Gamification a dolgozói képzésben

A tudás ma már a technikai lehetőségeknek köszönhetően sokkal inkább elérhető szinte a világ minden részén, és gyakorlatilag bárki számára. Ahogy a ruhák, az autók, mobiltelefonok, stb. terén mindig vannak új irányzatok, újítások, úgy az oktatás, képzés terén is vannak újabb és újabb módszerek – hiszen a technikai fejlődés önmagában is generálja az újításokat -, amelyek által hatékonyabban, költséget kímélve, gyorsabban, egyedi módon, saját tempónkhoz mérten, érdekesebben tanulhatunk, képezhetjük magunkat.  

Új eszközök, új szokások, új igények 

A hagyományos intézményi oktatás szerepe is igencsak megváltozott az élethosszig tanulással, hiszen az alapiskolás évek után felnőttként tanulunk és alapvetően sokszor a „munkánkért", a munkánk és a családunk mellett. 

Megváltoztak az oktatás, képzés iránti „felhasználói” igények, méghozzá ezek meglehetősen eltérő igények, hiszen egyszerre akár több generáció tagja is jelen lehet egy nyelvtanfolyamon, vagy egy vállalati képzésen. A különféle életkorok és élettapasztalattal együtt jár az is, hogy eltérő a világszemlélet, az értékek, a sikerről alkotott elképzelések, elvárások, de eltérőek az oktatást és a tanulást befolyásoló alapkészségek szintje is, a tudás iránti vágy, a figyelem, koncentráció, türelem, és a sor végtelen. 

Éppen ezért a képzési, oktatási módszereknek rugalmasan át kellett alakulnia, mégpedig úgy, hogy a felnőttképzésben (is) előtérbe kerültek a nem hagyományos fejlesztő, képzési módszerek, amelyeken az aktivitás, a korábbi tapasztalatokra építve, a SZEMÉLYES interakción és aktivitáson alapuló „bevonódás” a részvétel alapja. Ezek a fejlesztő képzési formák pedig nem mások, mint a tréning, a személyes vagy team-coaching, a műhelymunka, workshop. 

Teret nyert – inkább még kiegészítő szerepként, de van ahol pl. a távolság miatt elsődleges oktatási forma - az internet segítségével az online „oktatóterem”, valós idejű, interaktív tanítással, vagy az ennél egyszerűbb online szemináriumok chatszobákkal, és még sokféle, hasonló online-videó megoldások, egyéb videóval kombinált, vagy a nélküli prezentációk, egyén oktató e-learning anyagok, - amelyek folyton fejlődnek, változnak. Ezzel együtt ténykérdés, hogy nem mindegy, hogy valaki „csak” magán úton szeretné képezni magát, vagy a vállalata „kötelezi” rá. 

Magánúton sok módja van a tanulásnak, az önképzésnek, de kétségtelen tény, hogy anyagi okok miatt sokaknak nehézséget okoz képességeinek fejlesztése, tudásának bővítése, piacképessé tétele.

Az oktatás mindig kiemelten fontos az emberiség számára, ezért számos nemzetközi kezdeményezés indult el - neves egyetemek részéről is -, akik indítanak ingyenes képzést is, illetve hazai viszonylatban több pályázat is volt képzés, oktatás terén. Ezekben az esetekben a színvonal, vagy a tudás felhasználhatósága, de akár a képzés elismertsége okoz néha problémát, de reméljük ezen a téren is lesz pozitív irányú változás a nem túl távoli jövőben.

Vállalati képzés dilemmái 

A vállalatok sincsenek túl könnyű helyzetben a képzést illetően, mert a mindent átható hatékonyságra való törekvés az, amely hatással volt/van a vállalatok belső képzési, fejlesztési rendszerére.  A gyártó vállalatok sok esetben magukra vállalták a viszonteladó vagy a szolgáltató partnerek képzését, hogy a termékek értékesítése a gyártó vállalat számára hatékonyabban alakuljon, és ezzel valójában mindenki jól járt. 

Ugyanakkor a szolgáltatói oldal képzése szinte teljesen elhanyagolttá vált. Ennek egyik oka, hogy nem is „küzdötte” fel önmagát jelentőségéhez mérten kellő elismertségre a vevő-ügyfélszolgálat, ezért sajnos még ma is, „amolyan” szükséges rosszként tekintenek erre a szervezeti egységre, sokszor az ott dolgozókkal együtt. A másik oka pedig az, hogy mivel az ügyfélszolgálat képzését a vállalatnak önerőből kellene megoldania, ez mindig hátérbe szorul, és inkább egy-egy technikai megoldásra költenek, hogy kiváltsa a „nyűgös” részt, vagy, hogy olyan szinten automatizálja a folyamatot, hogy elég hozzá pár ember, aki meg valahogy majd megoldja a problémákat.  

Mivel azonban a termékek minőségében szinte már alig van különbség, csakis a hozzáadott szolgáltatásokkal és azok minőségi teljesítésével szerezhető/tartható meg a versenyelőny, ehhez pedig a dolgozók folyamatos, tervszerű oktatása, képzése nélkülözhetetlen. 

A vállalatok pontosan tisztában vannak a képzés alapvető szükségességével, főleg, hogy figyelembe vesszük, hogy ma már elsősorban képességeket és készségeket fejlesztjük, hiszen az alkalmazható „tudás” is éppen olyan gyorsan változik, mint az a környezet, hol az éppen aktuális képességre, készségre szükség van.  

Pont a képesség, készségfejlesztés okán nem lehet minden új ismeretátadást „letudni” néhány „online tréninggel”, ami valójában nem más, mint egyfajta e-learning tananyag. Szükség van a személyes emberi interakciókra, amelyeket a még oly fejlett videó technika sem tud helyettesíteni – szerencsére -, különösen fontos a fejlesztő és a résztvevő együttes személyes jelenlétére az ügyfelekkel, vevőkkel kapcsolatba kerülő munkatársak képzése, fejlesztése esetében. 

Senki sem szeret azonban hosszú időt eltölteni unalmas, „száraz” anyag megértése iránti küszködéssel. A vállalatoknak sem érdekük, hogy a munkatársak képzésére, fejlesztésére szánt idő haszontalan legyen. Ugyanakkor a dolgozók elköteleződést nem lehet „elrendelni”, ahogyan azt sem tudjuk „erőltetni”, hogy mindenki egyformán tudjon/tanuljon/fejlődjön. 

A tanárok számára mindig is cél volt, hogy a tanulók érdeklődését felkeltsék, és sosem volt kérdés az sem, hogy, ha valódi tudást, azaz viselkedésváltozást akartak elérni, ahhoz a módszereiket kellett a tanulókhoz igazítani. (A fordítottja sosem működött.) 

Nyilvánvaló, hogy a felnőttek számára is más módszer kell az oktatás, képzés, fejlesztés terén – ha csak azt vesszük alapul, hogy már van némi tapasztalatuk ez valójában eléggé egyértelmű -, mint a gyermekek, fiatalok esetében. És külön-külön kell értelmezni a fogalmak jelentését is, mint pl. az oktatás, képzés és fejlesztés, mert mindegyikhez más módszer, eszköz és idő kell és nagyon más szakmai tudás, képességek és készségek az oktató, képző, fejlesztő részéről is.

Azonban bárki is akar bármi új ismerettel viselkedésváltozást elérni – azaz tanítani -, azt csakis úgy tudja elérni, ha nem önmaga beszél csak, egy nagyon unalmas PPT dia sor alatt, hanem izgalmat, érdekességet, újdonságot, de legfőképpen „bevonást” kínál. 

Ezért akár külsős képző szervezettel, akár belső képzéssel oldjuk meg a vállalati képzést, fejlesztést, mindenképpen csökkenteni kell az „unalmasságát”, melyet mi mással lehetne elérni, mint változatos eszközökkel, izgalmas feladatokkal, olyan formán, hogy végig csak a könnyedséget érezzük, azaz szinte „játszva tanuljunk”. 

Az online világából érkezett meg a gamification jelenség, amely a játék élményét vetíti ki az élet sok területére a játékelemek „átültetésével”, annak érdekében, hogy felhasználóként, ügyfélként, vevőként, tanulóként érdekesebbé, lebilincselőbbé váljon éppen az, amit csinálunk vagy csinálnunk kell(ene).

Valójában elmondható, hogy az oktatásban, képzésben, fejlesztésben ez az „újra feltalált” játékosság pontosan olyan, mint, amikor a divat ismétli önmagát, csak a kornak megfelelő technikai színvonal változik, de lényege nem.   

Mégis akkor mi is tulajdonképpen a gamification?  

A GAMIFICATION alapja

A gamification kifejezést Nick Pelling 2002-ben alkotta meg, azonban csak 2010-ben vált népszerűvé Jesse Schell San által, aki azt mutatta be, hogy a játékokon keresztül olyan módon lehet hatni emberekre, hogy olyan dolgokat is megnézzenek, kipróbáljanak, netán meg is vegyenek, melyekre önmaguktól nem is gondoltak, nem is volt szándékuk még csak hasonlóra sem. Azaz az érzelmi és akarati befolyásolás új eszközeként lehetett tekinteni immár a gamificaton-ra. 

Hogyan „működik” a gamification? 

A gamification a játék által kiváltott és a játékosban végbe menő pszichés hatásra épít. 

A játék a túl erős feszültséget okozó késztetést és a kudarc élmény frusztrációját csökkenti, hiszen mindenki tudja, hogy nincs mit veszítenie, hiszen ez „csak játék”. És ki ne szeretne felnőttként újra önfeledten játszó gyermek lenni, a „szimpla” örömért, a kudarcot nem ismerő, könnyed magabiztosság, a siker, a gyors elismerés (és még sok más) élményéért?   

De a csapatba, a valahová tartozás éltető erejére is szükségünk van, ezért nincs is jobb annál, hogy társasjátékot játszhatnak családtagok, barátok akár virtuálisan is tableten, mobiltelefonon, netán több ezer km-es távolságból, és még a Nagyinak is lehetnek országos sakkpartnerei egy alkalmazás segítségével … 

A játék során könnyeddé válik az ember, mert saját maga örömére tevékenykedik, lehet király, vagy szuperhős, de kiváló stratéga, de akár az aznapi legjobb játékos is. Nos és persze, akinek már természetes a „kütyük” mindennapi jelenléte, annak szinte hiányérzete van, ha nincs mit „nyomkodni”, idegesítő a számára, ha „sokat” kell várni, amíg egy videó betöltődik, vagy, ha a kényszerű sorban állás alatt a telefonján nem tudna valamit „játszani”. Persze az állandó „ingerzajban” el is lehet fáradni, de az élmény és a lehetősége annak, hogy a magam ura vagyok egy játékban, és, hogy „kockázatmentesen” csiszolhatom a képességeimet, , valójában sok felnőttnek igencsak csábító. 

A játék attól is játék, hogy ÖNKÉNT vesznek részt benne, és mert mindazt, amit megtesznek, SAJÁT maguk végzik, ezért irányítóként élik áll a pillanatokat és mindeközben jól szórakoznak, remekül érzik magukat, minden különösebb következmény, személyes kockázat nélkül. 

Annak érdekében, hogy a játék örömében beleférjen az újdonságok kipróbálása, vagy éppen egy új felületre való regisztrálás, természetesen gondos tervezés kell. A gemifikált tervezés felhasználja a játéktervezés, program-folyamattervezés és a viselkedési közgazdaságtan eredményeit annak érdekében, hogy elég kívánatos legyen a bevonódásra, a játék élménye által megtörténjen az elkötelezettség, és ezáltal a játékban maradás és végül persze a fogyasztás. 

De nem kell minden gamification-nak online zajlania, hiszen találkozhatunk nap, mint nap a matricás, pontgyűjtős füzetekkel, amelyek további játékra szólítanak fel, nyeremények, jutalmak elnyerésével kecsegtetve. Hasonlóan ösztönző erejű a Kinder Meglepetés összetartozó játékainak, vagy a Mc’Donalds-ban a Coca-Cola poharak összegyűjtése (és itt már két márka együttes marketing akciójáról is beszélhetünk), de szintén gamification a szelfik beküldésének ösztönzése egy adott termékkel, vagy helyről, szöveggel, jelöléssel, matricával és a többi … 

Kétségtelen, hogy van némi veszély abban, ha a játékvilág meglehetősen hasonlatos a való világgal, éppen ezért igen lényeges erkölcsi és jogi kérdéseket is felvet a gamification terjedése. (Elég csak arra gondolni, hogy azért, hogy megtudjuk az „indián nevünket” könnyedén megadunk olyan személyes adatokat, amelyekre alapvetően nagyon is vigyázunk.) 

Természetesen a függőség veszélye is éppen úgy jelen van, mint más játék esetében, pl. a pakli kártyák esetében. Az új helyzetek új veszélyeket teremtenek, melyeknek kivédésére, önmagunk megvédésére újfajta stratégiák és eszközök kellenek, melyek megteremtik az új területtel való békés együttélés kereteit. Erre is fel kell készülni az egyéneknek éppen úgy, mint a társdalom egészének. 

Hogyan „hat” a gamification? 

A gamification az emberben lévő versengési hajlamra, az ügyességre, az erőfeszítések alapján elért eredményre, a státusz, az önkifejezés és az altruizmus iránti vágyakra épít, a játékot ennek megszerzése, elérése, megélése, beteljesülése érdekében építik fel.  

A gamification kulcsstratégiája a vágyott feladatok megvalósítása utáni jutalmak biztosítása, amelyek sokfélék lehetnek. Pl. a legismertebb a pontok, jelvények, kitűzők. Virtuális térben az újabb szintre lépés, virtuális fizetőeszközök (melyek esetében pl. jogi problémák is vannak), de akár ranglistás helyezések, státuszjutalmak. Online és offline beváltható kedvezmények, VIP tagságok, különleges kiváltságok is lehetnek. 

Az elért jutalom/eredmény akkor számít igazán valamit – azaz növeli az önbecsülésünket -, ha azt megmutathatjuk másoknak, vagy csak a magunk örömére „gyönyörködünk benne”. Ezért fontos, hogy a nyereményeket megmutathassuk pl. egy felhasználói profilban, de persze kifejezetten büszkeséget okoz egy ranglistán való szereplés is, főképpen, ha ott előkelő helyen szerepelünk, és mindez megosztva a közösségi oldalunkon önmagában is „királyság”. 

Mindezen eszközök, lehetőségek, felületek a játék iránti elkötelezettségünket, a további játékban való részvételi kedvünket ösztönzik, és amely természetesen további előnyökkel kecsegtet, no és persze további költéshez is vezethet. 

Nincs ez másként akkor sem, ha valaki a „Hét kiváló pénztárosa” címet nyeri el egy munkahelyen, és erről minden kolléga értesül – netán a vevők is -, és bekerülhet ezzel a hónap/az év dolgozója versenybe, amelyek további teljesítmény erőfeszítésre sarkalják és amelyhez pl. a végső jutalom – a dicsőségen felül – akár egy utazás, vagy valami értékes dolog lesz.  Biztos, hogy a gamificationban résztvevő munkatársak elkötelezettek lesznek nemcsak a játék idején, hanem hosszabb távon is, hiszen a díjat és vele a dicsőséget akár többször is el lehet nyerni, amely érthetően még nagyobb elismerést jelenthet.   

Talán már jól látható, hogy a vállalatok számára milyen haszonnal jár, ha alkalmazzák a gamificationt. Az is látható, hogy valójában nagyon is könnyen bevezethető a játékosság, amely a motiváció egyik olyan szintje, melyet korábban lehet, hogy részben alkalmaztunk már, ugyanakkor valószínű, hogy nem értettük meg elég jól a tudatos alkalmazásban rejlő lehetőségeket. 

Érdemes elszakadni attól a gondolattól, hogy a „komoly” munkavégzésbe nem fér bele a játék. A játékosság nem egyenlő a felelőtlenséggel, hanem csak könnyedebbé, változatosabbá teszi a mindennapokat, és ennek jótékony hatása a legfontosabb, amely az elkötelezettségben, a lojalitásban mérhető leginkább, és amely ma az egyik legfontosabb érték, akár belső, akár külső ügyfélről is legyen szó!  Nem véletlenül álom munkahely a Google, ahol senkinek sem kérdés, hogy a játékosságot nagyon komolyan kell venni! 

Hogyan kapcsolódik a gamification az oktatáshoz, képzéshez? 

Nagyon egyszerűen. Ahogy utaltunk rá az írásunk elején, az oktatásban mindig is fontos volt, hogy a résztvevők érdeklődését fenntartsuk a teljes oktatási/képzési, fejlesztési folyamat során. Annak érdekében, hogy izgalmas legyen az oktatásban való részvétel számos játékos elemet alkalmaztunk eddig is, persze mindig a kor technikai és egyéb lehetőségeinek figyelembevételével. 

Az iskola TV első adásai a 1960-es években korszerűnek és újdonságnak számított, mára pedig már az interaktív, online kérdőívek, tesztek is sokszor unalmasnak hatnak, holott mindössze néhány éve találkoztunk velük először.   A vállalatok belső képzése is megváltozott, de sajnos itt még mindig előnyben részesülnek a ppt-és előadások, melyeknek hatékonysága egyenértékű a frontális oktatással.  

Jól lehet, a vállalatok viszonylag könnyű helyzetben vannak, hiszen az alkalmazottaik „kéznél” vannak, már csak néhány játékos ötlet kell, és megvalósul a képzés „játékosítása”. Pl. a „száraz” oktatási helyzet helyett is elképzelhető a „kincskeresés” vagy a „nyomozás”, amely mindenki számára izgalmas. Így már csak egy remek kerettörténet kell, és az adott helyszíneken – ami a vállalat különféle területei is lehetnek - fellelhető ismereteket kell elhelyezni és máris újszerűen lehet eljuttatni az új termékinformációt a vállalat dolgozóihoz. 

Csapatversenyt lehet kialakítani az értékesítők körében, és azok számára, akik hamarább megoldják a rejtvényt, további előnyök adhatók, pl. felsőbb képzési szintre juthatnak, és a többi. De lehetséges csak terem szinten is gondolkodni, hiszen maga tréning módszertana nem más, mint gamification, a sokféle, változatos játékos gyakorlatával. 

Azonban a belső képzőknek is szükségük van a külső képzők inspirációjára, és ahol nincs belső képzés, ott külső képzők bevonásával kell megoldani a munkatársak motivációjának frissítését, hogy a kiégést, az alul motiváltságot megelőzzük. 

A tréning, coaching – maga a játékosság 

A tréning során a játékos gyakorlatokkal valójában „játszva dolgozunk”. Bár a tréningen nem biztos, hogy önkéntes a részvétel, de a játék során igyekszünk elérni az önkéntességet, és, aki csak „néző”, Ő is aktív részese az eseményeknek, hiszen megfigyelőkre, a tőlük érkező „külső” visszajelzésekre is szüksége van a játékban résztvevőknek. 

A cselekvés pedig önmagában biztosítja a SAJÁT élményt, és valójában szórakoznak, remekül érzik magukat a résztvevők, hiszen itt sincs következmény, kockázat, védett környezetben vannak. Különösen jótékony, ha nem a munkahelyen van a tréning, hiszen annak önmagában is „jutalom értéke van”. 

A tréning során pl. a szerepjátékokban a való életből vett szereplőket formázzuk meg, akik akár lehetnének a mi vevőink, ügyfeleink, kollégáink, vezetőink is.  Így ki lehet próbálni milyen az, ha egy panaszkezelés során mi magunk válunk ügyféllé, és saját kollégánk valami olyan megoldást mutat, amelyre sosem gondoltunk, és úgy tűnik „elégedettséget érzünk általa”. De persze azt is megélhetjük, ha nem kellemes egy szituáció, ilyenkor pedig azt tanuljuk meg értékelni, hogy az ekkor kapott támogatás milyen jó érzés, vagy azt értjük meg, hogy nem szégyen segítséget kérni és, hogy semmivel sem váltunk ezáltal „gyengébbekké”. 

Ha egy-egy csapatnál az együttműködés probléma, ehhez kapcsolódó fejlesztő játékot készítünk, pl. olyat, hogy az egyik csapat meghatározott eszközökből készít egy „játékot”, de ennek jellemzőit mások utasításokkal befolyásolnak, miközben az időnyomása is egyre nagyobb. Abszolút életszerű helyzet, valódi gamification, hiszen nincsenek megírt szerepek, mindenki önmaga vesz részt a szituációban, de csak „jelzésszerű” valódi körülmények között, mert hiszen ez „csak” játék.   Az együttműködés, a reakciók mind-mind valósak, ahogy az „életben” is lenne. Éppen ezért a megbeszélés ilyenkor rengeteget jelent, hiszen ekkor derül fény az ok-okozati összefüggésekre, az érzelmi mozgatórugókra, az eddig megélt, de sohasem kimondott gondolatokra, elvárásokra, szükségletekre. 

Az alaposabb megbeszélés mindig kifárasztja a résztvevőket, ezért igyekszünk mozgásos feladatokat beiktatni, amikor csak lehetséges. Sokszor teremfüggő, hogy mi az, amire biztonságosan sor kerülhet. Pl. a szembekötéssel végzett páros feladatok mindig izgalmasak, miközben egészen pontosan átélhetik a résztvevők a vezető-vezetett érzéseit a kiszolgáltatottság és a felelősség terén.  Szívesen alkalmazunk labdával végzett különféle fogójátékot, sor-csapatversenyeket, igen hasonlatosan ahhoz, ahogy kisiskolás korunkban játszottunk.  Az energizálás is megtörténik, a versenyszellem növekedése is sokat segít abban, hogy folytatni tudjuk a kimerítő munkát.  

A team-coaching során is használunk játékos gyakorlatokat, attól függően, hogy mire van szükség és főleg, hogy menyi időnk van. Mindig belefér egy kis mozgásos feladat, vagy az együttműködést elősegítő játék, pl. egy puzzle közös kirakása, persze némán, és további „szabályokkal” fűszerezve.

Amikor egyszemélyes coachingot végzünk, akkor is számos eszközt használunk, amivel játékossá tehetjük a fejlesztést. Különféle képes kártyák, rajzos feladatok, kirakó, dobókocka és a többi, mind-mind azt a célt szolgálja, hogy a résztvevő mélyen átélje a szituációt, hogy feloldódjon, átadja magát érzéseinek. „Ki tudja adni” a benne lévő gondolatokat, megértse a reagálásának okát, és „be tudja fogadni” az erre adott - vagy feltételezett - reakciót, hogy megértse az okozati összefüggést, és probléma esetén új, másfajta megoldást találjon. Hiszen a rendszerszemléletű coaching során nem a "hibás megtalálása", hanem a javítás lehetőségének felfedezése a cél.  

A jutalmazást minden esetben alkalmazzuk, mint egy „rendes” gamification folyamatban. A jutalmazás lehet édesség, de apró játékok, tárgyi jutalmak is vannak. Csapatsiker esetében csapatszintű jutalmak, „oklevelek”, „dicsérő” kártyák, személyes, titkos üzenetek, stb. alkalmazunk, melyek szintén függenek a helyzettől. 

Természetesen az erkölcsi elismerés jelen van a tréningvezető általi kiemeléssel és/vagy a közösség általi elismerés taps kíséretében! 

A tréning, coaching hangulata éppen olyan, mint amikor önfeledten játszunk. Vidám, laza, kötetlen, de persze mindenki tudja, hogy a tét komoly, önismeretről, önfejlődésről szól, és amellyel mindenkinek - a közös fejlesztő alkalmak után - dolga van. 

Miért jó a tréningen a játékosság? 

Mert a hatása is ugyanaz, mint a másféle gamification-nak. Elköteleződést eredményez, de nem a tréning irányába alapvetően, hanem a vállalatával, saját munkájával, a munkájában betöltött szerepével kapcsolatban. Megérti minden tréningen résztvevő, hogy a dolgoknak van egy más nézete is, amely se nem rossz, se nem jó, hanem leginkább attól van, hogy emberek dolgoznak emberekkel. 

Nincsenek „egy igazságok”, hanem személyiségek vannak, előzetes elvárásokkal, tapasztalatokkal, aktuális érzelmi állapottal és olyan folyamatokkal, amelyek nem minden esetben kellemesek se az ügyfélnek, se a munkatársnak. Azaz helyzetek vannak, melyeket kezelni kell, és amihez azzal kell tisztában lenni, hogy milyen erősségei, milyen önmagában rejlő lehetőségek vannak, amellyel a helyzetet a lehető legjobban meg tudja oldani. A legjobb megoldás pedig nem más, mint a kölcsönös elégedettség. 

A munkáltató számára pedig azt a megnyugtató eredményt hozhatja egy megfelelő tematikával összeállított, játékosan végig vitt éves tréningprogram, hogy a dolgozók értik a feladatukat, és tisztában vannak azzal, hogy fontos a munkájuk a vállalat számára, és hajlandóak mindent meg is tenni annak érdekében, hogy az ügyfelek és önmaguk elégedettségét elérjék. 

Éppen ezért szívesen segítünk játékosságon alapuló fejlesztési tervének kidolgozásában
és megvalósításában is, keressen bizalommal bennünket!

A teljes cikk megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Ősz számában. 

ALITERA tréning - PLATO 4 

"A játék ellentéte nem a munka, hanem a depresszió. 

Játszani annyit tesz: cselekedni, tudatosan, örömmel és annyira elkötelezetten, mintha az ember tudná, mit hoz a jövő."

Brian Sutton-Smith

Forrás:

• Gabe Zichermann-Joselin Linder: Gemification - az üzleti játékok forradalmasítása  (Z-Press)
• Wikipédia- Gemificaton
• Mediapédia.hu

A vezetés és a hatalom

„Elnézést kérek a zavarásért, Vezérigazgató Úr!  

Tudja a feleségem a jövő héten nászútra megy. Szeretnék szabadságot kivenni, hogy elkísérhessem!” 

Vélhetően – ha ez egy valós történet lenne -, a kedves humornak még egy morózus vezető sem tudna ellenállni, de persze akár az ellenkezője is megtörténhetne. 

Egy valódi vállalatnál régen rossz lenne, ha egy vezető ilyen fontos magánéleti kérdésről nem kapna időben információt, és persze az is, ha egy vezetőtől akár hasonló furfanggal kellene szabadságot kérnie egy dolgozónak. 

Azt szokták mondani, hogy ahol már két ember együtt dolgozik, ott az egyik a vezető és a másik a beosztott. Érthető is, hiszen a legelemibb munkavégzés sem tudna úgy haladni, ha nem lenne olyan személy, aki a cél érdekében hatékonyan megtervezi, szervezi, ellenőrzi, koordinálja, de mindenekelőtt tájékoztatja és motiválttá teszi (önmagán túl), akár azt az egy személyt is, akivel majd együtt oldja meg az adott feladatot. Akkor is vezető, ha maga (is) végzi a feladatot, és akkor is, ha már nem közvetlenül az a dolga, hogy feladatot végezzen, mert arra már van elegendő számú segítsége, azaz beosztott munkatársa. 

Kétségtelen, hogy a vezető kinevezése, (ki)/megválasztása egy közösség hatalmi erőpróbája. Akár belső munkatársból válik vezetővé valaki, akár külső vezetői pozícióból kerül be az adott cég vezetői körébe, szinte teljesen biztosak lehetünk benne, hogy a beosztottak igen kritikusak lesznek vele, és eleinte teljes mértékben lehet számítani az „erőpróbákra”, rivalizálásokra, de éppen úgy lesznek rajongók is azonnal (ki őszintébben, ki némi rafinériával fűszerezve keresi a közelségét). 

Azonban, hogy egy vezető végül is valóban vezetője lesz-e az adott csapatnak, szervezetnek azon fog múlni, hogy hogyan gazdálkodik a hatalmával, hogyan képes hatni a munkatársakra és mindeközben mennyire lesz képes maga is alakulni, változni a közös értékek, célok elérése érdekében. Ténykérdés, hogy egy szervezeten belül a vezetők minden szinten megtalálhatóak, és minden egyes vezetői szint bizonyos tekintetben hasonló, de ugyanakkor a különböző szintű eltérő vezetői feladatok eltérő képességeket, készségeket igényelnek. 

Attól függően, hogy stratégiai, operatív vagy csoportvezető feladatot lát el egy személy, a vezetői szerep és a környezet által megkívánt képességek, készségek igen meghatározóak, és amelyek nem minden esetben azonosak az adott személy képességével, készségeivel. 

Egy biztos, csak azért mert valaki vezető lett és bizonyos dolgokat hatalmában van megtenni, vagy nem megtenni, ez a „lehetőség”, helyzeti „előny” önmagában nem elegendő egy csapat, részleg vagy netán egy szervezet vezetéséhez. 

Mert mi is az a hatalom? 

Sokak számára a hatalom egyenlő az elnyomással, a másik akaratának ellentmondást nem tűrő megjelenési formájával, magával az erőfölénnyel. 

Egyik vezető tréningünk alkalmával komoly megakadást okozott a hatalom adásával-kapásával és hiányával kapcsolatos gyakorlat felvezetése során az, hogy át kellett gondolniuk a résztvevőknek, hogy vezetőként jelenleg milyen hatalommal, saját erővel rendelkeznek. A legtöbben igen határozottan azt állították, hogy semmilyennel! 

A jól érzékelhető elakadás miatt egészen vissza kellett mennünk az „alapokig”, a fogalmi konszenzus után– több-kevesebb segítség mellett – mindenki meg tudta határozni, hogy jelenleg, kinek milyen befolyásolási lehetősége van a saját vezetői feladata elvégzéséhez. A látványos gyakorlat során a saját élmény mindenki számára nagyon sok tanulságot eredményezett (és amellyel természetesen tovább dolgoztunk). 

Nos, visszatérve a nyers erőfölény hatalmára, valóban, ha csak a biológiai alapokat nézzük, bizonyára mindenki számára ismert az állatvilágban a hímek harca. Itt kétségtelen, hogy a nyers erőfölény az, amelynek birtokában kivívhatja a győzelmét és ezzel biztosíthatja hatalmát, vezetői rangját a saját csoportjában a győztes, a vezér-hím. 

Ez a nyers erőn alapuló hatalomelosztás azonban az embereknél is ismert, pl. a kiskamasz fiú közösségekben. 

Valójában a sportvetélkedőknél is a nyers erő megléte igen lényeges, de itt már valami más is kell az erőn kívül, a mégoly testközeli sportokban is - és akár egyéni célokért folyik a küzdelem, akár csapatcélokért -, és ez pedig nem más, mint a tudás (kompletten).  

A szervezetekben is szükség van „erőre” – elsősorban nem, mint testi nyers erőre gondolunk itt -, azonban önmagában az erő kevés, kell mellé a tudás is!  

Tudás nélkül nem lehet a célokat és a hozzá vezető utat meghatározni, mindezt egy adott környezetben és környezethez igazítva - tehát a szervezetekben az erő egyenlő a tudással! 

Az erő legyen veled! 

Az erő alapját a szervezetekben (is) a dolgok (javak) feletti rendelkezési jog képezi, és az adott közösségi és egyéni tudat (hit), hogy ezzel az erővel, hatalommal valóban rendelkezik az adott vezető személy. Ebből következik, hogy aki erővel, legitimitással – tekintéllyel -, hatalommal bír, annak leginkább arra van képessége, hogy másokat rávegyen olyan cselekedetekre, amelyeket önmaguktól nem feltétlenül tennének meg. 

Ezzel valójában el is jutottunk a vezetés egyik ismérvéhez. Egy ismert nézet szerint ugyanis a vezetés feladata nem más, mint „másokat rávenni arra, hogy lelkesen törekedjenek elérni egy meghatározott célt”.  

Az alapvetően olyan „menedzser-tevékenységek”, mint pl. a tervezés, szervezés vagy döntéshozás csak akkor kaphat igazán szerepet, ha a vezetés elérte azt, hogy az emberek az adott cél érdekében kellően motiváltak és ezáltal cselekvők legyenek! 

Jól látható, hogy az erő, a tudás igen fontos a vezetés szempontjából, de van, ami ennél is talán lényegesebb, és ez a befolyásolási képesség! 

Hatalom = befolyás? 

A hatalomban önmagában benne van a kényszerítés lehetősége. Mindenki életében fordult már elő talán olyan, hogy valamely elvégzésre, megoldásra váró feladata, amolyan „nemszeretem” volt, és csak azért végezte el, mert muszáj volt. 

Lehet, hogy éreztük a kényszert „saját magunktól”, és a „lelkiismeretünk” nem engedte, hogy lazsáljunk. Az is lehet, hogy mások kényszerítettek néha finomabb, néha erősebb eszközökkel a feladatunk elvégzésére. Elvégeztük, de közben egyáltalán nem élveztük a munkát, és ezért érzetünk „kényszernek”, amolyan „szükséges rossznak”.

Talán máris érzékelhető, hogy a kényszerítés, a belső meggyőződés nélküli munkavégzés erőltetése nem lehet eredményes hosszabb távon. (Valójában rövidtávon sem érdemes a kényszerítést alkalmazni, mert ekkor szinte biztos, hogy a minőség látja a kárát, azaz több lesz a kár, mint a haszon.) 

Ezért elemi érdeke (kellene, hogy legyen) minden vezetőnek, hogy a munkatársak ne kényszerből végezzék a munkájukat, hanem saját „akaratukból”, vagy legalábbis valamilyen jól körülhatárolt szövetségben, kölcsönösségi szerződéses viszonyban. Ehhez azonban a vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársak érzelmi vagy észérvek alapján hajlandóak legyenek részt venni a célok elérésében. Ehhez kell a befolyás!  

A befolyás felhasználva a tekintély erejét, nem a nyers, durva kényszerítés eszközével él, hanem „finomabb” eszközökkel, a másik fél egyetértésének elérése a célja, azonban nem érzelmi úton – az a manipuláció, ami mindenképpen kerülendő! -, hanem kommunikációval!

A befolyás is hatalom, azonban a befolyásoló hatalma addig tart, amíg vannak olyan személyek, csoportok, akik érzelmileg, vagy egyéb más érdekből vezérelve hajlandók együttműködni egy adott cél érdekében. 

Az, hogy milyen hitelességgel képviseli a célt, vagy a hozzá vezető utat egy vezető igen lényeges kérdés, mert elsősorban a hitelességet a vezető magatartásán mérik le a munkatársak.  (Pl. hogy az, amit csinál, és amit mond, az összhangban van-e egymással. 

Ha a munkatársak saját mértéke szerint „rendben van”, akkor „már csak” a kommunikáción múlik a vezető befolyásolásának a sikere. De ha valamit úgy ítélnek meg a munkatársak, hogy az a látszat ellenére nem igaz, akkor az egyszerű munkamegtagadástól sok minden mást is bevethetnek a dolgozók, hogy értésére adják a „vezetőnek”, hogy számukra (már) nem vezető! 

 

Mintakép

Aki vezető szerepet tölt be, annak tisztában kell lenni mintaadó szerepével. A mintaadás kiterjed az eszmék, a gondolatok, érzések alakítására, minden különösebb felhatalmazás nélkül, pusztán a legitim hatalom birtoklásának tényének köszönhetően. 

Fontos, hogy tisztában legyen mintaadó szerepével egy vezető, de ügyelnie kell arra is, hogy ez alapvetően a vezető hitelességének megítélése szempontjából lényeges! 

Sosem szabad eljutnia arra a pontra egy vezetőnek, hogy feltétlen „híveket”, „alattvalókat” gyűjtsön maga köré! A szervezetek számára igen fontos, hogy legyenek a működési feltételeikbe beépítve olyan szabályozások, amelyek megakadályozzák, hogy a szervezet egészére, vagy egyes tagjaira, csoportjaira káros, egyénieskedő hatalmi megnyilvánulások teret kaphassanak. 

A munkavállalók igen kritikus szemmel figyelnek minden vezetői megnyilvánulást, hiszen olyan emberekről van szó, akik önként, egyenrangú autonóm személyként vesznek részt a munkában és a szerveződést, az alárendeltséget pedig racionális belátással kezelik. 

Az egyéni szabadság, az autonómia igénye az egyik alapvető emberi szükséglet és jog, így ennek védelme mindenkinek számára létfontosságú. Ezért olyan kritikus mindenki az autonómia csökkentését célzó bármilyen megnyilvánulással szemben. 

Ahhoz, hogy a közös értékek, célok, és az elköteleződés szintjén szerveződjenek egymással autonóm emberek – a racionálisan elfogadott alárendeltség mellett -, az szükséges, hogy ezek a közös célok, értékek, az elköteleződés együttesen és mindenki részéről jelen legyen és maradjon, amíg az adott szövetség fennáll!   

Ezért, ha a munkatársak észreveszik, hogy a vezetőjük „vizet prédikál, de bort iszik”, borul a közös cél, érték, és eltűnik a közös meggyőződés is. A következmény pedig a munkavégzés minőségi romlásán túl, az elvándorláson keresztül sok minden lehet, amelyek egy vállalat számára komoly problémát jelenthetnek! 

Vezetői tréning, coaching

Az, hogy egy vezető jól, vagy rosszul használja a hatalmát, ez teljes mértékben a vezető saját döntése, de remélhetőleg minden vezetőnek az a fontos, hogy „jó” vezető legyen, akivel öröm együtt dolgozni! 

A „jó vezető” nem egy megkapható „járandóság”! A munkatársak, beosztottak elégedettségéért egy vezetőnek nagyon keményen és tudatosan meg kell dolgoznia! 

A munkatársakkal való sikeres együttműködés érdekében egy vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársai elfogadják, jól kell tudnia alkalmazni a jutalmazás-büntetés hatalmát, értenie kell a (vezetői) feladatát, vezetői munkájában szakértőnek kell lennie, de összességében olyan EMBERNEK kell lennie, akit (mindezekért) tisztelnek! 

Az erőforrások többségében pozíciófüggőek, de, hogy a meglévő pozícióban ki, hogyan gazdálkodik ezekkel az eszközökkel nagyon is vezetési stílus, vezetői képesség, készség függő. 

Mindezek alapját az önismeret jelenti, de vezetőként már a legmagasabb, a táras szintjének minél magasabb szintű értésére van szükség!  

A vezetői hatékonyság, a befolyásolás tudatossága érdekében pl. nagyon alaposan tisztában kell lenni a kommunikáció számos nem tudatos elmével, egyéni hatásokkal, ellenhatássakkal, és még számos dologgal, melyek egyéni szintű tudatosítása legalább olyan fontos, mint a jutalmazás-büntetés módszerének helyes alkalmazása. 

A vezetői képességek, készségek fejlesztésre alkottunk meg vezetői tréning programunkat, amelynek egyik erőssége a saját élményt nyújtó, strukturált, játékos feladatok, melyeknek általános tanulságait átvezetjük a saját vezetői munkára, így válik valóban képesség fejlesztővé tréningprogramunk! 

A tréningprogramunk rugalmasan alakítható az adott vállalat igényei alapján, mert abban hiszünk, hogy célzott fejlesztést csakis egyedileg kialakított coaching vagy tréningprogrammal lehetséges megvalósítani! 

A vezetői csapat fejlesztési irányvonala lehet akár a vezetői képesség fejlesztése, illetve egyéb más terület, teljesen a vállalat egyedi igénye alapján. 

• Vezetői team esetében gyakran a team-coaching módszerét is alkalmazzuk, amely kiváló szervezetfejlesztő módszer. A rendszerszemléletű team-coaching során a fejlesztés közvetett módon zajlik. A team-coaching menetében konkrétumok szintjén feladatok, tevékenységi körök tisztázódtak, együttműködési területek alakultak ki, feladattervek újultak meg, projektek elakadásait számoltuk fel. 
  
  
• Vezetői (fejlesztő) tréning keretében a csoportos fejlesztés módszerével, védett környezetben, cselekvéses tanulással érjük el, hogy a résztvevők saját élmény alapján tapasztalják meg egyéni erősségüket, gyengeségüket, fejlesztendő területüket -- azaz fejlesztik önismeretüket.

A szituációs gyakorlatok egyedi lehetőséget adnak az egyéni és csapat szintű együttműködés fejlesztéséhez.  Az ön- és társismeret és az együttműködési képességek fejlesztése a tréning keretében (team-coachingban is használjuk adott esetben) kiemelt terület.  

ALITERA - önismeret fejlesztése

A tréning előkészítése során kialakított tematika alapján, legalább egy önismereti jellegű tesztet felveszünk minden résztvevővel.  Az eredményeket minden résztvevő számára zárt borítékban, könnyen értelmezhető grafikus ábrázolással, magyarázattal adjuk át. A foglakozáson pedig a közös megbeszélés során rövid elméleti háttér ismertetése után csoportosan, igény szerint egyénileg is átbeszéljük az eredményeket.

A coaching és tréningprogramon belül a témaköröket szabadon alakítjuk, súlyozzuk az egyedi igények, feladatok alapján, a résztvevői körhöz igazítva. 

Ezáltal valóban egyedi program kerül kialakításra, olyan, amely a legjobban megfelel az adott vállalat képzési, fejlesztési célkitűzéseinek.  

A teljes cikk megjelent az ALITERA Ügyfélkapcsolati Hírmagazin 2016/Nyár számában. 

„A világ halad előre, és az embereket is haladásra kell ösztönözni. 

De az igazi haladás új, rejtett dolgok felfedezését jelenti, sokkal kevésbé a már meglevők csiszolását vagy továbbfejlesztését.”

Maria Montessori

Tekintse meg további szervezetfejlesztési módszereinket is! 

Mit jelent az aktív hallgatás?

Mindannyian átéltünk már olyan helyzetet, hogy beszéltünk ugyan, de valahogy nem láttuk sem a tekintetéből, gesztusaiból, nem érzékeltük a hangja alapján, hogy a másik jelen lenne, figyelne ránk. Néha, amikor rákérdezünk a másik félre, hogy követi-e a beszédünket, a válasz valami ilyesmi: „Persze, hogy figyelek!”. 

A hallgató „nem figyelése” zavaró metakommunikációs üzenet a beszélő számára, mert nem igen érti, hogy miért nem kapja meg beszélőként az őt megillető figyelmet. Fontos alapkritérium a kommunikációban, hogy a fogadó dolga, hogy megértse a felé irányuló információt, üzentet, közlést, és ezt bizony aktív figyelés nélkül eléggé nehéz megvalósítani. 

Az aktivitás és a hallgatás szavak együttese meglehetősen furcsa, ellentmondó párosításnak tűnhet, hiszen aki aktív arra nem a hallgatás a jellemző, és fordítva, aki hallgat, az éppen hogy nem aktív.  Mégis talán éppen itt a lényeg, hogy úgy legyünk hallgatók egy kommunikáció során, hogy pont annyira legyünk „aktívak”, hogy ne vegyük át az aktív szerepet a másik féltől, de képesek legyünk erőteljesen figyelni és visszajelzéseket adni. 

Nos, mint látható, az aktív hallgatás nem túl könnyű kommunikációs „egyensúlygyakorlat”. Egyrészt az aktivitás kifejezésére, módjára kell ügyelnünk, másrészt pedig meg kell oldanunk, hogy a saját belső beszédünket „lecsitítsuk”, hogy képesek legyünk a másik félre, annak érzelmi állapotára figyelni. 

Az aktív hallgatás igen sok energiát és gyakorlást igényel, hogy ezt az érzékeny kommunikációs „egyensúlyt” meg tudjuk valósítani és/vagy adott helyzetben fenn tudjuk tartani. 

Mikor van szükség az aktív hallgatásra? 

Az aktív hallgatásnak az ügyfélkiszolgálás folyamatában kiemelt jelentősége van. 

Az ügyfelek különféle reakcióit csak akkor lehetséges helyesen értelmezni, ha képesek vagyunk csak rá koncentrálni, és olyan módon követni a mondanivalóját, hogy a lehető legpontosabban megértsük a valódi érzéseit, és ezáltal a szükségleteit, elvárásait.  

Amikor két személy közvetlen kapcsolatban áll egymással és így cseréli ki gondolataikat, ezt hívjuk közvetlen interperszonális kommunikációnak. Az információ cseréjét olyan ősi kommunikációs eszközök biztosítják pl. az emberi hang, a levegővétel, a beszéd ritmusa, az arc mimikája, tekintet, a gesztus, a testtartás, az öltözet, stb.   Talán az egyik legfontosabb a közvetlen interperszonális kommunikációs helyzetben az, hogy mindkét fél – akarva-akaratlanul -, saját magáról is közöl információkat. 

Amikor egy ügyfél találkozik a vállalat munkatársával, közvetlen személyes, kommunikációt folytatnak, rendszerint célirányos verbális és nem verbális - illetve metakommunikációs – jelekkel.  A telefonos párbeszéd esetében is személyes a kommunikáció, csak éppen a vizuális csatorna hiányában a nem verbális jelek helyett, a vokális jegyek azok (pl. hang színe, erőssége, a levegővétel és a beszéd ritmusa, stb.), amelyek a másik fél érzelmi állapotáról informálják a hallgatót.

A szóbeli kommunikáció megértése nemcsak a nyelvi tudáson, a szavak, a fogalmak, szabályok helyes használatán múlik, hanem a szavakon túli, az érzésekkel átfűtött mondanivaló pontosabb megértésén is. Ezek együttesen jelentik a másik fél mondani valóját, és ehhez a több dimenziót átfogó üzenet értelmezéséhez nélkülözhetetlen az aktív hallgatás. 

Milyen készségekre van szükség az aktív hallgatáshoz? 

Mivel személyek kommunikációjáról beszélünk, így nem hagyható figyelmen kívül az az alapvető tény, hogy az ember érzelmi lény.  A találkozás első pillanatában a másik személy megpillantásával egyidejűleg mindkét félben keletkezik egy „első benyomás” a másikról. Nyilvánvalóan ez nem más, mint az a kép, amelyet önmagunkról sugárzunk a létezésünkkel. Ebben az azonnali üzenetben benne van a pillanatnyi érzelmi állapotunk, azaz könnyen „leolvasható”, hogy harmóniában vagyunk-e magunkkal, vagy szorongunk, netán dühösek vagyunk, vagy feszültek vagyunk, vagy csak álmosak. 

Az, hogy ez a kép mennyire áll összhangban a valós lelkiállapotunkkal ez már a hitelesség kérdése, nyilván minél inkább egyezik, annál könnyebb lesz velünk kommunikálni. Azonban, hogy mi mit értünk meg abból, amit a másik sugároz felénk, nagyrészt attól függ, hogy ezeket az üzeneteket mi miképpen értelmezzük. Ezt az értelmezést korábbi tapasztalataink éppen úgy befolyásolják, mint a saját (pillanatnyi) lelkiállapotunk. 

Könnyű belátni, hogy ha valakinek sok a negatív tapasztalata, akkor egy mosolyt is képes gúnyosnak vélni, és ha valakinek nincsenek előítéletei, nyitottan áll a helyzethez, akkor számára könnyen kezelhető lesz a másik fél aggályoskodása is. 

Ehhez magas szintű érzelmi intelligenciára is szükség van, hogy minél inkább objektivitásra törekedve érzékeljük a másik fél érzelmeit, ezáltal képesek legyünk empátiával, előítélet nélküli elfogadással, nyitottan, magabiztosan, felelősségteljesen kommunikálni – gyakorlatilag bármilyen szituációban.  

Kiemelt szerepe van a non verbális – metakommunikációs – jelrendszer ismeretének, és az ezeket felismerő és értelmező képességnek is az üzenet értelmezésében, de valójában, ha magas érzelmi intelligenciával rendelkezünk, mindezen eszközök magas szintű használata, szinte magától értetődő.  

Hogyan kell aktívan hallgatni? 

Kétségtelen tény, hogy könnyebb meghallgatni azt, ami érdekel minket, vagyis amit hallani akarunk. Ezért is sokkal nehezebb azt meghallani, amit a partner ténylegesen mond, vagy amit nem mond ki.

Bizonyára mindenki ismeri a passzív hallgatót, aki a másik hallgatása közben „felszív” válogatás nélkül minden információt, „ahogy jön”. Azonban mivel ez olyan tömegű és strukturálatlan információ mennyiség, hogy ebbe a „nagy” passzív hallgatásban csak végtelenül elfáradni tud, ezért valójában a hallgatás végén szinte alig emlékszik valamire abból, amit a másik elmondott.

Ezzel szemben az aktívan hallgató, szelektálja a hallottakat, igyekszik kiragadni a tényeket, érzéseket, azaz „súlyozásokkal” megpróbálja kiszűrni a lényeget. Mindeközben figyelmesnek kell maradnia, hiszen ahhoz, hogy a beszélő értelmezése szerint értse meg a lényeget, fontos, hogy minél inkább képes legyen CSAK a másik félre figyelni! 

Az aktív hallgatás módszere valójában a beszélőt segíti abban, hogy még világosabban, pontosabban meg tudja fogalmazni a gondolatait, azaz a problémáját, és bátran élhet érzéseinek kifejezésével is! 

A másik fél – a hallgató – tehát azzal segíti a másik felet, hogy a probléma pontos tisztázásával biztosítja arról, hogy mindketten ugyanazt értik az adott probléma alatt. 

A továbblépések tisztázásával, az alternatívák megbeszélésével, esetleg már ott helyben a megoldás kölcsönös elfogadásával valójában a mindkét fél teljes elégedettsége érhető el.   

Egy szituáció konszenzusos megoldása mindkét fél számára a megelégedettséget hozza el, és az aktív hallgatással ez az eredmény elérhető. Kétségkívül idő, tanulás és munkaigényes ez a folyamat, de a hosszútávú, kiegyensúlyozott emberi kapcsolatok érdekében ezt a befektetést mindenképpen megéri megtenni, illetve amikor csak lehet, érdemes erre törekedni! 

Az aktív hallgatás készsége fejleszthető

Jól látható, hogy az aktív hallgatás egyik leghatékonyabb módja annak, hogy a másik fél gondolatát, problémáját, érzéseit pontos megértsük. Ezáltal válhat lehetővé, hogy megtaláljuk a minkét fél számára megelégedéssel elfogadható megoldást, amely az ügyfél és a vállalat kapcsolatát tekintve a lehető legkívánatosabb szituáció. 

Az is látható, hogy nem elég akarni az aktív hallgatást, és még az sem elég, hogy „megtanuljuk” az alkalmazható szavakat, módszereket, hanem azokat „éles” helyzetben jól alkalmazni is tudni kell. Ez a jártasság azonban fejlesztő foglalkozások, kockázatmentes szituációs gyakorlások nélkül nem igen alakulhat ki. 

A tanulás egy folyamat, amelyhez az új ismeret megértése és befogadása csak egy lépés, de annak a meglévő tudásba való beépítése, majd alkalmazni tudása egy sor egyéb, más képességek fejlesztése nélkül nem tud működni. Ezentúl is, ha már beépítettük az új ismereteinket, és fejlesztjük is már a kommunikációs képességeink azon területét, amelyek szükségesek az aktív hallgatáshoz, magát az aktív hallgatást is gyakorolni kell, melyre a fejlesztő tréning alkalmak kiváló lehetőséget nyújtanak. 

Fejlesztő tréning keretében csoportosan és szituációs gyakorlatok mentén lehetséges a megfelelő kockázatmentes gyakorlás. Mivel interperszonális kommunikációról van szó, ezért nem lehet figyelmen kívül hagyni a másik fél reakcióit sem, és közben szükség van a külső megfigyelők meglátásaira is, hiszen magunkat másként nem láthatjuk kívülről. Fontos tudnunk, megértenünk, hogy az általunk elgondolt hatást hogyan érzékelte a másik fél, és meg kell értenünk az összefüggést a saját elképzeléseink, annak kivitelezése és a keltett hatás között. Szintén itt érdemes az adott esetben szükséges korrekciót próbálgatni, hogy minden kockázat nélkül, bátran felfedezhessük önmagunk (eddig rejtett) képességeit.  

Csakis úgy tudunk fejlődni, ha megértjük mikor nem sikerült elérnünk a kívánt hatást, és meg kell tudnunk, hogy mit és hogyan javítsunk a kommunikációnkban, magatartásunkon, hogy sikeresebbek lehessünk. Ezért igen lényeges, hogy a kommunikációs tréningen a folyamatosan visszajelzéseket adunk és kapunk a szituációkban, gyakorlatok során tanúsított kommunikációnk stílusáról, magatartásunkról, érzéseinkről, elvárásainkról.

Honlapunkon tréningprogramunkat közzé tettük, amely vezetők és munkatársak , Call Centerben dolgozó kollégák számára egyaránt tartalmaz fejlesztési lehetőségeket. 

Ügyfélkiszolgálás másképp: fejlesztéssel - ALITERA az ügyfélkapcsolatok szakértőjével

Természetesen a tréningprogramok egyedileg készülnek, hiszen a vállalatok működése lehet, részben akár hasonlatos is, de az ott dolgozó emberek biztosan egyediek. 

Nyilvánvaló, hogy mint emberek hasonlóan működünk, de a szituációk igenis befolyásolják a működésünket, ezért az egyedi, adott cégre készült tréningprogramjaink valóban arra a helyzetre kínálnak megoldást, ami éppen akkor és ott probléma, azokkal az emberekkel, akik éppen ott dolgoznak. 

Tekintse meg tréningprogramunkat, és keressen bizalommal bennünket!

„Sokszor azt hisszük, előre tudjuk, mit fog mondani a másik, és erre gyakoroljuk be a válaszainkat a beszélgetés előtt vagy alatt. Így aztán előfordul, hogy oda sem figyelünk, mi hangzik el valójában. Ha mindkét fél ezt teszi, meghiúsul az értelmes párbeszéd, s a beszélgetés hamarosan versengéssé fajul, ki tudja nyomatékosabban hangoztatni az álláspontját.”  

Anna Black

                                       A teljes - bővebb - cikk megjelent az ALITERA HÍRMAGAZIN 2016/Nyári számában

Olvassa el további cikkeinket is, tekintse meg prezentációinkat is!