(Új) időszámításunk kezdete: a Data Boom

"Fontos, hogy mindent mérjünk, ami mérhető, és megpróbáljuk mérhetővé tenni, ami még nem az.” – mondta ezt Galileo Galilei, több mint 370 évvel ezelőtt. Úgy tűnik ez a javaslata talán még időszerűbb, mint valaha, így most, a „nagy adat bummon” túl.

Talán ma már nem túlzás azt állítani, hogy egy újfajta „időszámítás” vette kezdetét, melyet a Data Boom (adatrobbanás) előtti és utáni korszaknak is hívhatunk.

A digitalizáció „a fő tettes”, hiszen a hatalmas adatmennyiség rögzítését, összegyűjtését és tárolását tette és teszi folyamatosan lehetővé, azaz robbanásszerűen növekszik. Az internettel karöltve gyakorlatilag korlátlanná vált ennek a hatalmas és folyton növő adatmennyiségnek az elérése a világ minden szegletében. Akkora adattömegről beszélünk – amit az emberek és a gépek „termelnek” -, amely a szakemberek szerint két évenként megduplázódik. Ezt a folytonos „adatzuhatagot” hívjuk összességében BIG DATA-nak. (Ez a „szaporodási tempó” valójában azt jelenti, hogy 24 hónap alatt több adat keletkezik, mint amennyi az egész emberiség addigi történelmében összegyűlt.) 

A BIG DATA-val kapcsolatos legnagyobb kihívás az, hogy hogyan lehet rendszerezni, és megtalálni a megfelelő összefüggéseket ebből a hatalmas, hömpölygő (rendezett és nem rendezett) adatfolyamból, kinek-kinek a saját igénye, vagy éppen a vállalkozása számára. Egy adat attól értékes, hogy benne van a lényegi információ, de nem „készen”, hanem azt még ki kell a nagykupacból „nyerni”, pontosan tudnunk kell a helyét és a szerepét, kapcsolatát, egyéb jellemzőit, azaz eredménnyé kell „rendezni”, majd ezt felhasználva összefüggésbe kell hoznunk a saját, vagy az ügyfeleink elvárásaival, aktuális szolgáltatásunkkal és persze a terveinkkel is.

Még egy kisebb ügyfélállományú társaságnál is óriási adatmennyiség keletkezik, hiszen pontosan tisztában kell lenni egy sor paraméterrel annak érdekében, hogy a termék vásárlásakor/megrendelésekor/ szolgáltatás nyújtásakor az ügyféligényeket minél inkább az elvárásoknak megfelelően teljesítsen a vállalat.   

Azonban attól a szolgáltató pl. tud jó pár a felhasználói szokásról adatot (pl. IP címek, belépési log fájlok, stb.), az nem jelenti azt, hogy erre a hatalmas és folyton keletkező adatra mindig és teljes mennyiségében és ráadásul „örökre” szüksége van. Inkább az adatok alapján értelmezett eredményekre van szüksége, hiszen ennek alapján „látja” azt, hogy jó ötlet volt-e bevezetni az adott szolgáltatást, vagy sem. Pl. ha azt tudjuk, hogy mennyi ideig volt bejelentkezve az adott ügyfél egy adott felületen, tudjuk, hogy mit keresett, adott esetben milyen terméket nézett meg, és ha (esetleg) ismerjük a korábbi vásárlásainak az adatait is, ennek alapján célzott kínálati listát tudunk ajánlani, amelyben pl. az általa kedvelt termékek/szolgáltatások köre lesz. (Hasonlatosan működik, mint a remarketing.)  Ezek a felhasználói adatok, ha így kerülnek felhasználásra immár eredményekké „alakulnak át, olyan értékes információkká, amelyek birtokában a vállalat tovább léphet a célzott egyedi ajánlatok, marketing, értékesítés és további fejlesztések (pl. szolgáltatás/termékkör bővítése) irányába.

Ha egy vállalatnak vannak felhasználói szokásokról adatai – márpedig jellemzően vannak – és képes azokat „jól” használni, az ügyfelei igényeit nem csak kiszolgálni tudja, hanem elébe is mehet az elvárásoknak. A piaci versenyben nem lépéskényszerből, hanem lépéselőnyből érdemes részt venni, ehhez pedig a legtöbb muníciót a vállalkozás saját ügyfelei szinte „tálcán kínálják”, ezért fontos az ügyféladatokat különös értékként kezelni minden vállalkozásnak!

  

Van ahol „fejben tartják” az adatokat

A kisebb közösségek számára szolgáltató társaság egyik előnye, hogy tényleg személyes a kapcsolatuk az ügyfeleikkel, hiszen „mindenkit” ismernek, és az ügyfelek is jól ismerik a dolgozókat. 

Azonban bőven akadhat problémás helyzet a kisebb ügyfélforgalmú vállalatnál is, pl. előfordulhat, hogy egy szerződésmódosítással kapcsolatos levél nem érkezik meg időben az ügyfélhez. Mivel mindenki tudja „fejből”, hogy kinek, mikor, mit küldött, és kinek mikor, mi a teendője, nincsenek rögzítve ezek az információk az ügyfél adatainál. Így, amikor pl. az ügyfél betegsége miatt egy „kevéssé ismert” rokon érkezik az ügyét intézni, kellemetlen helyzetbe kerülhet a szolgáltató is, és a régi, kedves ügyfelünk is.

Nem túl jó arra hivatkozni, hogy „fejből” tudunk mindent, és mindenkit ismerünk, és persze még sosem volt ebből gondunk, hiszen ez csak egy kis probléma (és nem is a mi hibánk és a többi ...). Még, ha így is van – hogy egy hiba rajtunk kívül álló okok miatt következik be -, ez az ügyfelet nem vigasztalja, és ez a kommunikáció abszolút nem győzi meg arról sem, hogy ezzel együtt is mindent megteszünk a helyzet orvoslására, mert, pl. azt látta, hogy nincs rögzítve semmi, ami az adott ügy szempontjából lényeges lenne!

Nem kisebb probléma az sem - sajnos még mai is akad néhány -, fizetéssel elmaradó ügyfél. Nem mindegy, hogy hogyan kezeljük ezeket a helyzeteket. Lehet „segítség”, hogy ismerjük jól egymást, de éppen úgy ez akadály is lehet.

Az, hogy időben kiderüljön a fizetési elmaradás, mindenki érdeke –remélhetőleg erre már minden vállalatnak van megfelelő nyilvántartása -. Azonban, az, hogy ezután mi történik és hogyan, nem első sorban az adatok kezelésén, tárolásán múlik, de sokat tud segíteni abban, hogy lássuk az ügyféltörténetet (pl. a korábbi befizetéseket, szolgáltatások igénylését, stb.). Így személyre szabott ügyfélkezelést alakíthatunk ki: pl. részletfizetés felajánlással, szolgáltatáscsökkentésben való megállapodást, stb., amelynek kommunikálásához, az ügyfélcentrikus megoldáshoz összességében tényleg hasznos lesz, hogy „ismerjük egymást”.

Könnyű belátni, hogy a kisebb cégek számára különösen fontos, hogy a tudásbázis ne „fejben tartott” legyen, hiszen ez rendkívül sérülékennyé teszi a vállalatot! Ezért lényeges, hogy a kisebb ügyfélállományú vállalatok is rendelkezzenek olyan rendszerekkel, amelyekkel nyilván tudják tartani nemcsak a számlázási adatokat, hanem az ügyféladatokat olyan szinten, hogy azok valóban szolgálni tudják az ügyfélmegtartást és a hatékonyabb ügyfél-kapcsolattartást.

Ismerjük meg még jobban ügyfeleinket!

A digitalizált és online világ adta platform lehetőséget kínál ahhoz, hogy első sorban a saját ügyfeleinkről még több és többféle adattal rendelkezzünk. Az érdeklődőkkel való első kapcsolatfelvétel is jóval könnyebbé és gyorsabbá válhat, ha kihasználjuk ezeket a lehetőségeket.   

A meglévő ügyfél és a potenciális ügyfél adatainak gyűjtése, elemzése, rendszerezése többek között az ügyfélmegtartást, a marketinget és az értékesítés támogatását szolgálja. Jól látható, hogy ez legalább három külön terület, és ennek megfelelően ezeknek a területeknek a különféle céljai érdekében különféle adatokra és ezeket speciálisan kezelő rendszerekre van szüksége egy szervezetnek. Lényeges az ügyfélszám, hiszen ezer aktív ügyfél/felhasználó esetében egészen más ügyfélkezelési kapacitást kell biztosítanunk, mint száz, vagy éppenséggel tíz, vagy százezres ügyfélállomány esetében.   

Korábban, de már a számítógépek korszakában, pl. egy kisebb cég, egy számlázó programmal és néhány Excel táblával kiegészítve, jól nyomon tudta követni a pénzügyi mozgást, a gondosan iktatott szerződéseket pedig bármikor le tudta venni a polcról. Mára már ez így meglehetősen „kőkorszaki” ügyfélkezelés lenne, bár egy mai korszerű ügyfélkezelési, számlázó, pénzügyi forgalmat kezelő rendszerben bőven felismerhetőek ezek az elemek is – magától értetődően -, de persze ettől már jóval szerteágazóbb rendszerekről beszélünk, hiszen sokkal nagyobb mennyiségben sokféle igényt kell kielégíteniük és persze jóval több adatállomány kezelésével.

Minden vállalat számára az egyik legnagyobb kincs az ügyféladatbázis. Az ügyféladatbázis jóval többet jelent, mint a számlázási és előfizetői adatok rögzítését, tárolását.

Ebben az adatbázisban minden olyan adatot kell(ene) rögzíteni, ami az ügyfél és a vállalat között történt attól a pillanattól kezdve, hogy kapcsolatba léptek egymással. Tényleg mindent, nem csak a megrendelési/szerződési adatokat (illetve annak részletes tartalmát: csomagokat, díjakat, tranzakciókat, stb.). Hanem azt is, hogy az adott ügyfél milyen témában telefonál, esetleg online milyen típusú ügyet intéz, milyen gyakran látogatja a weboldalt és ott milyen oldalakat néz meg, kap-e hírlevet, hogy reagált-e a különféle marketing akciókra, hogy milyen terméket/szolgáltatást preferál, netán, hogy mikor van a névnapja, stb.

Ezek a szerteágazó adatok mind azt segítik elő, hogy a napi ügykezelés zökkenőmentes legyen és, hogy a későbbiekben célzott kommunikációt folytathassunk az ügyfeleinkkel az ügyfélmegtartás, ügyféligény kielégítése érdekében.

Az ügyféladatoknak nagy része természetesen ma már nem manuális úton kerül rögzítésre, hanem a megfelelő rendszerek integrációja révén automatizálva kerülnek/kerülhetnek a „helyükre”. Ehhez azonban számos dolgot kell előre megtervezni és persze meg kell teremteni hozzá a megfelelő technikai és humán erőforrás hátteret is.

Csak szabályosan!

Az adatvédelmi szempontok maradéktalan betartása alapvető. Így, ha betartjuk a kereteket, és megfelelő módon tájékoztatjuk az ügyfeleinket, egyértelmű lesz a számukra, hogy miért mihez adják a hozzájárulásukat. Így ezek az adatok is kezelhetőek lesznek, mert pl. ha valaki olyan applikációt/felületet használ, amely rögzíti az aktuálisan használt átjátszó tornyok koordinátáit, akkor az erről adott tájékoztatás alapján az ügyfél tudja, hogy mit és milyen adatait rögzítik, és az Ő döntése lesz, hogy elfogadja-e vagy sem, ezzel együtt igénybe veszi-e a szolgáltatást vagy sem.  (Most külön nem térünk ki az etikus szolgáltató magatartásra, mert úgy véljük, ennek ma már természetesnek kell lennie.)

Minden olyan vállalakozás rendelkezik adatkezelési szabályzattal, akik személyes adatokat kezelnek.  Ezek a szabályzatok az adott tevékenységi körre vonatkozó törvényi előírásoknak megfelelően elérhetőek a cég honlapján, a további, különféle működési és egyéb szabályzatokkal együtt.

Ezek a szabályzatok a laikus ügyfelek számára sok esetben nem igazán érthetőek, és az is kétségtelen, hogy nem tartoznak a „könnyű olvasmányok” közé. Azonban ma már egyre tudatosabbak a fogyasztók, sokkal inkább tisztában vannak a jogaikkal, így már képesek azok védelmét is belátni, és belátásuk szerint élnek is ezekkel a jogaikkal.

Éppen azért, hogy még véletlenül se legyen adatkezelési probléma, fontos, hogy minden marketing akció, kampány során külön-külön pontosan tájékoztassuk az ügyfeleinket arról, hogy milyen adatot, miért szeretnénk megtudni, elkérni, és mit fogunk tenni pl. a piackutatási céllal felvett kérdőívvel és a hozzá kapcsolható személyes adatokkal. Magától értetődik tehát az a joga is az ügyfélnek, ha nem kíván ezekben az akciókban részt venni, ezért biztosítani kell a lemondási lehetőséget, amelyet maximálisan korrekten kell kezelni.

Az ügyfelek pedig a hozzájáruló nyilatkozatuk birtokában - hiszen minden esetben maguk töltötték ki, fogadták el, írták alá -, a bizalmuk töretlen marad, sőt még elkötelezettebbé válhatnak, hiszen azt tapasztalták, hogy bevonta őket a szolgáltató, a szolgáltatás minőségének javításába, fejlesztésébe, amelynek ugyan (elő)fizetői, de egyben haszonélvezői és immár alakítói is!

Rendszerezett ügyfélkapcsolatok 

A technikai tudás szinten állandóan és egyre gyorsabban fejlődik. Hihetetlenül gyorsan „elavulnak” az 1-2 éve csúcsmodellnek számító okos telefonok. Tudásuk hátterét számos szolgáltatásnak kell kiszolgálnia, és a folyamatos netes jelenlét is újabb kihívások elé állítja a szolgáltatókat, hogy megfeleljenek az ügyfelek sokféle, egyedi, gyorsan változó elvárásainak.

Ebben a meglehetően erős versenyben rendkívül fontos, hogy az ügyfeleket önálló és teljes egységként kezeljük. Azonban ehhez el kell vetni az eladás alapú, „darabszám központú” ügyfélkezelési gondolkodásmódot, amely lehet, hogy nem könnyű, de elkerülhetetlen, ha nem akarjuk az ügyfeleinket és velük együtt a vállalkozásunkat elveszíteni.

A kínálat folyamatosan növekedni fog, a konkurencia folyamatosan el akarja csábítani az ügyfeleinket, és az ügyfelek tudatosan saját érdekük mentén azok mellé teszik le a voksukat, akik leginkább képesek a személyre szabott kiszolgálásra, egyedi igények kielégítésére, és képesek is azok megfizetésére.

Igen jó példa a közösségi hálózat által generált új ügyféligényre, a Nielsen 2015-ös globális digitális helyzetképről szóló kutatása.

A kutatás rámutatott arra, hogy a világban (újra) társasági esemény lett a közös tévénézés. Kiderült, hogy a vizsgált országok válaszadóinak nagyobb része (53%) bizonyos tévéműsorokat elsősorban azért néz meg, hogy utána tudjon róla csevegni, posztolni az interneten!

A hazai tendencia is hasonló, rendkívül erős a közösségi média szerepe az igények és elvárások alakításában. Azonban kétségtelen tény, hogy ügyféligények és lehetőségek terén meglehetősen változatos a kép hazai régiók, de akár települési szinten is.

Mégis pont az internet adta lehetőség az, amely „határtalanul” kitágítja a teret, így előbb-utóbb elér hozzánk minden – vagy legalábbis a legtöbb - új szokás, igény, megoldás, technológia. Van, akinek sosem lesz szüksége többre, mint amit eddig szolgáltatásként igénybe vett, és van, aki a legújabbat akarja. Mégis, hogy milyen új ügyféligény legyen az, amelyet preferál majd egy szolgáltató, azt sok minden meghatározza. 

Bárhogy is döntenek, a lényeg az marad, hogy térüljön meg a beruházás, és a tervezett nyereséget hozza majd meg az adott fejlesztés. Ennek érdekében rendkívül fontos, hogy nagyon jól ismerje a vállalat az ügyfelei profittermelő képességét és ezzel együtt lojalitásuk megtartásának kritériumait is.

Ügyfélérték-kezelés    

Egyetlen vállalatnál sincsenek csak „minőségi” fogyasztók, nagy ügyfélértéket, magas profitabilitást hozó ügyfelek. Ezért pl. amikor a vezetés egy új szolgáltatás bevezetésén gondolkodik, tudnia kell,  hogy a megcélzott ügyfélcsoport tudja-e hozni az adott intervallumban a kívánt profitot.

Egy kisebb szolgáltatást nyújtó vállalat gondolhatja úgy, hogy egyszerű megállapítania pl. a könyvelési adatai alapján, hogy mennyire nyereséges az ügyfélállománya. Azonban még itt is lehetnek olyan ügyfelek, amelyeknél viszonylag egyszerű megoldásokkal többet lehetne tenni annak érdekében, hogy nyereségesebb legyen az ő csoportjuk is – és ezáltal egyúttal elkötelezettebbek is lennének az ügyfelek -, de ez csak a könyvelési adatokból nem derülhet ki. 

Például, ha az online felületen bejelentkezik az ügyfél, megjelenhetne egy új csomagajánlat, amely a megnövekedett adatforgalma alapján kedvezőbb lenne a számára, erről hírlevelet is küldhet a szolgáltató, vagy, akár telefonon is felajánlhatja ezt az új szolgáltatását. Mint érzékelhető talán, ez egy viszonylag egyszerűen kivitelezhető megoldás, amelyhez az adatok összevezetése, elemzése alapján megszülető fogyasztást serkentő egyedileg generált megoldást lehet kialakítani, és mint ilyen tipizálható, és ezért sokszorosan használható. Kisebb befektetéssel, folyamatos értékesítés valósulhat meg, azaz növelhető az ügyfélérték, az ügyfélélmény és vele a lojalitás, és ezzel a profitabilitás is.

  

Talán nem meglepő, hogy a versenytársak is az adott vállalat legnyereségesebb ügyfélkörét szeretnék elcsábítani. Ha sikerül megcsonkítani ezt a nyereséges ügyfélkört, ez bizony nagyon érzékenyen érinthet egy kisebb vállalkozást! (De persze nemcsak a „kicsiknek” lenne ez probléma.) Sajnos még ma is sokszor hagyja magát „becsapni” a vállalat vezetősége, amikor úgy vélik, hogy a sok forgalmat generáló ügyfél egyben nagy nyereséget is eredményez. Ez nem teljesen így van, azonban szerencsére megfelelő adatok birtokában ügyfélérték elemzéssel könnyen kideríthető, hogy valójában hogyan rétegződik az ügyfélállomány egy vállalatnál.

Nyilvánvaló célja – kell, hogy legyen - minden vállalatnak, hogy a nyereséges ügyfeleit „megvédje”, azaz a lojalitásukat megerősítse.  Ez akkor lehetséges, ha pontosan tudja a vállalat, hogy kik ők, és azt is, hogy milyen lépésekkel tudja elégedettségüket növelni, hogy biztosítsa hosszú távú elköteleződésüket. Pl. ügyfél-elégedettséget emelő célzott ajánlat lehet a egy szolgáltatás személyre szabása/egyéb egyedi technológia biztosítása, hatékonyabb, proaktívabb panaszkezelés, vagy, vagy pl. más típusú marketing akciók: hűségprogram meglévő ügyfeleknek, stb.   

Mindehhez persze adatok kellenek és rendszerek, ahol rögzítettük ezeket az adatokat, és olyan támogatás, amivel ezeket könnyen elemezni tudjuk és még könnyebben értelmezni, hogy aztán megalapozottan tudjunk dönteni! No és persze egy csapat is kell, akik mindezt megalkotják, működtetik … és majd elégedetten, együtt örülnek a közösen elért sikernek!

CRM, Excel táblák, adattárházak kíméljetek!

Az egyik legfontosabb adatgyűjtő-rögzítő „hely” sok vállaltnál a CRM. (A Customer Relationship Management kezdőbetűiből álló rövidítés, melynek jelentése: „ügyfélkapcsolatok kezelése”.)

A CRM rendszerek és az ügyfélkezelési folyamatok teszik lehetővé a vállalatok számára, hogy minden lényeges ügyféltalálkozást rögzítsenek (számlabefizetéstől, az igénybe vett szolgáltatások típusán, adat felhasználáson, de még a facebook oldalon közzé tett bejegyzésen túl is, szinte mindent). Majd pedig felidéznek minden múltbeli találkozást az adott ügyféllel a későbbi kapcsolatok során (ügyféltörténet: ahol évekre visszamenőleg minden adat megtalálható, hogy melyik szolgáltatási csomagra, mikor fizetett elő, mikor kötött újabb szerződést, mekkora az adatforgalom a telefonján, stb.). (Korábbi cikkünkben bővebben is olvashat a CRM-ről a "Mi az az Cé-eR-eM - azaz a CRM?" című írásunkban.) 

  

Több célt szolgál ki, többféle CRM megoldás. Az egyik CRM az elemző – pl. marketing kampányhoz, a másik az operatív – a napi ügyfélkezelés más ERP (vállalatirányítási) rendszerrel összekötve, és az együttműködést (kommunikációt) támogató – a contact center, call centerrel összekötött megoldások.   Ezek a rendszerek lehetnek önállóak, de lehetnek vállalatirányítási, vezetési rendszerekbe integráltak, lehet felhő alapú, és lehet telepített, „dobozos” szoftver is, vagy vegyes is.  

Valójában az a probléma ezzel is, és minden rendszerrel, hogy egyelőre még nem az ember gondolatát és kívánságát teljesítik, hanem csak azt tudják, amit az ember „beléjük” programozott, illetve azzal dolgozik, ahogy és ami adattal „feltöltötték”. Sajnos az Excel táblák sem működnek másként, így különösen nagy kincs a vállalatnál az „Excel-guru” kolléga, vagy olyan IT-s kolléga, aki tud makrókat írni, vagy van egy kiváló programozó, aki hamar ír egy jó kis scriptet pl. a webshop és az ügyféladatbázis „összekötésére”.

Mindezek után pedig kell valaki – vagy valami – aki/ami „összeszedi” az adatokat, összerakja, kimutatja, táblázatot, netán grafikont készít belőle …. és esetleg még ki is nyomtatja és átadja a főnöknek.

Adott esetben ezek az eredmények, akár 4-5 (vagy bármennyi) különböző táblázat is lehet, sok esetben egy adatnak többféle megközelítésével. Azonban azt, hogy ezeket az adatokat a különböző vállalati csoportok szempontjai szerint, valamint egységes vállalati értékelési rendszer szerint hogyan értelmezzék a vállalat vezetői – sok esetben úgy van megoldva, hogy ez már úgymond, „legyen a vezetőség gondja”!  És tényleg az, méghozzá sokszor komoly gondja, amelyek megnehezítik a megfelelő döntés meghozatalát, ami valójában időhátrányt okoz, és felgyorsult világunkban egy kicsi halogatás is komoly piaci hátrányt jelenthet.

Ezért van jelentősége az üzleti intelligencia rendszereknek, amelyeknek fő feladata a sokféle adateredmények további rendszerzése, összefüggések és további eredmények prezentálása, azaz az adatok „kézzel foghatóvá tétele” a vezetőség számára.

 

Galilei megmondta már: mindent mérni kell!

A vezetők többsége nem helyhez kötött irodai munkamenetben dolgozik, így az adatokhoz való hozzáférési igénye ma már szinte mindenkinél folyamatos (éjjel és nappal) és gyakorlatilag helytől független.

Vannak olyan vezetők, akik pl. a GPS adatokat a szerelők útvonaláról csak nagy monitoron szeretik követni, és vannak, akiknek elegendő csak egy grafikon a tableten, vagy egy jelzés a mobilra, hogy teendő van.

Van, aki azt szereti, ha egy tárgyaláson, egy hirtelen felmerülő lehetőség érdekében, ott helyben, gyorsan, pár kattintással meg tudja mutatni egy szemléletes grafikon segítségével az aktuális – előző napi/heti/havi/fél éves/éves/stb. felhasználási adatokat.

Kisebb vállalatok számára is lényeges, hogy lássák a korábbi időszakhoz viszonyított csomagválasztás változásait, előfizetői mozgásokat, a szolgáltatások iránti igények alakulását településre, de akár utcára is lebontva. Külön-külön megjelenített színekkel, szemléletes, „mozgó” infografikával, térképen megjeleníthető ráközelítéssel az adatok rendkívül látványossá tehetők. 

Az adatvizualizáció „varázslatai” olyan szinten „fogyaszthatóvá” teszi az eredményeket, hogy szinte generálja az ötleteket, további kérdéseket, vagy éppen tisztázhat olyan felvetést, amely alapján a döntés meghozatalának már nem lesz további akadálya. (Az adatvizualizációval kapcsolatban, érdemes meglátogatni a Rental Solutions szakmai oldalát!) 

Rental Solutions adatvizualizáció megoldása

Az üzleti intelligencia rendszerek tehát alapvetően azt a célt szolgálják, hogy a vállalat különféle rendszereiben betáplált és tárolt adatait összegyűjtsék, rendszerezzék, elemezzék, és a megfelelő formában – akár ahogy az adott felhasználó igényli – prezentálja, lehetőleg pár kattintás eredményeképpen, bárhol, bármikor.

Fontos, hogy pontosan kell definiálni, megépíteni az adatforrásokat, melyhez szükség van komoly IT tudásra, de szükség van a felhasználókra is, hogy megmondják előre, hogy pontosan mit, hogyan, milyen összefüggésben, stb. szeretne megkapni. Annak érdekében, hogy az adatok pontosan elemezhetőek legyenek, irányítottan, automatikusan és validálva kell bekerülniük az adattárházba, mert máskülönben annyiféle verziója lesz egy mutatószámnak, hogy a végén senki sem ismeri ki magát a káoszban. (Ennek pedig az lehet a következménye, hogy visszatérünk az „egyszerűbb” Excel táblához, ami azért semmiképpen sem lenne kívánatos.)  

  

De kinek kell ez?!

Talán nem minden vállalatnak kell maximális szinten adatelemzést végeznie, de az ügyfélkezeléshez az ügyféladatbázis építésre, folyamatos karbantartására kicsiknek és nagyoknak is szüksége van.

Az ügyfelek szegmentálása, értékelése, szokásainak, igényeinek elemzése stratégiai kérdés, amely minden vállalat létkérdése, és itt már tényleg nem a méret a lényeg!

Senki sem szeretné elveszíteni a nyereséget hozó ügyfeleit, ezért a vállalatok alapvető érdeke, hogy mindent megtegyenek annak érdekében, hogy növeljék az értékes ügyfeleik lojalitását, és ez pedig releváns adatok nélkül ma már nem megoldható!  

Annak érdekében, hogy minél komplexebben lássuk át a vállalat működését - ezen belül is az ügyfélmegtartás érdekében is lényeges ügyfélkezelést, ügyfélkiszolgálást, marketinget és érétkesítést -, érdemes olyan vállalatirányítási rendszerben gondolkodni, amely biztosítja a CRM fentebb vázolt funkciót.  

A nagyobb ügyfélállománnyal rendelkező, szélesebb szolgáltatási palettát kínáló szolgáltatóknál mindenképpen érdemes az üzleti intelligencia rendszerekkel foglalkozó szolgáltatással,  adatvizulizációval rendezettebbé és ezáltal „kezelhetőbbé” tenni az eredmények értelmezése és hatékonyabb felhasználása érdekében.  

A mai gyorsan változó világban a fogyasztási szokások is gyorsan változnak, sokkal inkább az a rend, hogy nincs rend, nincs kiszámíthatóság, csak „káosz” van.

A vállalatoknak éppen ezért a vállalat fókuszába az ügyfeleiket kell(ene)helyezniük, hogy minőségi ügyfélkezelésük „jutalmaként” elnyerjék elégedettségüket,

mert:

„a jövő azoké, akik látják a lehetőségeket, mielőtt azok nyilvánvalóvá válnak.” 

(John Sculley) 

Tekintse meg szervezetfejlesztési módszereinket is! 

Panaszkönyv az ügyfélkiszolgálás minőségéről

Törődjünk többet belső ügyfeleinkkel!

A „munka” szláv eredetű szavunk, melynek eredeti jelentése: kín, gyötrelem, szenvedés, erőfeszítés, vesződség. Nos, ha igaz, hogy a szavaknak teremtő ereje van, akkor bizony nem csoda, ha a munka szó hallatán szenvedés látszik néha, néhány ember arckifejezésén.  No, de mégis, miért is dolgozunk akkor? 

A munkavállalás okai 

Egy amerikai kutatás (Morse és Weiss) során megkérdezték az embereket, hogy tovább dolgoznának-e, és ha igen, miért, ha váratlanul akkora összeghez jutnának, amennyiből életük végéig gondtalanul megélnének? 

Nos: a válaszadók 80%-a bizony tovább dolgozna!

A „miértre” pedig, íme a válaszok:  

• 36 % - hogy elkerüljék az unalmat és az egyedüllétet
• 32 % - hogy megtarthassa az elfoglaltságát
• 14% - mert a munka nélkül elveszettnek éreznék magukat
• 9% - mert élvezi, amit csinál. 

Jól látható, hogy az emberek mindösszesen 9%-a kedveli azt, amit csinál, ami a munkája, de mégis a 80%-a, akkor is dolgozna tovább, ha megtehetné, hogy ne dolgozzon. 

Van egy hasonló magyar kutatás is, (Garai), a hazai válaszadók 88%-ban nyilatkozták azt, hogy örömét lelik a munkájukban! 

Mi a két kutatásból eredő ellentmondás oka? A sokat emlegetett kognitív disszonancia. 

Ez azt jelenti, hogy az emberek azért mondják, hogy élvezik a munkájukat, mert az, hogy nem élvezik, és mégis csinálják, ez a két tény, ellentétes egymással. Ennek az ellentmondásnak a feloldása, hogy azt valljuk, szeretjük a munkánkat, vagy másképpen fogalmazva, a munkát „nem illik nem szeretni”.   

A munka „eredeti értelemben” az ember szabad tevékenységét jelenti. A munka feladat-orientált, tudatos, cél- és eredmény-orientált tevékenység, és amely összességében hatást gyakorol a személyiségre, a társas és a magánéletre egyaránt. A munka által kiteljesedhetünk, létezésünk, identitásunk értelmet nyer. 

Minden embernek szüksége van olyan tevékenységre, amely személyiségének fejlődését segíti, motivált állapotát kielégíti, és amely következménye az erkölcsi és/vagy anyagi megelégedettség. 

A munkavállalás négy fő oka: 

1. Instrumentális (hasznossági) ok: mert a dolgozásunk legnyilvánvalóbb oka, hogy valami hasznosat hozzunk létre, pénzt keressünk, biztosítsuk a megélhetésünkhöz, szükségleteink kielégítéséhez szükséges feltételeket.
2. Személyes (belső) ok, maga a munka öröme: mert a munkatevékenységre úgy tekintünk, mint ami önmagában örömet, kielégülést eredményez.
3. A munka, mint önbeteljesítés: mert olyan munkát keresünk önmagunk számára, amely leginkább igénybe veszi képességeinket és egybeesik az érdeklődésünkkel.
   
   Ez egyik legfontosabb tényező, amivel a vállalatok vezetőinek foglalkoznia kell, mert az önbeteljesítés szükséglete egy adott pozícióra való kiválasztásakor az egyik legfontosabb vizsgálandó szempont. Meglévő dolgozó esetében pedig már alapvető szükséglet a munkavállalótól!
4. A munka társas vonatkozása: mert a munkahelyen a munkatársak csoportja a családon kívüli társas környezet elsődleges színtere is, és az egyén ezen keresztül integrálódik a társadalomba!  
   
   Érthető talán ennek alapján is, hogy a munka és vele a munkahely elvesztése miért hordozza magában a társadalomból való kirekesztődés veszélyét, és miért is lenne oly fontos a mielőbbi visszavezetés.

A munkavégzés motivációs háttere

Abban biztosak lehetünk, hogy ha egy dolgozó intenzív minőségi munkát végez, az ő munkamotiváltsága igen magas. Míg aki, csak ímmel-ámmal végzi a munkáját, és az sem baj, ha pl. a csomagolás nem sikerül pontosan, akkor ennek a dolgozónak a munkamotiváltsága meglehetősen alacsony. 

A munkamotiváció alapja sem más, mint az általános emberi szükségletek „mozgatói”, a hiány állapot felszámolására törekvő hajtó erő (drive) és a szükségletek kielégítés iránti vágy a motiváció, és kölcsönös és egymásra ható ereje együttesen az ember motivációs háttere. 

Érthető hát, hogy az önfenntartás területei a munkával kapcsolatos szükségletként olyan a formában jelennek meg, mint pl. fizetés, a munkavégzés/hely biztonsága, az általános munkafeltételek, a munkatársak. Ez így megegyezik a Maslow-i szükséglet piramis alsó harmadával, az emberei szükségletekkel, és ezeket a szükségleteket nevezte el Herzberg higiéniai szükségleteknek. 

Ugyanakkor az egyén bizonyos veleszületett jellemzői és a benne rejlő potenciál, már magasabb rendű szükséglet, amelyek a Maslow-i piramis felső régiójában vannak, ez a tisztelet és az önmegvalósítás. Ezeket a motivátor-szükségleteket (Herzberg) közvetlenül a munkát érintő tényezőkkel lehet kielégíteni, mint pl. felelősség, szabadság, kiemelkedő teljesítmény elismerése, stb. 

Fontos tény azonban az, hogy ha az önfenntartáshoz szükséges higiéniai szükségletek nem elégülnek ki, akkor a dolgozó elégedetlen lesz, de ha kielégülnek is, ugyan már nem lesz elégedetlen, de elégedett sem!  

Ezzel szemben, ha a motivátorigények nem elégülnek ki, akkor a dolgozó ugyan nem elégedetlen, de csak úgy tehető elégedetté, ha a motivátorigények kielégülnek.  

Jól látható, hogy a vállalat vezetésének, HR politikájának nagyon komolyan kell foglalkoznia azzal, hogy az egyes munkakörök különféle önbeteljesítést segítő elemei elérhetőek legyenek a munkavállalók számára. Ha ez nincs, akkor nem várható elégedettség, és ha nincs elégedettség, akkor elköteleződés sincs, és így összességében fluktuációt növekedésével számolhat a vállalat, melynek következtében az ügyfélkapcsolatok is kárát láthatják. 

A munkával való elégedettség 

Közkeletű nézett, hogy az elégedett, jó kedvű dolgozó jól is teljesít. Nos, kutatók megvizsgálták azt az állítást, miszerint a jól teljesítő dolgozó az élet többi területével is elégedett lesz, és visszahatva a jó kedvű dolgozó, jól teljesítő lesz.  Nos, nem ezt a vélekedést támasztották alá a kutatások! 

Azt állapították meg, hogy 

az élettel való elégedettség vezet a munkával való megelégedettséghez!

Mert: az embereknek az határozza meg a munkához, a foglalkozásukhoz való hozzáállását, hogy milyen nézeteket, értékeket vall magénak, mivel azonosul, hogy az élet mely területén mi számít sikernek.  

Ennek alapján az egyik kutató Locke, meghatározása teljesen egyértelmű: 

„A munkával való megelégedettség olyan örömteli emocionális állapot, amely abból származik, hogy az egyén úgy látja saját munkakörét, mint amely az általa fontosnak tartott munkaértékeket hordozza …. és ezek az értékeivel és szükségleteivel is egyeznek.”    

Kontroll helyett elköteleződés

Az egyik hagyományos kontrollstratégia, az autokratikus vezetési modell, a dolgozókra „bábuként” tekint, ahol a dolgozók igen alacsony szinten elkötelezettek, hiszen CSAK a vezető kezében van a siker kulcsa. 

A vezető dönt, kvázi „felügyel”, „kézi vezérel”, és a dolgozó egyetlen feladata a saját fix állásáért való dolgozás, ehhez (és ezért) feltétlen engedelmességgel tartozik a vezetőjének, és természetesen az előírt minimum mindenkori teljesítése is, mint cél. A dolgozók reakciója érthető az ilyen szervezetekben, magas a betegszabadságok aránya, ezzel arányosan alacsony a munkamorál és teljes a bizalmatlanság a vezetéssel szemben.

Gyakorlatilag az 1970-es évektől érzékelték ezt a problémát a vállalatok, de mivel főleg a multinacionális vállalatoknál jelentkezett komoly problémaként, ezért ők jártak élen a megoldás kutatásában is. Ma már nem idegen a számunkra sem az elkötelezettségen alapuló munkavégzés. Teameket alakítanak ki a vállalatok, a teamekben, munkacsoportokban egyesülnek a tervezés és a végrehajtás feladatai. 

Az egységeknek tekintet (10-15 fős) teamek kollektíven felelősek a rájuk bízott feladatokért. A szervezet „lapos”, és a státuszkülönbségek minimálisak. Ez azért fontos, mert így lehet megelőzni pl. a munkaköri státuszok hierarchiájának erősödését, az ezen alapuló egyéni munkaérték negatív, vagy túlságosan pozitív megkülönböztetését, amely mindenképpen morálromboló, ahogy azt már korábban is írtuk.  Mivel a szaktudásnak van szerepe (szemben a hierarchiával), így a teljesítményi elvárások is magasak, amelyek a valós piaci igényeket tükrözik (és nem az elvárt minimumot!).  

A dolgozók szerepe ezáltal felértékelődött, már nem a fix állás „kidolgozása” a feladatuk, hanem értékteremtés, amely miatt a vállalat törekszik a megtartásukra, melyhez a fejlődési, képzési lehetőséget biztosítanak. 

Mint láthattuk, a munka önbeteljesítő volta kiemelkedően jelentős munkavégzési ok, ezért a vállalatok számára különösen lényeges, hogy biztosítsák a dolgozóik számára a személyes fejlődés, kiteljesedés lehetőségét. Az a dolgozó, amely ezeket a motivátorszükségleteit ki tudja elégíteni a munkája során, az elkötelezetté válik a vállalat iránt.  És aki elkötelezett, az az amúgy is szívesen végzett munkáját még inkább elégedettséggel fogja végezni, azaz sokkal jobban törekedni a fog a minőségre, jobban fog teljesíteni.

Ugyanakkor, ha ezeket nem kapja meg, de máshol megkaphatja, a dolgozó nem igen fog várakozni, ha úgy látja, hogy az szolgálja az érdekét, zokszó nélkül tovább áll. Ennek a mobilitásnak az alapját az teremti meg, hogy a lapos szervezetből eredő teamben végzett munkát máshol is megtalálja. Támaszkodhat a team tagokra, míg az új helyzethez való képességeit, készségeit fejlesztve értékes tagjává válik, akár többféle teamnek és szervezetnek is.

Hazai viszonyokban sajnos egyelőre csak a multi vállalatok között lehetséges ez az átjárás, a magyar KKV munkaerő igénye a vállalkozások tevékenységének tükrében még döntő többségében nem a szofisztikált tudásra, képességre támaszkodik, hanem végrehajtói, munkás beállítódásra. Ugyanakkor elsősorban a nagyobb városokban, fejlettebb régióban jelen lévő szolgáltatói szektorban – amely, ha lassan is, de növekszik -, már a szofisztikáltabb képességek, készségek birtokában lévő munkaerőre támaszkodnak.

Mivel meglehetősen egyenlőtlen a képzett munkaerő eloszlása hazánkban – és a mobilitásnak egyéb más problémák is gátat szabnak -, ezért a képzés, a képességek fejlesztése szinte minden szolgáltatást is nyújtó vállalatnál sokkal hangsúlyosabbá vált, a korábbi évekhez képest.  

Lassan már senkinek sem kérdés, hogy az értékes dolgozók megtartása érdekében a vállalatoknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az emberi kapcsolatok fejlesztése érdekében! 

A vezetőknek nagy hangsúlyt kell fektetniük a dolgozók fejlesztésére, hogy képességeik fejlődjenek, önértékelésük növekedjen.  A gyorsan változó környezetben sok a bizonytalan faktor, nagyobb a stressz, és sokkal több felelősség is hárul rájuk, melyeket mind kezelni kell. Nem igen tolerált a hibázás, illetve nagyon gyors reagálással kell készen állni krízis esetén. 

Ezekben a helyzetekben csak azok a dolgozók tudnak helyt állni, akiknek ehhez van személyes és csapat „megoldó kulcsuk”, pl. rugalmasak, magabiztosak, és bíznak egymásban, képesek az együttműködésre, a közös problémamegoldásra. Azonban ezek a képességek nem maguktól értetődően vannak jelen,  hanem ezeket fejlesztéssel kell előhívni! 

Mindehhez értelemszerűen a vezetői magtartásnak és stílusnak is meg kell változnia, ezért a támogató, fejlesztő, bíztató (coach) szemléletű vezetői attitűdök kerültek előtérbe. A vezetőktől az eddigiektől gyökeresen eltérően, magas fokú szociabilitást várnak el, tanácsadói, támogatói szerepkörrel.  És persze további változások várhatóak a munkakörnyezetben, munkavégzésben, melyhez való alkalmazkodás mind dolgozói, mind vezetői oldalról elengedhetetlen. 

Mind a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében, mind pedig az ehhez szükséges, biztos alapot nyújtó elköteleződéshez a dolgozók fejlesztése kétségtelenül költséges, de ugyanakkor biztosan megtérülő befektetés. 

Ezzel szemben, a nem képzés azzal jár együtt, hogy elveszítjük a lojális dolgozókat, és a helyükre érkezők még alacsonyabban lesznek elkötelezettebbek, így sem a munkavégzés minősége, sem pedig az elégedettség nem fog növekedni, se dolgozói, se ügyfél szinten és végül a vezetés szintjén sem. Itt is a legfontosabb a megelőzés, azaz a képzés, fejlesztés. 

A dolgozók és vezetők képességeinek fejlesztése azért is lényeges, mert ahol elégedettek a dolgozók, ott az ügyfelek is elégedettek. 

Milyen a jó (fejlesztő) tréning? 

A tréning akkor hatékony, ha van éves program, havi/kéthavi/negyedéves tréningalkalmakkal, a feltárandó problémák, feladatok, létszám, stb. függvényében. 

A programot értelemszerűen rugalmasan alakítjuk aszerint, ahogy haladunk a fejlesztő munkával. Jól lehet tervezni a munkaidő függvényében az időpontokat és a létszámot is. Az is nagyon hatékony és bevált módszer, hogy a vállalat működése adta „holt időben” tartjuk a tréninget a munkahelyen. 

ALITERA tréning

Minden tréningprogram nagyon gyakorlatorientált, mert sok fejlesztő, szituációs, kreatív feladatot végzünk, melyeket közösen elemzünk, és az általános tanulságokat levonva, adaptációval a saját munkahelyi környezethez képest is megvizsgáljuk a lehetőségeket és a megoldási módokat. Eszközöket is használunk, építünk, vágunk, gyurmázunk és ragasztunk. De labdázunk is, rajzolunk és színezünk is. Jutalmazásunk igen népszerű, az édességek és apró tárgyi jutalmak mindig nagy sikert aratnak.   

Minden esetben egyedi, cégre szabott tréningprogramot dolgozunk ki, így szinte biztos, hogy megtaláljuk a megfelelő idő/téma/módszertant annak érdekében, hogy a vezetés elérje a célját a fejlesztéssel, hogy a dolgozóik lojálisabbakká váljanak és a minőségi munkavégzés érdekében akarjanak együttműködni. 

Fejlesztő tréningjeinket szívesen ajánljuk Önnek 

csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez!  

Írjon nekünk, örömmel válaszolunk! 

A cikk bővebb változatban megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Ősz számában.

"Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. 

De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. 

A szív, az ész, a lélek odaadását sem. 

Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők.”

Clarence Francis

Játszva fejlődés

Amikor egy vállalati fejlesztő tréning célját megfogalmazzuk a megbízóval, gyakran találkozunk olyan kéréssel, hogy lehetőleg a tréning ne legyen unalmas, az elmélet minimális legyen, inkább csak sok játék legyen benne, és érezze jól mindenki magát - persze azért érjük is el a kívánt fejlesztési célt.  

Mi mindig örülünk az ilyen megbízói igénynek, hiszen azt gondoljuk ennek alapján, hogy a vezetőség tisztában van a fejlesztő tréning alapvető lényegével. És valóban, szerencsére, ma már egyre kevesebbszer kell előzetesen tisztáznunk, hogy a tréning nem egy ember (szakmai) előadása képekkel, szöveggel, videóval tűzdelve, kivetített prezentáció formában. Ugyanis az a frontális oktatás, az előadás módszerével. Ha van is hozzá csatolva egy-két gyakorlat a lényegen nem változtat, az akkor is oktatás marad. 

A tréning más, mint egy valóban interaktív alkotóműhely!

A tréningen a résztvevők nem passzívan „tanulnak”, hanem képességeik, készségeik rutinját értelmezik át – fejlesztik -, az új vagy megváltozott helyzetek, elvárások megértésével, a kockázatmentes próbálgatással pedig átléphetik korlátaikat. 

Azonban a tréningen sem nélkülözhető az önálló munka – azaz a tanulás -, amely valójában nem más, mint a megértet, feldolgozott strukturált ismeretek rendszeres és adekvát alkalmazása - viselkedésváltozás -. A készség pedig akkor válik képességé, ha ez már rutinszerűen működik, és ez nem megy gyakorlás nélkül, amelynek színtere a mindennapi munkavégzés. 

A rutinná válás ideje azonban mindenkinél egyedi folyamat, hiszen többek között az is számít, hogy ki milyen alapkészségekkel, tudással rendelkezik, mert ezekre épülnek az új képességek, készségek. 

Keretek szorításában 

Tréningjeink tematikusak, lévén, hogy a fejlesztést nem igen lehetne másképp elérni, ha az ott folyó munka nem terezetten, hanem valamiféle ad-hoc módon zajlana. 

A mai rohanó világban (sajnos) nincs idő egy-egy fejlesztési területet egy fél napig körüljárni, de még arra sem, hogy egy napig foglalkozzunk egy témával mélyebben. Az időtényező mellett sokszor a fejlesztő munka körülményei sem kifejezetten ideálisak, a kettő együtt pedig kifejezetten nehézzé teszi az elmélyült fejlesztő munkát. 

Egyértelmű tény, hogy az emberi tanulási képességek, a tanulás folyamata, a személyiségek nyitottsága-zárkózottsága, a különböző képességek, készségek szintje, az ön-társismereti szintek, a szocializáltság foka meglehetősen eltérő minden közösségben, és amelyek fejlesztése adott kereten belül lehetséges, az emberi korlátok figyelembevételével. 

Ezért mindenképpen lényeges, hogy a vállalat vezetésével olyan (reális) fejlesztési programot alakítsunk ki, amely a rendelkezésre álló keretek és lehetőségek függvényében, a szükséges részcélok elérésével megvalósulhatnak. Fontos eleme lehet a tréning előkészítésnek az előzetes helyzetfeltárás, adott estben a munkahelyi folyamatok megfigyelése az „on the job” módszerrel. Az „idegen” előtti munkavégzés sosem életszerű teljesen, de ezzel együtt a tréningvezető mindenképpen hasznos benyomást tud szerezni a résztvevői körről, illetve a részletes vezetői feltárás segíti a jelen helyzet megértését és az ebből fakadó elvárásokat. 

A tréningre sok esetben a vállalat székhelyén, vagy telephelyén kerül sor, ami nem ideális abból a szempontból, hogy nem tudnak a résztvevők távol kerülni a napi munkakörnyezetüktől, és így a gondolati eltávolodás is nehezített. Mivel munkaidőben zajlanak a tréningek zömében, így ha a munkahely sincs távol, a kísértés túl nagy ahhoz, hogy ne térjenek vissza akár csak „öt perc” erejéig a munkájukhoz a résztvevők. 

Számtalan kisebb-nagyobb zavaró tényezővel küzdünk meg a tréningek során a technikai kivitelezés szempontjából, és az esetek többségében jól kezeljük a helyzeteket. Ezzel együtt sem könnyű a figyelmet, az aktivitást és az érdeklődését fenn-megtartani. (A résztvevők alapmotiváltságát később érintjük, mindössze most annyit jegyzünk meg, hogy vannak helyzetek, amelyek túlmutatnak a tréningvezetői hatáskörön, de igyekszünk azokat is a lehetőségekhez mérten adekvátan kezelni.)   

A figyelem és érdeklődés megtartása folyamatos feladata a tréningvezetőnek. A különféle külső és belső „negatív elemek” hatásának fel-kioltására szerencsére egy kiváló eszközt és módszert alkalmazhatunk tréningvezetőként, és ez nem más, mint a JÁTÉK.  

Tanulás másképp 

A tréning keretében a játék élményét a strukturált tréning gyakorlatok során élik át a résztvevők.  Alapvetően minden tréning jellemzője a fejlesztés, mert ha együtt vagyunk, a társas hatás mindenképpen érvényesül, csak éppen a tréningen a tudati szintre emelés az, amellyel elérjük, hogy ne csak hatás-ellenhatás legyen, hanem értelmezés is, ha tetszik kognitív feldolgozás. A kognitív feldolgozás azért szükséges, hogy feltárjuk az ok-okozati összefüggéseket és a racionalizálással a meglévő tudás „közé” beillesszük, integráljuk az újszerű vagy újonnan megismert képességet, gondolkodásmódot. 

A különféle strukturált gyakorlatok adott célok elérését szolgálják, de jellemzően szinte mindegyik gyakorlat komplexnek tekinthető. Adott típus esetleg jobban szolgálja – közvetlenebbül segíti - pl. a bemelegítést, a feszültségek oldását, vagy a konfliktus szituációkban az alkalmazott konfliktuskezelési stílus beazonosítását, hatásának vizsgálatát és a többi, de mindegyik önismereti elemet, kommunikációs fejlesztést, stb-t is tartalmaz. 

Mivel egy-egy gyakorlat több cél megközelítésére is alkalmas, ezért a csoportmunka során az adott célnak legjobban megfelelő eszköz kiválasztása az egyik legfontosabb tréningvezetői szakmai feladat, hiszen másként csak minimális hatást érhető el, ami pedig semmiképpen sem nevezhető fejlesztésnek. Többek között ezért is részesítjük előnyben a saját magunk által összeállított, konkrét céloknak megfelelően tematikusan felépített, egyedi tréningprogramokat, a „dobozos”, netán külföldről behozott, „kész” programokkal szemben.    

A játék, az komoly dolog! 

A játék rendkívül fontos eszköz a túl erős, feszültséget keltő késztetések, valamint a kudarcból eredő frusztrációs élmény csökkentésére. (És ezért lenne jó, ha az ember egész élete során az önfeledt játék nyújtotta szabadság élményt átélhetné, és ebben a hobbi tevékenységek kiváló lehetőséget nyújtanak.)  

Erik Erikson gyermekpszichiáter kutatásai során igazolta, hogy azoknak a felnőtteknek az élete a legizgalmasabb és legteljesebb, akiknek játékai gyermekkorban színesek, változatosak voltak, és játékosságukat meg tudták őrizni felnőtt korukra. Nos, nyilván felnőtt korú emberek esetében nem munkaidőben végzett különféle online játékra kell gondolni (bár kétségtelen, hogy olyan is van, de annak az oka egészen más.) Amikor egy felnőtt ember valamilyen fizikai, szellemi vagy erkölcsi problémahelyzetbe kerül, pontosan tudja – sőt akár még ki is mondja -, hogy „ez nem játék, ez komoly dolog!”. 

Erikson pontosan ezekre a helyzetekre gondolt, hiszen a játék egyik legfontosabb vonása, hogy csökkenti a túl erős késztetéseket, és redukálja a frusztrációt, a félelmet a kudarctól azzal, hogy tudatában vagyunk annak, hogy „ez csak játék!” 

A gyermekek számára a játék komoly dolog, hiszen minden igyekezetével őszintén, tisztán játssza el a rá osztott szerepet, betartja a szabályokat, ugyanakkor a tevékenységének minden pillanatában tisztában van azzal, hogy játszik. Éppen ez teszi felszabadulttá, és miközben komolyan veszi a játékhelyzetet, pontosan tudja, hogy „játékból” teázik, örömmel és felszabadultan tevékenykedik, ismétli, éli, tanulja mindazt, amit a felnőtt környezetében tapasztal.  

ALITERA tréning

A felnőtt emberek viselkedésében sajnos igen gyakran hiányzik ez a fajta játékosság, a cselekvés öröme, a meghátrálást, a kudarcot nem ismerő, de mégis könnyed magabiztosság, ami eredményesebbé és vélhetőleg hosszabbá tenné az életet. Pontosan ezért élünk a tréningek során a játékos gyakorlatokkal, hogy, ha a mindennapokat nem is tudjuk alapjaiban megváltoztatni, a kockázatmentesen átélhető, kipróbálható játékos helyzetek feszültség oldó ereje mindenképpen lényeges, hogy jelen legyen! 

A szükséges pozitív SAJÁT élményt könnyen átélhetik a tréningen résztvevők, hiszen itt nincs megfelelési kényszer, ami meggátolhatja önmaga képességeinek, készségeinek könnyed kipróbálásában. A sokféle visszajelzés, pozitív saját élmény hatására a hétköznapokban könnyedebben, magabiztosabban tudnak majd bizonyos helyzetekben reagálni. 

Lényeges, hogy az utólagos megbeszélés során ne a jó-rossz viszonylatában gondolkozzunk, hanem a helyzetre adott választ, valamint az adható alternatívák hatékonyságát vizsgáljuk meg, hogy adott szakmaiság mellett valóban mindenki megtalálja azt a megoldást, ami számára is képviselhető és összhangban a vállalat értékeivel is. 

Szerepjátékok során gyakran találkozunk „lámpalázzal”, illetve a szerepek során a „tettetés”, azaz a „mintha” helyzetek és szimbólumok alkalmazásának bátortalanságával. A „nyilvános” szereplés miatti feszültséget könnyen tudjuk oldani egyrészt a körülményekkel, de ennél sokkal fontosabb, hogy a szerep megfelelően előkészített legyen. 

Pontosan emiatt, a kissé zavart állapot miatt lényeges, hogy adott esetben, amikor célzott, tematikus feladattal dolgozunk, a szerepek vagy felolvasható szintűen kidolgozottak legyenek (pl. ez időkorlát esetén jó, illetve „biztonsági tartalék”, ha nehezen aktivizálható a tréning elején a csoport). Azonban adott esetben a spontaneitás éri el ugyanezt a hatást, de hogy éppen mikor és melyiket, milyen formában érdemes alkalmazni, az alapvetően a tréningvezetői kompetencia területe, melynek alapja a hosszú évek gyakorlata, tapasztalata.

Éppen ezért (is) a legtöbbször az előzményekkel és egyéb információkkal bőven körülírt szituációs kártyákkal, és a csoportok önmaguk által alkotott „forgatókönyveikkel” vegyesen dolgozunk, attól függően, hogy mi a cél, és milyen a csoport összetétele. 

Nagyon fontos a „mintha” helyzetek, a „tettetés” és a szimbólumok alkalmazása, mert így tudunk elszakadni a valóságtól. Márpedig, ha fejleszteni akarunk valamit, akkor elengedhetetlen, hogy elszakadjunk a mindennapi életterünktől, problémáinktól, szerepeinktől. 

A felnőtt ember nehezebben tud „kilépni” az adott szerepköréből, de azért nem lehetetlen. Mindenki jól ismeri a rögtönzött játékokat, amikor is egy férfi minden további nélkül női szerepet tud eljátszani és fordítva. Ehhez az kell, hogy lélekben „azonossá váljon” a szerepével – azaz empátiával beleélje a másik helyzetébe magát -, mert csakis ekkor képes félelemmentes könnyedséggel előadni azt, ahogy valójában a világról (emberi viszonyokról, a viselkedés erkölcsi vonatkozásairól, a mindennapi tevékenységekkel kapcsolatosan, stb.) hogyan gondolkodik. 

Egyik fontos módszerünk, hogy a „kívülről” bevitt szituációkat alapozáshoz, az elvonatkoztatás érdekében alkalmazzuk – a tettetés, a beleélés érdekében -, és a feladat második részében mindig az adott vállalati problémával foglalkozunk, teljes mértékben alapozva a résztvevők szakmai tudására. Az elvonatkoztatott általános megállapításokat a megbeszélés során „átültetjük” a konkrét probléma/személy megoldási lehetőségeire, immár a vállalati szituáción belül, célzottan.  

Valójában, nem teszünk mást a strukturált feladatokkal, minthogy speciális – vállalati - didaktikai célokhoz szükséges viselkedésváltozás kiváltása érdekében alkalmazzuk, és egyúttal az ehhez szükséges és megfelelő tanulási folyamatot kívánjuk beindítani. Ehhez a folyamathoz a játék, mint eszköz és módszer, kiválóan alkalmas, hiszen mint láttuk, az egyik legfontosabb funkciója a gyakorlás. 

A játék folyamatában a gyakorlás azonban nem bizonyos elemek, fázisok begyakorlását jelenti, hanem olyan viselkedéselemek próbálgatását, melyet később - a munkában, a mindennapokban – a valódi cél elérése érdekében kombinálódnak a meglévő ismeretekkel, készségekkel és lehetővé teszik a feladat eredményes megoldását. 

ALITERA tréning

Motiválni tudni kell! 

Kétségtelen tény, hogy az érzelmi, a gondolati, vagy a cselekvési szinten való személyes bevonódás a különböző feladatoknál eltérő, és minden csoportnál - a csoportdinamikai hatások következtében - a hangsúlyok is máshová kerülnek. Ezzel együtt is a strukturált feladatok hatásmechanizmusa általános érvényű, ugyanakkor tisztában kell lenni az objektíven befolyásoló tényezőkkel is. Ezekre részben a tréning előkészületeiben kell különösen figyelni, pl. a célok, a tematika, és a tréningforgatókönyv összeállítása során. 

A tréning menetében az adott feladat felhasználási körülményeit és a csoport összetételét kell különösen szem előtt tartani. Nem mellesleg fontos tényező, hogy mindezeket milyen szemléletű, milyen személyes kisugárzással bíró, milyen mélységű személyiség-lélektani és szociálpszichológiai és szervezetfejlesztői ismeretek és milyen tréningvezetői tapasztalat birtokában tervezi, fogja össze, valósítja meg - azaz vezeti egy tréningvezető.  

Annak érdekében, hogy a tréningen – lehetőleg minden - résztvevő saját élményt szerezzen a gyakorlatok során, a megfelelő motiváció elengedhetetlen. Sok esetben a vállalati tréningen való részvétel „kötelező” – ahogy azt a bevezetőben jeleztük már -, és mint ilyen alapvetően negatív fogadtatású. Az előkészítés során megírt vezetői levél szimpatikus is lehet, de sokkal többet nem jelent. 

A tréningvezetőnek ezért nagyon lényeges alkalmazni olyan strukturált játékokat, amelyek a tréning különböző részében kifejthetik pozitív hatásukat. 

A mozgásos feladatok szünetek előtt vagy egy komolyabb kognitív feladat után kifejezetten hasznosak. Ugyanakkor nem mindenki vesz részt szívesen ezekben a feladatokban. Ezekre a helyzetekre egyrészt előre fel kell készülni, illetve mivel mindenre nem lehet (pl. egyéni averzió valaminek a viseletével szemben, stb.) ezért igen rugalmasan, empatikusan kell kezelni a helyzeteket. 

Minden esetben fontos értékelni az egyén önmagához képes tett erőfeszítéseit, ha pl. nem szeretne szerepelni, de mégis elvállal egy szerepet, a taps mindenképpen jár neki! Egyéb apró tárgyi jutalmak – főleg, ha azok némi humort is becsempésznek – kifejezetten segítek a további feszültség oldást, és az „ez csak játék” szituáció megélését is, némi „feladat” érzéssel vegyítve, hogy a felnőttek feladat centrikus világában is helyet kapjon. 

Azonban a „játszás” önmagában is jutalom, így a jó hangulat, az önfeledt játék biztosítása egyedi és mindenki számára pozitív jutalom, ezért érdemes élni vele a tréning során, amikor csak lehet!  

ALITERA tréning

Minden jó, ha „nemcsak” a vége jó! 

Amikor egy csoport úgy dönt, hogy, ha már itt van a tréningen, együttműködik a tréningvezetővel, sokkal hamarább lehet interaktív alkotó műhellyé alakítani a tréninget, mintha először az ellenállást kell kezelni. Azonban az ideális helyzet attól ideális, hogy viszonylag ritkán fordul elő. Így a játékok, a tréning közben alkalmazott motivációs eszközökkel, feladatokkal, a tárgyi eszközökkel, vagy édességgel való jutalmazást jól alkalmazva egy rátermett tréningvezető elérheti, illetve képes kioltani hosszabb-rövidebb időre, vagy teljesen is akár, a tréninggel szembeni negatív hozzáállást a foglalkozások során. 

Ez a motiváló hatás azonban „elpárolog” a tréning után igen hamar. Ahhoz, hogy a tréning során beindított folyamatokat a munkatársak meg akarják valósítani a hétköznapi munka során, szükség van a vállalat vezetőinek pozitív támogatására. 

A támogató vezetői magatartásnak a tréninget megelőzően is nagy szerepe van, de tréninget követően még inkább nagy a jelentősége, hiszen a tanulási folyamat elindult!  Ezért a tréningbeszámolóink olyan mélységűek, hogy a vezetés pontos képet kap a csapat aktuális állapotáról, a feltárt problémákról, az arra adott válaszokról, a lappangó problémákról, a további fejlesztési területekről, és az után követésről. 

A tréning után követést kiemelten fontosnak tartjuk - hiszen mint írtuk fentebb -, folyamatot indítunk be, amelyet számos külső és belső tényező akadályozhatja, vagy módosíthat. A negatív hatás pedig egy, még nem igazán mélyen gyökerező viselkedést könnyen gátolhat, kiolthat, ami kudarc élményhez vezethet. 

Fontos, hogy a kezdeti lelkesedés ne törjön meg, és mivel mindenkinél más és más a tanulási folyamat, ezért a kezdeti, még bizonytalan lépéseknél ott kell lennünk, hogy támogassuk a tréningen részt vett csapattagokat. 

Coaching programunkkal a vezetők számára adunk további személyre szabott támogatást a vezetői munkájához. A „vezetői magány” jól ismert probléma, a munkatársakkal való együttműködés pedig más dimenzióban zajlik egy tréning után. Akár jelen volt a tréningen a vezető, akár nem, mindenképpen lényeges a támogatása, hogy pontosan értse és megértse az aktuálisan a zajló folyamatokat, hogy a szituációkhoz mérten minél adekvátabban reagálhasson. 

Összességében elmondhatjuk, hogy 360 fokban támogatja fejlesztő programunk a vállalat megújulását, fejlődését, versenyképességének növelését. Számunkra az ügyfélkapcsolatok fejlesztése küldetés is egyben, mert hisszük és valljuk, hogy a munkatársak, vezetők képességeinek fejlesztése a leginkább megtérülő befektetés! 

A munkatársak és vezetők képességeinek fejlesztése, ha tervezetten és rendszeresen jelen van a vállalat életében, akkor a mai gyorsan változó világban a vállalat alkalmazkodási, reagálási képessége biztosítottá válik, a versenyképessége növekszik. Ezek a képességek azonban nem működtethetőek „kattintásra”. 

Az ügyfélkapcsolatok terén megfigyelhető egy paradoxon jelenség. A magas szintű technikai szint mellett – és amelynek biztosítása folyamatos elvárás – a személyes vevői-ügyfélkapcsolatok, a személyes, egyedi vevői-ügyfélkiszolgálás magasan felértékelődött. A „régi”, a tranzakció alapon rögzült gondolkodásmódok, magtartásformák a „régi” válaszokat hívják éltre, amelyek mára nem kívánatosak. A ma kívánatos kapcsolati kommunikációt azonban nem lehet „csak” elmondani, „beoktatni”. 

Ahhoz, hogy az újszerű gondolkodásmód „átmenjen”, az ügyfél-centrikus gondolkodás vállalati szinten érzékelhető legyen, aktivitás kell. Meg kell érteni, érezni, próbálgatni kell, és erre, ehhez a csoportos fejlesztő módszer, a tréning a leghatékonyabb forma, és, ha rendszeres, tematikus fejlesztési terv szerint valósul meg vállalati szinten. 

Jó hangulatú, fejlesztő tréningjeinket szívesen ajánljuk Önnek, csapata, munkatársainak, vezetőinek fejlesztéséhez!  

Forduljon hozzánk bizalommal!

„Semmiben sem nyilvánul meg olyan világosan az emberek jelleme, mint a játékban.”

Lev Tolsztoj

A cikk teljes - kibővített - terjedelemben megjelent az ALITERA Hírmagazin 2016/Nyár-i számában.