kerül kialakításra, olyan, amely a legjobban megfelel az adott vállalat képzési, fejlesztési célkitűzéseinek.  

A teljes cikk megjelent az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2016/Nyár számában. 

„A világ halad előre, és az embereket is haladásra kell ösztönözni. 

De az igazi haladás új, rejtett dolgok felfedezését jelenti, sokkal kevésbé a már meglevők csiszolását vagy továbbfejlesztését.”

Maria Montessori

Tekintse meg további szervezetfejlesztési módszereinket is! 

Mit jelent az aktív hallgatás?

Mindannyian átéltünk már olyan helyzetet, hogy beszéltünk ugyan, de valahogy nem láttuk sem a tekintetéből, gesztusaiból, nem érzékeltük a hangja alapján, hogy a másik jelen lenne, figyelne ránk. Néha, amikor rákérdezünk a másik félre, hogy követi-e a beszédünket, a válasz valami ilyesmi: „Persze, hogy figyelek!”. 

A hallgató „nem figyelése” zavaró metakommunikációs üzenet a beszélő számára, mert nem igen érti, hogy miért nem kapja meg beszélőként az őt megillető figyelmet. Fontos alapkritérium a kommunikációban, hogy a fogadó dolga, hogy megértse a felé irányuló információt, üzentet, közlést, és ezt bizony aktív figyelés nélkül eléggé nehéz megvalósítani. 

Az aktivitás és a hallgatás szavak együttese meglehetősen furcsa, ellentmondó párosításnak tűnhet, hiszen aki aktív arra nem a hallgatás a jellemző, és fordítva, aki hallgat, az éppen hogy nem aktív.  Mégis talán éppen itt a lényeg, hogy úgy legyünk hallgatók egy kommunikáció során, hogy pont annyira legyünk „aktívak”, hogy ne vegyük át az aktív szerepet a másik féltől, de képesek legyünk erőteljesen figyelni és visszajelzéseket adni. 

Nos, mint látható, az aktív hallgatás nem túl könnyű kommunikációs „egyensúlygyakorlat”. Egyrészt az aktivitás kifejezésére, módjára kell ügyelnünk, másrészt pedig meg kell oldanunk, hogy a saját belső beszédünket „lecsitítsuk”, hogy képesek legyünk a másik félre, annak érzelmi állapotára figyelni. 

Az aktív hallgatás igen sok energiát és gyakorlást igényel, hogy ezt az érzékeny kommunikációs „egyensúlyt” meg tudjuk valósítani és/vagy adott helyzetben fenn tudjuk tartani. 

Mikor van szükség az aktív hallgatásra? 

Az aktív hallgatásnak az ügyfélkiszolgálás folyamatában kiemelt jelentősége van. 

Az ügyfelek különféle reakcióit csak akkor lehetséges helyesen értelmezni, ha képesek vagyunk csak rá koncentrálni, és olyan módon követni a mondanivalóját, hogy a lehető legpontosabban megértsük a valódi érzéseit, és ezáltal a szükségleteit, elvárásait.  

Amikor két személy közvetlen kapcsolatban áll egymással és így cseréli ki gondolataikat, ezt hívjuk közvetlen interperszonális kommunikációnak. Az információ cseréjét olyan ősi kommunikációs eszközök biztosítják pl. az emberi hang, a levegővétel, a beszéd ritmusa, az arc mimikája, tekintet, a gesztus, a testtartás, az öltözet, stb.   Talán az egyik legfontosabb a közvetlen interperszonális kommunikációs helyzetben az, hogy mindkét fél – akarva-akaratlanul -, saját magáról is közöl információkat. 

Amikor egy ügyfél találkozik a vállalat munkatársával, közvetlen személyes, kommunikációt folytatnak, rendszerint célirányos verbális és nem verbális - illetve metakommunikációs – jelekkel.  A telefonos párbeszéd esetében is személyes a kommunikáció, csak éppen a vizuális csatorna hiányában a nem verbális jelek helyett, a vokális jegyek azok (pl. hang színe, erőssége, a levegővétel és a beszéd ritmusa, stb.), amelyek a másik fél érzelmi állapotáról informálják a hallgatót.

A szóbeli kommunikáció megértése nemcsak a nyelvi tudáson, a szavak, a fogalmak, szabályok helyes használatán múlik, hanem a szavakon túli, az érzésekkel átfűtött mondanivaló pontosabb megértésén is. Ezek együttesen jelentik a másik fél mondani valóját, és ehhez a több dimenziót átfogó üzenet értelmezéséhez nélkülözhetetlen az aktív hallgatás. 

Milyen készségekre van szükség az aktív hallgatáshoz? 

Mivel személyek kommunikációjáról beszélünk, így nem hagyható figyelmen kívül az az alapvető tény, hogy az ember érzelmi lény.  A találkozás első pillanatában a másik személy megpillantásával egyidejűleg mindkét félben keletkezik egy „első benyomás” a másikról. Nyilvánvalóan ez nem más, mint az a kép, amelyet önmagunkról sugárzunk a létezésünkkel. Ebben az azonnali üzenetben benne van a pillanatnyi érzelmi állapotunk, azaz könnyen „leolvasható”, hogy harmóniában vagyunk-e magunkkal, vagy szorongunk, netán dühösek vagyunk, vagy feszültek vagyunk, vagy csak álmosak. 

Az, hogy ez a kép mennyire áll összhangban a valós lelkiállapotunkkal ez már a hitelesség kérdése, nyilván minél inkább egyezik, annál könnyebb lesz velünk kommunikálni. Azonban, hogy mi mit értünk meg abból, amit a másik sugároz felénk, nagyrészt attól függ, hogy ezeket az üzeneteket mi miképpen értelmezzük. Ezt az értelmezést korábbi tapasztalataink éppen úgy befolyásolják, mint a saját (pillanatnyi) lelkiállapotunk. 

Könnyű belátni, hogy ha valakinek sok a negatív tapasztalata, akkor egy mosolyt is képes gúnyosnak vélni, és ha valakinek nincsenek előítéletei, nyitottan áll a helyzethez, akkor számára könnyen kezelhető lesz a másik fél aggályoskodása is. 

Ehhez magas szintű érzelmi intelligenciára is szükség van, hogy minél inkább objektivitásra törekedve érzékeljük a másik fél érzelmeit, ezáltal képesek legyünk empátiával, előítélet nélküli elfogadással, nyitottan, magabiztosan, felelősségteljesen kommunikálni – gyakorlatilag bármilyen szituációban.  

Kiemelt szerepe van a non verbális – metakommunikációs – jelrendszer ismeretének, és az ezeket felismerő és értelmező képességnek is az üzenet értelmezésében, de valójában, ha magas érzelmi intelligenciával rendelkezünk, mindezen eszközök magas szintű használata, szinte magától értetődő.  

Hogyan kell aktívan hallgatni? 

Kétségtelen tény, hogy könnyebb meghallgatni azt, ami érdekel minket, vagyis amit hallani akarunk. Ezért is sokkal nehezebb azt meghallani, amit a partner ténylegesen mond, vagy amit nem mond ki.

Bizonyára mindenki ismeri a passzív hallgatót, aki a másik hallgatása közben „felszív” válogatás nélkül minden információt, „ahogy jön”. Azonban mivel ez olyan tömegű és strukturálatlan információ mennyiség, hogy ebbe a „nagy” passzív hallgatásban csak végtelenül elfáradni tud, ezért valójában a hallgatás végén szinte alig emlékszik valamire abból, amit a másik elmondott.

Ezzel szemben az aktívan hallgató, szelektálja a hallottakat, igyekszik kiragadni a tényeket, érzéseket, azaz „súlyozásokkal” megpróbálja kiszűrni a lényeget. Mindeközben figyelmesnek kell maradnia, hiszen ahhoz, hogy a beszélő értelmezése szerint értse meg a lényeget, fontos, hogy minél inkább képes legyen CSAK a másik félre figyelni! 

Az aktív hallgatás módszere valójában a beszélőt segíti abban, hogy még világosabban, pontosabban meg tudja fogalmazni a gondolatait, azaz a problémáját, és bátran élhet érzéseinek kifejezésével is! 

A másik fél – a hallgató – tehát azzal segíti a másik felet, hogy a probléma pontos tisztázásával biztosítja arról, hogy mindketten ugyanazt értik az adott probléma alatt. 

A továbblépések tisztázásával, az alternatívák megbeszélésével, esetleg már ott helyben a megoldás kölcsönös elfogadásával valójában a mindkét fél teljes elégedettsége érhető el.   

Egy szituáció konszenzusos megoldása mindkét fél számára a megelégedettséget hozza el, és az aktív hallgatással ez az eredmény elérhető. Kétségkívül idő, tanulás és munkaigényes ez a folyamat, de a hosszútávú, kiegyensúlyozott emberi kapcsolatok érdekében ezt a befektetést mindenképpen megéri megtenni, illetve amikor csak lehet, érdemes erre törekedni! 

Az aktív hallgatás készsége fejleszthető

Jól látható, hogy az aktív hallgatás egyik leghatékonyabb módja annak, hogy a másik fél gondolatát, problémáját, érzéseit pontos megértsük. Ezáltal válhat lehetővé, hogy megtaláljuk a minkét fél számára megelégedéssel elfogadható megoldást, amely az ügyfél és a vállalat kapcsolatát tekintve a lehető legkívánatosabb szituáció. 

Az is látható, hogy nem elég akarni az aktív hallgatást, és még az sem elég, hogy „megtanuljuk” az alkalmazható szavakat, módszereket, hanem azokat „éles” helyzetben jól alkalmazni is tudni kell. Ez a jártasság azonban fejlesztő foglalkozások, kockázatmentes szituációs gyakorlások nélkül nem igen alakulhat ki. 

A tanulás egy folyamat, amelyhez az új ismeret megértése és befogadása csak egy lépés, de annak a meglévő tudásba való beépítése, majd alkalmazni tudása egy sor egyéb, más képességek fejlesztése nélkül nem tud működni. Ezentúl is, ha már beépítettük az új ismereteinket, és fejlesztjük is már a kommunikációs képességeink azon területét, amelyek szükségesek az aktív hallgatáshoz, magát az aktív hallgatást is gyakorolni kell, melyre a fejlesztő tréning alkalmak kiváló lehetőséget nyújtanak. 

Fejlesztő tréning keretében csoportosan és szituációs gyakorlatok mentén lehetséges a megfelelő kockázatmentes gyakorlás. Mivel interperszonális kommunikációról van szó, ezért nem lehet figyelmen kívül hagyni a másik fél reakcióit sem, és közben szükség van a külső megfigyelők meglátásaira is, hiszen magunkat másként nem láthatjuk kívülről. Fontos tudnunk, megértenünk, hogy az általunk elgondolt hatást hogyan érzékelte a másik fél, és meg kell értenünk az összefüggést a saját elképzeléseink, annak kivitelezése és a keltett hatás között. Szintén itt érdemes az adott esetben szükséges korrekciót próbálgatni, hogy minden kockázat nélkül, bátran felfedezhessük önmagunk (eddig rejtett) képességeit.  

Csakis úgy tudunk fejlődni, ha megértjük mikor nem sikerült elérnünk a kívánt hatást, és meg kell tudnunk, hogy mit és hogyan javítsunk a kommunikációnkban, magatartásunkon, hogy sikeresebbek lehessünk. Ezért igen lényeges, hogy a kommunikációs tréningen a folyamatosan visszajelzéseket adunk és kapunk a szituációkban, gyakorlatok során tanúsított kommunikációnk stílusáról, magatartásunkról, érzéseinkről, elvárásainkról.

Honlapunkon tréningprogramunkat közzé tettük, amely vezetők és munkatársak , Call Centerben dolgozó kollégák számára egyaránt tartalmaz fejlesztési lehetőségeket. 

Ügyfélkiszolgálás másképp: fejlesztéssel - ALITERA az ügyfélkapcsolatok szakértőjével

Természetesen a tréningprogramok egyedileg készülnek, hiszen a vállalatok működése lehet, részben akár hasonlatos is, de az ott dolgozó emberek biztosan egyediek. 

Nyilvánvaló, hogy mint emberek hasonlóan működünk, de a szituációk igenis befolyásolják a működésünket, ezért az egyedi, adott cégre készült tréningprogramjaink valóban arra a helyzetre kínálnak megoldást, ami éppen akkor és ott probléma, azokkal az emberekkel, akik éppen ott dolgoznak. 

Tekintse meg tréningprogramunkat, és keressen bizalommal bennünket!

„Sokszor azt hisszük, előre tudjuk, mit fog mondani a másik, és erre gyakoroljuk be a válaszainkat a beszélgetés előtt vagy alatt. Így aztán előfordul, hogy oda sem figyelünk, mi hangzik el valójában. Ha mindkét fél ezt teszi, meghiúsul az értelmes párbeszéd, s a beszélgetés hamarosan versengéssé fajul, ki tudja nyomatékosabban hangoztatni az álláspontját.”  

Anna Black

                                       A teljes - bővebb - cikk megjelent az ALITERA HÍRMAGAZIN 2016/Nyári számában

Olvassa el további cikkeinket is, tekintse meg prezentációinkat is! 

A bizalom alapszükséglet az ügyfélkapcsolatokban (is)

A bizalom – nemcsak - az emberek közötti kapcsolatban van jelen, hanem egy-egy szervezettel, céggel szemben, vagy a társadalom egészével, intézményekkel, jogrenddel szemben is megmutatkozik a bizalmunk vagy bizalmatlanságunk.

A bizalom egy komplex lélektani jelenség, amely az egyik fél előzetes elvárásán alapulva azt feltételezi a másik félről, hogy semmi olyat nem tesz majd – adott helyzetben és konkrétan -, amely a másik félnek hátrányt, kárt okoz. 

Valójában nincs igazán egységes, elfogadott fogalom, magyarázat a bizalomra, de azért valahol mindenki „érzi”, hogy mit is jelent számára a bizalom. (A kutatások a bizalom tekintetében is eljutottak az „ősbizalom” eredőjére, amely nem más, mint az anya-gyermek bensőséges kapcsolata. Ha ez az ősbizalom sérül, sok esetben az élet minden területén – és talán sosem átlépve ezt a korlátot - bizalmatlansággal küszködik az a személy, aki élete kezdetén, a legkiszolgáltatottabb helyzetében nem tapasztalta meg az ősbizalmat és az általa nyújtott biztonságot.) 

A bizalom azonban nem csak a személyközi, hanem a gazdasági-szervezeti életben is jelen van, hiszen emberek alkotják, működtetik a szervezeteket is. 

A bizalom jelen van gazdasági téren úgy is, mint  

• egyéni elvárás, várakozás, „hit” abban, hogy a dolgok úgy alakulnak majd, ahogy azt mi szeretnénk (mint pl. vevőként/ügyfélként),
• az alárendeltség, a „kitettség” felvállalásában, olyan személlyel szemben, akinek tetteit nem tudjuk befolyásolni. Azonban itt a bizalom szempontjából nagyon fontos a másik egyén személyes tulajdonságai, kvalitásai, pl. a viselkedése, hitelessége, nyitottsága, lojalitása, stb. (pl. a főnök-beosztott viszonyban), 
• költségcsökkentő tényezőként, ami úgy valósulhat meg, ha az egyik fél azt várja el a másiktól, hogy az a kötelezettségeinek megfelelően fog viselkedni az alkudozásban, a tárgyaláson becsületesen fog eljárni, és akkor sem fogja kihasználni partnereit, ha például alkalma nyílna arra, hogy valamilyen új körülmény hatására újraindíthatná a tárgyalást, vagy a feltételeket egyoldalúan megváltoztathatná (pl. beszállító és megrendelő kapcsolatában), 
• a szavahihetőség, a megbízható viselkedés jelenlétében. Ilyenek pl. a ”kényszerítő” jellegű törvények, szerződések, és mindaz a moralitás - melyet az adott kulturális térben - a családi életünk, intézményesült nevelésünk, és a munkánk – életünk - során megtapasztalva átélünk (pl. ügyfélszolgálati tevékenység során). 

Ha bizalom van, a kockázat is kisebbnek látszik! 

Amikor valakiben megbízunk, az azt is jelenti, hogy tudatosan számolunk a kockázatokkal, de kiállunk mellette, elköteleződünk mellette és értékei mellett is egyben. 

Az értékek határozzák meg a viselkedésünket, azt, hogy adott helyzetben mit tartunk kívánatosnak, vagy éppen nem elfogadhatónak. (Pl. lojalitás, megbízhatóság, kiszámíthatóság, becsületesség, stb. tekintetében.) 

Az értékeken keresztül a bizalom általános formában tapasztalható meg, azonban az érdeklődésünk, kíváncsiságunk, az attitűdjeink sokkal konkrétabban gyakorolnak hatást egy szituációban. Az attitűdjeinkben minden egyszerre jelen van az adott szituációval kapcsolatban „sűrítve”, azaz benne van a korábban szerzett ismeretünk, véleményünk, érzésünk (jó vagy rossz, bármilyen!). 

Az érzelmeink bizony nagyon is jelen vannak minden szituációban, nem csoda, hogy a bizalomban (is) komoly szerep jut az érzelmeknek!    

Az emberek gyakran érzéseik, érzelmeik alapján döntik el a másik személlyel, de akár egy szervezettel kapcsolatban is, azt, hogy megbízzanak-e benne, vagy sem. 

Társas kapcsolataink során különböző szituációkban elképzelhető, hogy nem igen rejtjük véka alá, ha bizalmat szavazunk egy adott személynek, de azt sem titkoljuk el, ha ellenérzésünk van vele szemben.Sokszor, magunk sem értjük miért szimpatikusabb valaki nekünk, mint egy másik személy, néha nem is tudunk racionális okokat sem mellette, sem ellene felsorakoztatni, csak a „megérzésünkre” hallgatunk. És ez így van rendjén, hiszen ahogy írtuk is, új helyzetekben mindig alapozunk pl. a korábban átélt érzelmi állapotunkra (is). Magától értetődő, hogy ha jó érzéseket hív elő bennünk ez az új szituáció örömmel elfogadjuk – bizalmat szavazunk neki -, míg, ha negatív volt a korábbi tapasztalatunk, igyekezünk mielőbb kilépni az aktuális szituációból. 

Fogalmazhatunk úgy is, ha a várakozásaink beigazolódnak „behódolunk”, de ha korábban csalódtunk, „megérzésünk” azonnal jelzi ezt a számunkra és máris elzárkózunk a továbbiaktól. Kimondható ennek alapján (is), hogy minden aktuális helyzetben elvárásainkat érzelmeink befolyásolják, és az ennek alapján meghozott döntésünknek nyilvánvalóan a bizalomra is hatása volt/van/lesz.

Akiben megbízunk, azzal szemben pozitívak az elvárasaink, értékeinket több területen is kapcsolódónak érezzük. 

A magas bizalom - alacsony bizalmatlansági szinttel az is együtt jár, hogy nem is számítunk a másiktól egyáltalán semmilyen negatív reakcióra. Azonban nemcsak a magánéletben, hanem az üzleti interakciók során is fontos arra figyelnünk, hogy bármennyire közös az érdekünk, bizonyos tekintetben vannak eltérő érdekeink is, és emiatt nem árt óvatosnak lenni. Azonban ez az óvatosság nem jelenti egyenes következményként a bizalmatlanságot. 

Sokkal inkább azt a képességet kell kifejlesztenünk, hogy képesek legyünk megtalálni a mindkét fél számára előnyt és megelégedést biztosító optimális bizalmi szintet. Kétségtelen, hogy ez nem is olyan egyszerű feladat, de törekedni kell rá, hiszen a hosszú távú kapcsolatok csak így alapozhatóak meg.

Az ügyfélkapcsolatokban (is) a bizalom alapszükséglet  

Kutatások bizonyították, hogy amikor a gazdaság rugalmasan alkalmazkodik és „önműködő”, akkor magas a bizalmi szint általánosan az adott társadalomba, míg, ha alacsony ez a bizalmi szint, akkor külső és közvetlen (pl. állami) beavatkozásokra van szükség. 

A magas bizalmi szint azért fontos, mert a társadalmi tőke – az emberi tudás és szakértelem – a közös célokért szervezetekben tevékenykedve sokkal hatékonyabb kiaknázható, és amely valójában a társadalom egészének fejlődésének alapvető szükséglete. 

A kölcsönös bizalom kialakulásához sok információra van szükség, hogy képesek legyünk a megelőlegezett bizalomra, hogy valójában „elkezdjenek működni” a kapcsolatok. 

Fontos kiemelnünk, hogy a negatív visszajelzést nem biztos, hogy megosztja a vállalattal az ügyfél – sőt az első vásárló biztosan nem, hiszen még semmilyen szinten nem érte pozitív élmény, nincs amiért „hálás” legyen -. Azonban a vevők/ügyfelek 96%-a nem panaszkodik, hanem csak egyszerűen „elmegy” a konkurenciához, tovább áll, és mindössze csak 4%-a panaszkodik. Már csak az a kérdés, hogy mely vállalatnak mennyi ügyfele van, és ehhez képest mit jelentenek ezek a számok, és az a tény, hogy az elpártolt vevők 96%-a „néma” a vállalat számára? (Persze ezen is lehet változtatni, olvassa el kapcsolódó cikkünket arról, hogy Az ügyfél-elégedettség mérése miért jó? )  

Jól látható tehát, hogy a bizalom szerepe nem csak a személyközi kapcsolatainkban fontosak, hanem a szervezettekkel, vállalkozásokkal szemben is lényeges, méghozzá az ügyfélnek és a szervezetnek egyformán!   

Az ügyfelek mindig a vállalat alkalmazottainak magatartásán, megnyilvánulásán keresztül vonják le a következtetésüket és a konkrét tapasztalataik alapján adnak bizalmat, vagy vonják meg azt, minden következményével együtt, azaz az ügyfélkapcsolatok sem léteznek bizalom nélkül. 

Az ügyfélkapcsolatok minőségéért értelemszerűen a vállalkozások a felelősek, így az ügyfelekkel foglalkozó munkatársak kommunikációs és szakmai felkészültségének, képességeiknek fejlesztéséről folyamatosan gondoskodnia kell(ene) minden szervezetnek. 

A bizalom nem alakul ki „gombnyomásra” senkiben sem, főleg akkor nehezebb, ha valaki már valahol csalódott, de talán az eddig írtak alapján ez már teljesen érthető. Talán az is jól látható, hogy milyen könnyű elveszíteni az ügyfél bizalmát, akár egyetlen ember hibája miatt, miközben megszerezni, felépíteni az ügyfél bizalmát - sok-sok pozitív tapasztalatokkal -, igen hosszadalmas tevékenység, és amelyhez a vállalat minden dolgozójának lojális munkájára szükség van! 

Mégis van egy kis lehetőség arra, hogy ne ilyen fekete-fehér színekben lássuk a bizalom nyerés-vesztés területét! 

Ügyfélkapcsolati tréning, coaching

A jól kiválasztott, ügyfelekkel, vevőkkel közvetlenül foglalkozó munkatárs, csak egy potenciális csapattag de, hogy valóban azzá is váljon, ahhoz megfelelően és folyamatosan képességeiket, készségeit fejlesztő, önbecsülésükben ép, motivált munkatársakra van szükség. 

Az ügyfelek panaszainak és reklamációknak sikeres kezelése nem csak szakmai kérdés, hanem ügyintézői képesség, készségek függvénye, ezért minden tréningünk, de a csoportos coachingunk is a résztvevői tanulás elvére épít.  

Az ügyfélkapcsolati tréning is akkor lesz sikeres, ha a résztvevők megérzik, megértik saját erősségeiket, megtanulják mire képesek, megtapasztalják hatásukat másokra, és megértik, hogy ez másoknak mit jelent, pl. milyen a személyiségük, az interperszonális kommunikációs, vagy a konfliktuskezelő stílusuk. 

• Önismereti jellegű tesztekkel segítjük az önmegismerés folyamatát, a képességek, készségek aktuális szintjének objektívabb megismerését. 
• A szerepjátékok, feladatok során lehetőség van önmaguk kipróbálására a résztvevőknek, a csapatbeli szerepeiket a mások visszajelzésének segítségével meglátni, átértékelni.  
• A tréningeknek az egymás megismerése szinte „természetes” velejárója, az együttműködési képességek, a csoportos döntéshozatal megtapasztalása, a vezető-vezetett viszony, a felelősség kérdése, valamint a csoportbeli „rejtett” problémák mind felszínre hozhatóak „védett”, azaz kockázatmentes környezetben. 

A tréningek, coachingok jó hangulatában, oldott légkörében senki sem érzi az idő múlását, persze nem feledve a közös célt. 

Mire véget ér a tréning vagy a coaching sorozat, egy jókedvű, tettre kész, ügyfél-orientációban, ügyfél-centrikus gondolkodásmódban megerősödött csapat lát munkához a közös sikerért!

Az írás teljes terjedelmében az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2014. tavaszi számában jelent meg. 

Tekintse meg szervezetfejlesztési módszereinket is! 

„A megértés a megtapasztalásból és a kapcsolatból fakad.”

William Paul Young

A befolyásolás is manipuláció?

A befolyásolás egyfajta gyűjtőfogalom, többféle megjelenési formája van. A manipuláció során nincs tudatában a másik fél a befolyásoló szándékáról. 

A rábeszélés érzelmi síkon zajlik, és éppen ezért a hatása nehezebben kerül tudati szintre. A meggyőzés azonban – azaz a befolyásolás eszköz rendszere – logikai bizonyításon alapuló, stratégiákat alkalmaz, amellyel a másik fél gondolkodását kívánja aktivizálni, azaz így akar az „értelmére hatni”.

Minden üzenet, amely felénk áramlik a közlés szándékával, valójában azért indul útnak, hogy befolyásoljon bennünket, és mi is azért indítjuk útjára üzeneteinket, hogy elérjünk másokat és elérjünk vele valamilyen változást. Persze nem mindegy milyen célból, érdekből, milyen belső késztetésből tesszük ezt. Elég, ha csak arra gondolunk, hogy egy csokor virággal mit szeretnénk kifejezni, amikor a kedvesünknek adjuk át, vagy a szomszéd néninek, édesanyánknak, vagy egy munkatársunknak, ügyfelünknek. 

A meggyőzés a befolyásolás módszere, és akkor lesz sikeres, eredményes, ha mindkét fél jogos igényét figyelembe veszi, kielégíti. A „jogos igény” meglehetősen képlékeny ebben a megfogalmazásban, de érdemes elgondolkodni rajta, hogy mit is jelent, hiszen ekkor érthetjük meg valójában a manipuláció és a meggyőzés közötti igazi különbséget, és amely valójában minden kommunikáció sikerességének alapja, és különösen fontos akkor, ha ezt ügyfeleink, vevőink körében tesszük. 

Tárgyaláskor tudunk érvelni 

Amikor valakit – pl. egy üzleti tárgyaláson - meg akarunk győzni, akkor az észérvek kerülnek előtérbe, és mindezt nem szerencsés „távolról” intézni. Leginkább személyes kapcsolatban tudunk pro-kontra érvelni álláspontunk mellett és mondhatjuk el hatásosan ellenvéleményünket. 

Egy-egy megbeszélés során, sokszor több érvet is felhozunk álláspontunk bizonyítása érdekében, és cserébe persze azt szeretnénk elérni mindezek hatására, hogy a megszólított személy saját maga vonja le a következtetést és természetesen belátva annak ésszerűségét, maga válasszon. Sikeres érvelésünk jutalma, ha ez a választás az általunk kínált megoldás lett! 

Ha jól érveltünk, akkor mondhatnánk „eddig” minden nagyszerű, de ez az érem egyik oldala csak. Hiszen, aki hallja, látja, olvassa az üzenetünket, érveinket, először is felfigyel rá, majd megpróbálja megérteni, aztán elfogadni, azaz sajátjává teszi az érveket, majd még egy kicsit elmélkedik rajta, végül pedig cselekszik, azaz elfogadja, és azonosul a véleményünkkel, elfogadja az ajánlatunkat, megveszi a termékünket. Persze csak, ha mi jól érveltünk, ha hitelesek voltunk, ha a márkánk elég bizalmat "adott", és a termékünk, szolgáltatásunk is találkozott az ügyfél kívánságával, no és nem mellékesen az értékesítési csatorna is rendben volt. Na igen, és persze az ára is rendben van mindehhez képest, valamint arról sem feledkezünk meg, hogy az eladás utáni pillanatokban sem hagyjuk az ügyfelet magára, hiszen a bizalmat (is) sokkal könnyebb elveszíteni, mint megszerezni.  

Az érvelés még ennél is összetettebben és teljesen másként zajlik a telefonos kommunikációban, számos tényezőnek – többek között a vizuális csatorna kizártságának - komoly szerepe van a kommunikációs teljes folyamatára, és így a befolyásolási lehetőségekre is. Az Asszertív kommunikáció az ügyfél szolgálatában cikkünkben sok hasznos információ található a témával kapcsolatban. 

Az elemzés a lehetőségek tárháza 

Fontos elemeznünk a tárgyalás sikerét is éppen úgy, mint a sikertelenségét. Hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy természetes a siker, és az a nem természetes, ha nincs siker. Ezért sokkal inkább a hibák kijavításával foglalkozunk, azt keressük, hogy miért nincs siker, ahelyett, hogy azt vizsgálnánk, ott és akkor éppen miért, mivel lettünk sikeresek. 

Talán senki számára nem kérdés mára, hogy a vevőkért folytatott létfenntartási harcot nem igazán lehet próba-szerencse alapra helyezni. Eléggé egyértelműen érzékelhetjük, hogy már onnantól nem tesszük jól a dolgunkat, ha a potenciális vevőink figyelmét nem érjük el, de éppen úgy lehet probléma a vevők felé küldött üzenetünk „megértetésével” is. Nem kisebb probléma, hogy elérjük azt, hogy az érvelésünket el is fogadja a potenciális vevőnk. 

Ehhez sokféle általunk eljuttatott és befogadott hiteles érvnek kell már birtokába lennie a potenciális vevőink fejében – és szívében is! -. Az egyre inkább tudatos fogyasztás következtében elég egyetlen más lehetőség, amit jobban ismer „potenciális vevőnk” a mi termékünknél, máris 50%-al csökkent az esélyünk arra nézve, hogy minket válasszon. Meg is történik a „másik” választása, ha kommunikációnk által nem érzi meg azt, hogy többet teszünk érte, mint mások – a fogalmazás nem véletlenül jelen idő -. 

Tehát összességében az látható, hogy az üzenetünk elindítása után igencsak hosszú az út a vevő, ügyfél cselekvéséig és főként, hogy azt elérjük, mi legyünk, a termékünk, szolgáltatásunk megvásárlása, igénybe vétele a végcélja! 

Ne felejtsük el, hogy a befolyásolás alapja az ügyfél-vevő és cég kapcsolatában az, hogy maradéktalanul tisztában legyünk ügyfeleink, vevőink igényével, elvárásaival, kapcsolati és kommunikációs igényével. Ezekhez az ismeretekkel piackutatással, marketingkutatással juthatunk hozzá, melyről korábban írtunk már Piackutatás nélkül nem megy! című cikkünkben. 

A „belevonás” a befolyásolás „új” iránya  

A bennünket „szerető” vevőinket, ügyfeleinket természetesen szeretnénk „meg is tartatni”, ehhez pedig manapság már nem elég begyűjteni a „lájkot”. Aktivitásom alapuló, minidig újabb és újabb élményt is kell adni, méghozzá személyeset, olyat, amivel az egyén lesz „több”, „jobb”, „szebb”, „érdekesebb”, „egyedi”, azaz személyesen érinti meg az üzenet. 

Azonban ezt az érintettséget be kell tudni mutatni, el kell tudni érni, hogy valóban „belső körbe” tartozónak élje meg önmagát a megszólított potenciális vevőnk. Ehhez a befolyásolás módszere a rádöbbentés, annak az érzésnek kiváltása, amely saját belső egyéni intellektuális érzésünkből fakad. 

Azt szeretnénk mi vásárlók, hogy az üzenet küldői meghagyják nekünk a döntés és irányítási szabadságunkat – és jogunkat -, mert egyedül akarunk eljutni arra a felismerésre, hogy „ide tartozunk”! Akkor érezzük ezt, ha beleszólhatunk a dolgok alakításába, innentől „idetartozunk”, érezzük, tudjuk, sőt alakítjuk, hogy kedvünkre legyen és kielégítsék igényeinket. Ezzel ugyan máris elkötelezettekké tettek minket, hiszen azt érezzük, hogy „szeretnek”, „megbecsülnek”, „komolyan vesznek”, „fontosak”, „különlegesek” vagyunk, de a választást, a döntést mi hoztuk meg egyedül. (És ez nem illúzió, mert csak egy kattintás és máris körön kívül vagyunk, ha úgy tartja kedvünk, de persze ennek azért oka kell, hogy legyen.) 

Ma elmondható, hogy az „egy nagycsaládhoz” tartozás élménye a válasz a magányosság és a mindenki felett átgázolás agressziójára. Tökéletes teret ad ennek a „családi kerekasztalnak” a közösségi portálok, blogok, önmagában az Internet. Szabadon lehet véleményt nyilvánítani, és ebbe belefér a kitalált személyiség is éppen úgy, mint az önmegmutatás vágya, pl. saját sütemény fényképével, mint ahogy a vállalatok számára pl. interaktív játékok indítására, vagy közösség – vevői kör - valós találkozásának megszervezésére. 

Azonban ez a sok, életünk minden színterét a szó szoros értelmében behálózó élmény-információdömping olyan erős hatással van az emberekre, hogy a védekezés is megindult ez ellen az állandó „hírben élés” ellen, ami valójában teljesen normális reakció. 

Hiszen mikor is sikeres a befolyásolás? Ha mindkét fél jogos igénye teljesül, és ehhez idő kell, hogy kiismerjük saját és a másik „jogos” igényét, ebbe belefér a próbálkozás és az ellenállás is. 

Szerencsés lenne megtanulni önmagunk igényeihez mérten „jól élni”, az önmagunk által alkotott világunkban. 

Az írás teljes terjedelmében az „Érdekességek az ügyfélkapcsolatok világából”,
az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2013. nyári számában jelent meg. 

Olvassa el további cikkeinket, nézze meg prezentációinkat is! 

Írjon nekünk örömmel válaszolunk!

„A mások iránti érdeklődés, az emberi kapcsolatokra vonatkozó minden más szabállyal együtt, akkor éri el célját, ha őszinte.
Ez nem csak arra a személyre igaz, aki érdeklődést mutat, hanem arra is, aki iránt érdeklődést mutatnak.” 

Dale Carnegie

Katona Erzsébet (Alitera) a dolgozói márkaképviselet és a kiválasztás kapcsolatáról tartott előadást.